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伟大的复利 |
推荐序
30多年前，我们圣农起步于闽北一家很小的养鸡企业，没人能想到今天会成为亚洲最大的白羽肉鸡全产业链企业。因为养鸡这个行业不是风口行业，很辛苦，无法短期见效，很多人望而却步，知难而退。但我们38年来一直在这条路上坚持与坚守，这让我们获得了巨大的时间复利，今天圣农已经成为鸡肉这个超级品类中当之无愧的隐形冠军。
自序
年少时，我想成为一个作家，那只是一个很朦胧的想法，也许是写小说的，也许是写散文的。那时的某个假期，我读了许多经典书目，包括《十日谈》《荆棘鸟》《百年孤独》等。我还想成为一个成功的商人，在初中时代，还计划去广州淘金。但等我进入大学的时候，第一代广州模式已经完全被电商颠覆了，第一代工厂主也基本被雨打风吹去了。
第一章 国家的复利
2021年，我们又踩在了一个时代的节点上
大家都知道，前中国首富曾经说过：“清华、北大都不如胆子大。”显然，在高杠杆的扩张周期中，这就是金科玉律。但今天这一切都变了，首先，靠粗放型投资带动经济回报的范式已经不成立了。我们举一个例子：中国目前起码有1亿平方米以上的已建商业综合体属于重复开发、无效开发，其中大量商业综合体没有营业过一天，或者从来没有靠经营赚到过钱。那为什么过去要盖那么多呢？因为只要有配套商业性质的楼宇，就能批到地盖住宅，住宅那一部分非常赚钱，足以覆盖这一部分的成本。其次，早年消费者对软件的要求很低，综合体可以粗放经营，但今天消费者已经不吃这一套了。
现在做好一个商场，需要从前期的建筑设计、建筑配套到内部的商业组合设计，再到后期的招商运营能力、数字化能力，进行一体式考虑。前些日子，黑石资本谋求整体收购SOHO（这个交易已终止，关于为什么终止，我们这里不做讨论，只分析它当初的构想和底层逻辑）。大家可能不知道，黑石还拥有全球著名的酒店希尔顿（Hilton）集团，故而当其收购大量商业综合体的时候，一定会考虑到全局性经营，将高档酒店引入被收购的综合体，改造优化写字楼和商场，使得这块地不断升值。所以，当中国商人的思维还停留在盼着国运昌盛，等地价上涨的时候，领先的资本已经在玩专业活儿了。
我可以断言，在未来胆子大不如专业主义重要。各行各业都需要一批专业的人。那什么是专业主义呢？这和大家热炒的长期主义有什么区别呢？
（1）专业主义更关注某个行业和事情本身，而不是持阿Q的精神胜利法。
（2）专业主义有更务实的表现，它以专业素质为核心目标。
我觉得强调长期主义，不如强调专业主义，因为最终还是专业硬才能有饭吃，才能活得久。长期主义容易变成口号，或者变成借口，如果你不适合这个领域，再长期也没用。专业主义，尤其适用于个人。我们一定要相信，作为普通人的我们，要想过得体面，最终靠的是自己对一个领域的极致专研。
藏在县城的万亿生意
小哥说，他每换一家店就被要求重新换按摩手法，这让他觉得很麻烦。或许这就是中国数以千万计的人的问题所在：从来不愿意主动改变和学习，终其一生跟随着命运随波逐流，即使非常非常辛苦。小哥的一生可能会在不同的店里给人捏脚，他早已接受了这个结局。而在中国，足浴按摩这个产业保守估计有1000万以上的从业者，他们的出身与命运大多相似。
农村的人口流失已经非常严重，所到之处，基本上看不到年轻人。在一个村里，我们看到大妈们在路边晒黄豆，用极慢的速度翻筛，对她们来说，时间是最不值钱的。很多农村，如果没有卷入新的社会分工，除了修了柏油路，几十年来都没有太大的改变。而像浙江桐庐这样的快递之乡，早已发生了翻天覆地的变化，福建甚至出现了镇级市。
如今，农村的很多土地承包给了大户或企业。江苏基本是平原，非常有利于机械种植收割，对劳动力的需求大幅下降。
根据第六次全国人口普查数据，居住在农村的人口为6.74亿人，占总人口的50.32%。到2014年年底，中国农村劳动力共有40506万人，其中从事非农产业的农村劳动力22629万人，农业劳动力为17877万人，职业农民已经降到了历史上的最低比例，并且会持续下降。一个基本判断是：中国的城镇化尚未达到饱和，还会继续保持增长，我们也需要解决农转非之后的很多问题。
高速大牌是全国市场品类兴衰的最好见证。除了白酒外，在高速大牌猛砸广告的主力品类是电动车、家居（卫浴、厨电、家具）。家居市场是伴随着中国房地产而生的品类。连续40年的城市化进程，使得这个市场诞生了大量的巨富企业。而今天，中国的房地产走到了拐点，家居品类亦走到了拐点，这里就诞生了大量的新机遇，同时会有很多老玩家被淘汰。
我认为，中国自行车市场的消费升级是电动车，而不是小轿车，更不是新能源汽车。中国家用小轿车市场已经接近饱和，剩下的需求更多的是置换，所以二手车市场正在崛起，大规模买第一辆车的需求已经进入下降通道。我看到江苏淮安市市中心的商场门口，停着密密麻麻的电动车。据估算，这个城市电动车的保有量为30万—40万辆，但常住人口才不到200万。我站在十字路口，惊讶于这个城市竟然有这么多电动车。所以，当很多人吐槽为什么雅迪能赞助世界杯，并对此百思不得其解的时候，就暴露了自己并不了解中国的基本事实。
中国最广大地区的普通人民依赖电动车和摩托车生活，而不是轿车，也不是地铁。电动车需要两三年换一辆，那些来自2856个县、41658个乡镇的城市打工者，都是电动车和摩托车的主力用户。电动车市场是一个成长于四环外的万亿级市场。雅迪已经于2017年突破了年销400万辆的关口，紧随其后的还有爱玛等品牌，均实现了连续性的快速增长。如果你觉得5000元的雅迪和2000元的爱玛档次低，那么你就大错特错了。在拼多多上搜索，会出现很多500—800元的电动车。如果你认为肯定有很多差评，那就又错了，我看到的几乎全是好评，并且是晒图好评，而背景基本都是农村的环境。所以，电动车已经形成了分层，它们内部也有一个鄙视链，这种鄙视链是一线城市的很多人所不能理解的。
vivo和OPPO的成功是有理由的，也是极难复制的。它们的下沉能力达到了中国邮政的水平。江苏北部的一个小镇有一条“商业街”（如果可以称为商业街的话），一纵一横不到100米，vivo和OPPO店基本占据必经之处的核心位置。
vivo和OPPO在整个印度的覆盖也是做得相当好，甚至还冠名了地铁站，整个地铁站都是vivo蓝。这要归功于vivo和OPPO精细运作的地面渠道。地面渠道的组织能力是一种短期内无法复制的能力。这对我们的启示是，欲成霸业，必先与泥土为伴。所有的空中楼阁，都只是幻觉；所有的幻觉都如雾亦如电，随时会消失。
如果从未见过真的，是不是假的就是真的？
三星是从模仿起家的，只是它后来做大了，就成了高端品牌了。看到这一点，再来看山寨这件事情，就很有意思了。从短期生意来看，这是一条借船出海的捷径；从长期生意来看，我们需要花数倍的精力去思考我们的长期核心竞争力是什么。但第一步往往是激进的。
如果你的生活圈子很封闭，很少离开所在的县城，也不去省会城市，周围人也鲜有用正品的，那么你接受并认可山寨的概率是极高的。
那么我们是不是要思考一个问题：正品如何补足自己的短板，来真正适应中国市场？这么多年过去了，中国市场分裂出了无数层，所以不能用西方商业理论来概括，更需要对本地市场深入理解。
在一、二线城市连锁品牌已经饱和的情况下，肯德基、麦当劳、德克士最多只能覆盖到人口30万级的县城，且县城里品牌化依然是非常原生态的。中国连锁业态应该放弃饱和市场，真正重视并进入下沉市场，改变基于大人流模式的加盟方法，定制出适合几十万人保有量的县城的模式。
服装连锁业态中，海澜之家、柒牌、七匹狼已经锚定了县城的高端品牌，很多县城的高收入人群，逢年过节必须买一套以上三个牌子之一的西装，而售价可能是上万元。
酒店产业中，一般带有“国际”“时代”的就是县里的高档酒店，一定要金碧辉煌，并自带洗浴中心。在大城市，如家、汉庭被认为是廉价的酒店，放在全国看，这是大错特错的，商旅不一定是“五星级酒店—机场”的路线，一个县城到另一个县城做买卖也是商旅。大量的私人小旅馆依然存在，100元以下和100元—198元一天的价格区段都存在着巨大的市场。尚客优是在这个领域做得最强的，已经成了中国第四大酒店集团。
这就是一片万亿级的市场，谁能够用最有效的方法在这里建立起品牌，谁就能做大。
县城的开店法则
商业世界总是那么奇妙，它既螺旋上升又循环往复。
就好像开店这件事，要是在几年前，你和投资人说到线下开个店，投资人一定觉得你脑子坏了，但是今天投资圈都在积极寻找能开店、擅长开店、能开很多店的人和项目。所谓“三十年河东，三十年河西”说的大概就是这样的情况。
一方面资本都在寻找线下项目，另一方面曾经在线下开店的巨头们在全球范围内都遭遇了重挫，尤其是在中国。无印良品（MUJI）连续降价，宜家净利润暴跌……
开店，从来都不是一件容易的事。即使你是世界级的巨头，在今时今日的中国线下市场中，仍然大概率会饮恨收场，而门店又是一个最古老的商业模式。早在东周时期，中国就已经领先世界出现了很多门店，其中最古老但最有生命力的就是客栈和酒家。线下创业和线上创新的一个巨大区别是，它更像是一道证明题，你需要用新时代的解题方法去解答这个千古永存的生意的题目，而不是向线上去证明你的猜想是成立的。
尚美生活集团和北欧家居生活馆ONEZONE的创始人马英尧先生拥有6000家门店，涵盖酒店、KTV（歌厅）等。我和他就开店这件事从各层面和维度展开了深入的探讨，现对谈话内容进行深度加工，力求厘清逻辑、消除碎片、适当编排，并尽可能保留思想的碰撞。
线下不可取代，但线下早已是红海。为什么今天商界的热情又回到了门店？因为线上已经饱和了。但这个逻辑有个重大的缺陷，那就是谁说线下不饱和呢，10年前线下就已经出现饱和了，所以人们才去做电商的。今天回到线下的大多是铩羽而归，因为线上更血腥、更难做。
所谓跨界打击，是存在的。但前提是你跨进去的那个行业，别人懂的你都懂，别人不懂的你也懂，那么你是可以打击的。如果别人懂的你不懂，那么还没轮到你拿出技能，就被打死了。2020年失败的绝大多数零售项目都是如此。
所以，你做线下的理由绝不应该是线上不好做。
在过去10年，媒体不关注、资本不关注，不代表线下就没有机会。过去的10年，华住集团、安踏的市值都从几十亿元升到千亿元；森马布局童装，把握住了街铺转型购物中心的流量红利，成功超越了自己的“师父”美特斯邦威，实现了超过20亿元的净利润；尚美生活从小镇出发，渐渐成为中国第五大酒店集团。
尽管这些轰轰烈烈的、千亿级的生死演变被所谓的主流人群漠视，但它们一直存在着，不是因为今天流量变化，主流人群又发现了一个什么洼地。
马英尧说：“互联网经济来袭的时候，我们也经历了自我否定的阶段，很焦虑，担心被颠覆，担心自己的护城河突然就不在了，然后急急忙忙在O2O（Online To Offline，即线上到线下）和所谓互联网项目上花了1亿多元，但后来发现都是伪需求。线下的本质从未变过，只有坚守本质才是核心价值。”
马英尧提到了他做酒店入住率调研的一个场景，他每次去一个城市都是坐最晚的班车，半夜到达。这个时间是获得酒店入住率的最佳时刻，因为过了零点除了极少数突发事件，大多数酒店住客都已经订完房间睡觉了。他总是装扮成旅行社的导游，到酒店询问：“你们还有多少间房？我这儿有一批旅客临时要住店。”这个时候，前台一定会很认真地去算还剩几间房。然后他再问：“你们一共有多少房间？我过几天还有一批旅客要来。”这时候前台告诉他的一定是真实的数据，他一算就得出当天的入住率了。用一个晚上的时间把县城所有的酒店走一遍，他就知道这个县城的大致情况了。
一线、新一线、二线城市与三、四线城市有本质区别，一线、新一线、二线城市放在一起看还算大致接近，但是很多人把二线城市和三线城市放在一起看，这是个很大的错误。二线城市和三线城市的本质区别在于，二线城市多少都有一定的产业集群，有产业才有成规模的人才引入，而三线城市大多没有成规模的产业。二线城市还有能力拆迁，三线城市就不太喜欢拆迁了，就直接在边上圈块地盖新城，购买者也主要是本地人，这决定了开店的本质差别。
在黄金发展期过后，很多经营者开始盲目尝试下沉。“下沉”从某种角度来看是一个伪命题，其实没有下沉市场，只有分级市场。一、二线城市的商业模式拿到三、四线城市甚至小县城套用，后果会很惨。有人说，用一线城市的品牌复制国外的东西，叫作“借鉴”，而用三、四线城市的品牌复制一线的品牌却叫“山寨”，这本身就是一种错误的观念，是一种偏见，本质上是傲慢。在三、四线城市开店离不开更高的定倍率、更强的销售沟通，缺了这两个是必输无疑的。如果将一线城市的开店方法直接搬到三、四线城市，那么最后会“死”得连骨头渣都不剩下。因为这里很少有流入人口，都是固定的人流。
在一、二线城市，消费者通常有明确的消费目的和清晰的消费路径，因为时间就是金钱，而在许多小城市，这个前提条件是不存在的。
马英尧说，在尚客优酒店里，有60%以上的客户在线下门店问价，而预约客户只占40%以下。那些拉着行李箱在县城游荡到晚上10点的人，并不知道自己今晚要住在哪里，也没有计划什么时候离开，他们心里想的就是因为天黑了，所以住店吧，今晚不回去了，明天再说。这种强随机性的消费，让无数品牌在所谓的下沉之路上死得很惨。并且消费者的心理特征也不同。我去小县城出差的时候，在内衣店发现了一个细节：在大城市受欢迎的豪华内衣店，在县城往往门可罗雀，真正卖得火爆的是那些在门口放几个篓子，里面塞满了五颜六色的内衣，然后在一堆内衣上插个牌子，写着“3件100元”的小店。
而这种门店，在一、二线城市看来，根本是不入流的，很多人可能连进都不想进。这里的基本心理特征是什么呢？小县城的大多数普通女人一辈子都生活质朴，她们对特别豪华的店以及比顾客还多的营业员感到紧张，这会导致她们放弃购买。
一个门店能否做成功的决定因素不可能只有一个，深究背后的根源，至少有五个因素。这五个因素是选址、品牌命名、品牌logo（标识）、内容、客流加价率，它们会对门店的成败起到至关重要的作用。
门店的租金和位置好坏的关系永远呈正相关，位置越好，租金越贵，对门店盈利的影响也越大。选址永远是开店最重要的事，没有洼地，没有秘籍。用六个字概括开店重点，那就是位置、位置、位置。
在经济高速增长的近10年中，全国商业地产总面积飞速上升，据中国指数研究院发布的《2018中国商业地产发展白皮书》，仅2018年上半年，全国300城商办用地推出规划建筑面积就已经达到了1.2亿平方米，同比增长15.6%，成交0.9亿平方米，同比增长11.8%。
商业地产的高速发展，曾为不少品牌带来机遇。作为具有吸引客流量能力的“门面标配”，许多商场在经营初期会为了降低空置率而为大型连锁品牌提供低扣点、无保底租金、长回款期、优质地段、大型广告等优惠服务。在经营初期结束后，商场会更青睐内容多元化的消费场景，不再甘心将大面积的优质铺位继续保持低价交给这些连锁门店。于是优惠条款取消，门店的盈利压力旋即上升。
2018年上半年，我国商业地产成交楼面均价2334元/㎡，同比下跌7.4%，国内的商用地产整体供应已经过剩。这从我们的日常生活中就能够感受得到，身边的大型购物商场越来越多，在上海几乎每个地铁站附近都有大型商场，新楼盘附近的购物中心更是标配。
购物中心的压力直接转嫁到品牌头上，许多连锁品牌扣点上升，一方面失去了引流能力，另一方面失去了商场给予的福利，在双重打击下，门店和购物中心的博弈关系开始崩盘。在这种前提下，更要必须好好思考选址，尽量选择对品牌来说最好、性价比最高的位置。
品牌命名是第二重要的开店因素。在给品牌命名时，马英尧选择了尚客优，谐音是thank you（谢谢你）。在如今的商场中，有多少个品牌你念都念不出来？又有多少个品牌，你能看一遍就过目不忘？
顾客的核心记忆点来自品牌的logo，像无印良品和宜家，在看到这些品牌的时候，大部分顾客可以直接回忆起它们的logo，这就是品牌logo的影响力。在最热门的商区，在鳞次栉比的招牌中，这些经过设计的品牌logo会深深印在顾客的脑海里，对门店来说，这是最省钱的广告。
尚客优的客户有60%来自线下门店问价，他们拎着行李箱就走进去了。为什么走进尚客优？不光是因为选址，还在于店铺的招牌大，有记忆点。大红色的招牌在很远处就能看到，且看到就能记住。可能他们在市里转了一天，最后在找住处的时候忽然想起来白天见过一个叫尚客优的酒店，然后才有了拎着行李箱走进去的行为。
对门店来说，内容主要是指一个门店对消费流程的把握。在单一门店内多线开花，很可能让消费者感到混乱。你能想象在咖啡店里卖袜子的场景吗？你会在买咖啡的同时买一双袜子吗？大部分人不会，但在买咖啡的同时买一个咖啡杯或者三明治，就很有可能了。内容对一个门店的经营非常重要，增加或减少，都会产生很大的影响。
20年前的中国，三星级宾馆有很多。这些宾馆里普遍有健身房、会议室、洗衣房、餐厅和咖啡厅，但这些都是不盈利的，大都是宾馆的冗余内容。有这类高端需求的住客大多会直接入住五星级大酒店，而对于一般游客或轻办公人士而言，健身、洗衣、咖啡的需求都是没有必要的溢价。于是三星级宾馆在全国范围内遇冷，快捷酒店乘势而起，它们以更低的价格和更简单的服务开遍全国。也就是说，在20年前，一个酒店取消健身房和会议室，或许才是明智的。
但20年后的今天，需求又回来了。人们又开始需要这些了，健身、会议、洗衣、早餐成为住客们的关注点，拥有这些设施才是酒店服务和档次的基本体现。所以说，把握和及时调整门店内容是很重要的，其中的变化能够直接影响门店的经营和用户消费频次。
价格是盈利的关键，根据不同的客流，商品的价格也必须做出调整。不同客流的门店，加价率是不一样的。
做生意必须知道自己面对的是什么流量，在一线城市可以开面积很大的低价店，因为人们的消费频率高，客流量大，但在四、五线城市这么玩就不行，客流量小，消费频率又低，如果客单和毛利再低，店铺经营就有危机了。
因此，应该根据客流量调整客单价，配合不同的销售打法，灵活定义自己的商业模型。在有些情况下，标准化可能反而会拖累门店的经营，因为越标准越难下沉。所以，做人要灵活，开店也要灵活。
下沉市场彻底改变了
能在中国的生意场上活下来的人，没有笨的。这句话，请反复读读，直到记住为止。我们不能把学历高、有文化、高大上的概念说得溜就等同于聪明。在中国的语言体系里，更多的时候，有信誉、讲义气、善于妥协、灵活才等于聪明。
我认为在当下及未来打造下沉网络最重要的是做到这四点：（1）没有架子，和加盟商迅速打成一片。（2）根据具体情况给予加盟商最大的支持。（3）从加盟商的角度出发思考问题，这样才能获得他们真正的支持。（4）与加盟商不是“割韭菜”的关系，而是共生关系。
没有雄厚资本支撑和激进的做法，就无法快速打开市场，打不开市场就无法获得小业主们的认同，显然，如今战局进入了没有运营经验就无法与小业主们长期结盟的阶段。只有相辅相成，才能形成正循环，通过规模优势，降低运营成本，获取数据资源。
另外，各个资本向下沉市场投放了数千亿元的资金，使得很多企业在下沉市场快速收编单体门店，形成规模优势。这使得过去的盈利模式变得极度脆弱——过去的模式是收加盟费，而现在资本可以为了规模放弃这些。
第一批垮掉的是餐饮行业里的快招公司。快招公司就是以放加盟为唯一目的的销售公司。比如喜茶火了，有人立马推出一个99.99%高仿喜茶。巅峰时期，有的大型快招公司拥有上千个销售，旗下有100多个假品牌，覆盖几乎所有餐饮品类。
这一招在今天开始失灵了，一方面加盟商更加谨慎，另一方面消费者更加聪明。据行业内数据显示，很多快招公司半年内业绩掉了70%。
第二批垮掉的是快攻公司，快攻公司就是用资本堆的方式快速扩张，但是如果盈利模式无法建立，那么普遍在第二季度就“断粮”了。今天冷静的投资人看待项目时，一个基于单店的盈利模式是一定会考虑的因素。
巨头和资本并不看重短期收益，他们看重的是能不能把整个盘子扩大，变成一个大生意。所以在渠道侧，他们可以不收加盟费，甚至补贴并赋能，他们用强大的会员体系、运营能力、品牌势能帮小老板们把生意做好。而不是像过去那样，把货甩给小老板，收了小老板的加盟费就结束了。
在用户侧，巨头和资本已经完成了两轮对小镇青年的教育和洗礼，小镇青年的审美品位有了很大提升。2019年，淘宝聚划算猛增的用户量均来自下沉市场，苏宁零售云激增的门店数似乎证明了巨头的力量。资本和头部企业的合谋，正在快速催化整个下沉市场呈跃进式的发展。
电商平台侧，各大平台砸了几百亿元来拓展下沉市场，这对于原本传统的渠道可以说是致命的一击。此时各个行业的存量改造模式亦风起云涌，酒店、家电、超市、服装店和便利店的改造模式在3年内就会定下来。
用户侧、渠道侧、资本侧都发生了巨变。这三者相互作用，会使得各个行业发生跃进式的迭代。什么意思呢？第一代地面网络主要输出的是货，第二代地面网络主要输出的是品牌＋货，第三代地面网络主要输出的是品牌＋供应链＋数据＋运营。看懂这三代的区别，就看懂了未来5年真正下沉的奥秘。总结成一句话——“共赢互生是核心”。也就是说，各自做各自擅长的事情，同时对品牌而言，全方位的能力是必需的。
以酒店行业为例，第一代模式就是粗暴地放加盟，第二代有了更好的品牌和培训，第三代有一个强大的会员体系和运营体系，以此来帮助单体酒店赚到钱，击败同区域的对手。拿电器行业来说，第一代就是供货，第二代需要输出一个品牌＋供货，第三代必须帮助加盟商运营流量、拉客以及解决库存问题。
还在说下沉市场有机会的，为时已晚，因为下沉市场已经彻底改变了。
中国高铁，光荣与梦想
高铁的崛起带来一个意想不到的结果，德州扒鸡的销量直线下降，因为从德州到南京只需2个小时，时间短到都吃不了一只鸡。另外，周黑鸭、久久丫和绝味鸭脖围绕着高铁站铺设网点，开始出售零食零嘴，销量也节节攀升。
这一正一反，非常有意思。
当高铁形成了年20亿人次运量的时候，在550个城市（数量正在逐年增加）的站点就形成了全新的场景，在这样的场景下必然会诞生增速远高于平均GDP（国内生产总值）增速的企业。厨卫、家居和建材行业是上一轮房地产繁荣期和城市化进程中的获益品类，高铁是它们投放的重镇，玩法有很多样。
永达传媒就是赌对高铁的企业。永达传媒最初起步于户外大牌，周志强董事长告诉我，2011年，他预测高铁一定会崛起，于是赌上前半生赚的所有钱，用房子做抵押，竞标拿下了大量核心站点和核心线路的广告经营权，但当时并没有多少人认为高铁会成为下一代主流交通工具。这是一场豪赌，赌对的人，一遇风云便化龙。因为果断下手，目前永达传媒依然位列高铁传媒行业第一。
在对永达传媒的采访中，我发现了一些与其特质相似的企业，亦凭借着高铁的崛起实现了品牌的迅速跃升，而那些没有抓住时间窗口的品牌，则彻底失去了主导地位，甚至原有的地区优势也节节败退。
高铁旅客主要有三大出行目的：商务（约占37%）、探亲（约占25%）、旅游（约占15%）。而以上三种诉求覆盖的人群则是主流商务旅客和家庭旅客，也就是25—55岁的人群。
假设在湖南55个站点全线及枢纽型站点密集投放品牌广告，那么对于回乡的人来说，从上海出发到长沙，再转到自己的老家站点（某个县级市），会连续三次在三个地理位置看到同样的广告，于是便形成了某种认知——这是个大牌子。
白酒行业的洋河股份是这个玩法的最早尝鲜者，它在重点省份的枢纽型站点饱和投放，那么外出回家的人对家乡的酒品牌印象最深的是不是就是洋河了？很有可能。即使你只想做区域市场，但在高铁四通八达的今天，地域保护变得更加困难。为了防止全国性白酒品牌对山东大本营的渗透，泰山酒业始终保持着对高铁站点的投放，尽管其初衷并不一定是为了换来多少销量。
苏泊尔这个品牌在高铁上做了连续数年的投放尝试，包括定位商务精英的高端产品线，这几年确实一直在美誉度上领先对手。还有个神奇的小品种是电动晾衣架，其中晾霸这个品牌保持多年在高铁上进行广告投放，年销量8个亿。不管是商务旅客还是家庭旅客，他们或许刚组成新家庭，对家庭生活的品质要求有待提升，总之，他们是这个品类的主要消费人群。同时，大量商旅用户中不乏自己做生意的，所以大量To B招商型企业选择在高铁进行密集投放。
当一张巨大的高铁网形成后，天上又来了一张互联网。中国人在空间和心理上都觉得距离在大幅度缩小，这对于地区品牌弯道超车走向全国大有益处，但同时更多竞争对手也可以快速兵临城下。所以说，所谓危机，便是危险与机遇同在。
换个角度来看，高铁带给品牌的机遇主要有三个：（1）切入主流人群的商旅出行轨迹，赢得目标人群，快速引爆品牌的机遇。（2）品牌下沉，赢得广大中小城市主流消费的机遇。（3）规模化的主流人群在相对封闭、干扰度低的高铁空间内与品牌高频接触的机遇。
往深层次看，高铁给品牌提供了什么机遇？它让跨地区变得更容易，让人们回乡变得更频繁，使得大城市的品牌被带回县城的概率不断提升。中国小县城的一个基本问题是，日益上升的消费诉求和当地无法匹配的供给产生了矛盾。越来越多居住在小县城的人，一年会去很多次省会城市、很多次京沪深。他们不一定渴望住在一线城市，但是他们渴望拥有更好的服务。
这是一个巨大的商机。
高铁网的影响是潜移默化、逐步展开的。成都至重庆的高铁建成后，直飞航班已经大面积取消了。高铁网使得双城生活变成了可能，比如北京—天津、上海—苏州。
京沪线分流了很多航空用户，尤其是“复兴号”分流了很多头等舱客户——“复兴号”的商务座永远是满的。郑州、武汉、长沙、西安和成都这几个大型枢纽的形成，使得之前过于偏重东部发展的格局发生改变，中部和西部也逐渐发展起来，从而实现均衡发展，这对于我国产业结构的调整有着重要的意义，因为枢纽及管道的建成，促进了人流的涌动和资金流的运转。
高铁改变的不仅是人流、资金流，还有物流。
公路货运及高时效的航空货运已经不能完全满足快递企业对于时效和成本的双重追求。它们正在大力开拓另一战场，即高铁货运。截至2018年上半年，顺丰已开通77条高铁线路，目前我国已有40多个城市开通“高铁极速达”服务，最快10个小时即可送达，高铁货运的时效已经可以和航空比肩。
中国零售价格之所以居高不下，其中一个重要原因就是物流成本居高不下，所以这片旅客看不到的市场大有可为。以云南鲜花为例，从云南将鲜花快递到北京，目前只能通过空运实现，运输成本使得售价居高不下，但是如果通过昆明到北京的高铁来运送鲜花，最快只要12个小时，而且运力比空运大得多，分摊到每件鲜花的运输成本会降低很多。
高铁时代，小城市最怕的是没有特色，是同质化。也就是既没有大城市的资源优势，又没有特色，那么就吸引不到人，还有可能让人离开得更快。反过来看，特色旅游业其实是一个非常巨大的产业。过去好山好水，由于交通不便，名声打不出去，现在方便太多了，流动的人就是流动的数据，有无限可以挖掘的潜力。
围绕着高铁站兴起的城市综合体，比如虹桥CBD（中央商务区），可以不用挤在传统市中心。流动的货品，能够让我们看到一个地区居民真正的购买力以及偏好性。所以，高铁产业不是简单的送货运人做广告，而是综合地牵动着旅游业、服务业、地产业和大数据业。
大约100年前，美国铁路网的建成，使得货运变得更容易，于是通过邮政系统发行推荐商品的杂志，人们通过邮局下单购买，由铁路运输到全国各地的人们家中，成为当时最风靡的购物方式——铁路邮购，约等于今天中国的电商。
随着美国汽车的普及，沃尔玛创始人山姆创造了一个全新的模式，在郊区建造大型超市，因为租金低，所以售价低，吸引消费者每周开车去购买一次，变成了新一代的购物模式。于是铁路邮购模式彻底没落。
每一代交通革命，都会带来一系列产业革命。机遇总是与危机共存，真正决定一个企业和一个人命运的是，对光荣与梦想的执着追逐，发现机遇的眼光与格局，还有应对危机的勇气与决心。1909年詹天佑忍辱负重建造的第一条中国人的铁路，跨越百年，承载了无数人的光荣与梦想。它见证了数以亿计人的悲欢离合、南漂北漂，见证了他们背井离乡去打拼，然后衣锦还乡，或徒手而归。
我们为什么要坐着高铁出发？是因为它承载着光荣与梦想，当然还有爱。
中国财富逻辑，就此改写
总而言之，10年前，你喊国货崛起，大多数人是不信的。10年后的今天，出于种种原因，上海家化没落了，但新国货真的崛起了。花西子、完美日记等一茬接一茬，连汽水大家也都爱国货品牌了，比如喜小茶、元气森林。
2012年后，淘品牌崛起，比如美妆、女装、包包、内衣，再到后来的食品类。阿芙、御泥坊、韩都衣舍等一系列品牌都是那时候做起来的。同时成长起来的还有一大批TP代运营商，比如丽人丽妆、宝尊等。2013年我到济南调研，在大明湖畔，一位电商代理商老板盛情地接待了我们，并豪情万丈地说起自创品牌的梦想。那夜色，如此美丽，就像梦想一样。
到了2014年，就再也没有淘品牌什么事了。出淘做垂类电商成了那段时间的热点，但后来基本上没有做成。
淘品牌之所以不是品牌，很大的原因就是它是纯线上的，所有的费用都砸在品类词和搜索流量上，没有品牌资产的沉淀。随着竞争要素和成本结构的变化，很快随风而去。用户其实要买的是20元的内裤，至于你叫AB，还是BA，还是CD，对用户来说都无所谓。而品牌就是，我要买CK，你和我说你那个牌子更便宜，我回答：“哦，但我还是要买CK。”
还有，单纯依靠线上，品牌的生命力并不立体也不够渗透。电商一路狂奔的10年后的今天，我们发现很多小县城还是以前的购物方式，同时，溢价还是来自品位、圈层和品牌认同。近几年，服装产业大跃进，全中国的服装库存够全体中国人穿好几年，唯品会本质上是抓住了这个而一战成名的。
太阳底下没有新鲜事，这几年讨论的去库存、下沉，五六年前也是这么做的，只是不同时间点的不同叫法罢了。如果我们把淘品牌和亟须去库存的商场品牌放在一起看，你会发现另外一个残酷的事实，那就是当商场品牌卖1000元的时候，对价格敏感的用户也许会选择买400元的淘宝品牌。但是当商场品牌进了奥特莱斯或电商平台，由于压力只能卖500元，甚至无限趋近400元的平均线，此时，用户才不会选择没有品牌资产的淘宝品牌呢。
信息流的战争是最早打响的，因为这个最易于搬到线上。2010年，信息的入口依然是搜索，但到了2013年，就彻底改变了，信息流出现了，主动把你想看的信息送到你的面前，帮你省去搜索、过滤的时间。也因此，一些媒体平台会抢走另一些媒体平台的广告。2010—2012年，是微博的高光时刻。作为一款横跨后PC时代和移动时代的产品，新浪跨越了生死门。微博想攻商品流、资金流和社交链，一直没有成功，后来逐渐变成了娱乐性的媒体平台，离社交越来越远。那两年，腾讯非常紧张，直到握住了微信这一张船票。这得益于关系链的强大和高度符合的马太效应。产品逻辑和产业逻辑经常出现激烈的碰撞，并且互相不对付的现象持续了好多年，直到双方发现原来自己是有短板的，需要相互融合，而不是谁领导谁。
第二章 时代的复利
性价比时代已经到来
20世纪两次工业革命的成果已经广泛应用于各个行业中，生产力的解放释放出强大的消费能力。在造就大量新行业新岗位的同时，很多传统行业也受到极大的打击。20世纪80年代，日本石英表的出现让瑞士传统制表行业岌岌可危，这种由电池和石英构成的廉价指针表，一天之内的误差不会超过1秒。有趣的是，瑞士钟表行业则依然以手工制作为主，廉价石英表并没有成为主流。
1964年，连续17次独占奥运会计时权的欧米茄被日本诹访精工表击败，首次无缘奥运。1967年，在全瑞士表计时大赛上，精工表更包揽了第4名至第10名。从1970年到1980年，瑞士钟表陷入了崩溃危机：年出口量下降至30.7%，从业人员在5年内减少了60万。传统手表渐渐沦为不实用的奢侈品，市场和年轻人转投时尚潮流的电子表，对瑞士钟表敬而远之。
在这样的环境下，一个叫尼古拉斯·海耶克的人突发奇想，决定减少制表工艺，削减制作成本，在降低售价的同时提高产品质量和精度。于是塑料首次在瑞士钟表中登上舞台。经过无数次改进，制表工匠终于用51个零部件代替了之前的至少91个零部件，大幅降低了表盘的厚度，最终使塑料表成为可能。石英机芯、人工合成材料制造，兼具防水防震、计时精确、价格便宜的全新瑞士手表出现了，这种能批量生产并色彩丰富的手表，一经上市就扫清了瑞士钟表市场的颓态，成为极具性价比的年轻化象征。
这就是Swatch。前面的S代表瑞士，watch则是手表，也有一种说法是S代表“second”，即“第二块手表”。不论如何，Swatch以塑料代替水晶、流水线代替手工、石英代替机械的方式，大大提高了性价比。短短5年，瑞士制表行业就再一次登上王者的宝座，重新成为包揽高、中、低三大市场的全球钟表统治者。
这是性价比在欧洲的凯歌。
在瑞士钟表行业陷入至暗时刻时，美国正在经历自己的黄金时代。彼时“二战”刚刚结束，美国作为“二战”的最大赢家，迎来了经济的持续腾飞。西部和南部呈现的繁荣景象至今仍然难以想象，佛罗里达和加利福尼亚等红利地区至今仍在享受那个时代所遗留的辉光。1955—1957年，美国的投资增长率超过了10%，被普遍认为是战后美国经济最繁荣的时期。但这种情况持续的时间并不是很长，由于黄金大量外流，固定投资过多，1958年爆发了一次经济危机。
商品滞销，库存增长，整个美国的工业生产下降了13%，钢铁和汽车等行业的生产量折半，失业率上升到7.5%，失业人数达500多万，半失业人数也超过400万，企业破产非常严重。
在这样的忧患中，物价并没有随着经济危机而下降，反而持续畸增，失业的人越来越多，吃不起饭的人也越来越多。在这样的背景下，一家平价百货商场出现了。它就像简陋的大仓库里堆满了琳琅满目的商品。由于成本较低和大包装批发式的走量销售模式，这家商场的相对售价远低于市场上的其他商场。
这就是山姆·沃尔顿在阿肯色州拉杰斯市开办的第一家平价商店：沃尔玛（Walmart）。
超高的性价比吸引了大量不在乎购物环境和销售服务的人涌入购买，仅仅10年后，沃尔玛就在纽交所顺利上市。
这是美洲区性价比的胜利。
从19世纪开始，法国就成为世界奢侈品的故乡。爱马仕、路易威登、香奈儿、迪奥、卡地亚、纪梵希等无数世界顶级奢侈品品牌在浪漫之都诞生，并从这里走向世界。在这样的市场环境里，法国还有一个在世界零售领域排名第22、欧洲零售领域排名第6的超级零售品牌——迪卡侬（Decathlon）。
马歇尔计划使得欧洲经济在“二战”后快速复苏，各国从分裂走向联合，在由法国、德意志联邦共和国、意大利、荷兰、比利时和卢森堡6国组成的“欧洲共同体”，也就是欧盟的前身出现后，法国商人米歇尔·雷勒克萌生了一个全新的想法：只做入门级的高性价比运动产品，将低价优质的自选商品推向整个欧洲。
于是1976年，在法国里尔附近的小村庄里，一家名叫迪卡侬的体育用品店开业了。目前，迪卡侬不只走遍了欧洲，还在中国扎根了17年，遍布全国46座城市和178家商场，为无数运动爱好者和初学者提供了极具性价比的运动用品支持。2018年12月，世界品牌实验室发布《2018世界品牌500强》榜单，迪卡侬排名第484。在法国零售领域中，迪卡侬仅次于世界级超市家乐福。
无论是欧洲、美洲还是日韩，这些例子都有着极大的相同点：在一定的环境危机下，社会经济和消费者观念会产生巨大的转变，某些企业抓住这种特征，在质量、价格、设计、生产方式等不同维度进行降维，找到产品的性价比刚需，实现对原有品类的弯道超车，用极快的速度成为垂类之王，一步登天。是的，性价比就是一种全球通性的刚需。
我从不认为在长周期之下，会有什么异常趋势突然出现。我更相信，所有的变化本质上是一股酝酿已久的势能。你会发现，凡是在危机中逆势而起的品牌，全都是以性价比为核心武器的，而且这些公司通常可以在发迹后的相当长一段时间内继续保持强势。
太阳底下依然没有新鲜事，但每一次危机对于企业而言都是新鲜的。全新的机会，全新的危险，也意味着全新崛起的可能。谁能抓住这种机会，敢于在这种大变动的环境中大胆决策、永不放弃，谁就可能成为下一个沃尔玛。
中国消费，无法定义
有一个词叫作“局部有钱人”，说的就是那些在某些地方特别能花钱的人，比如有的人特别爱玩耳机，大部分可支配收入都用来买耳机，这在95后一代人里是非常突出的。既然是局部有钱人，那么局部之外的地方往往是要回归现实的，体现在对性价比的追求。同时，90后拥有较高的文化水平和高度对称的消费信息，他们很擅长使用各种工具去比价，从而躲过商家的“花招”。
这对我们品牌的启示是什么呢？那就是平均可支配收入对我们很多行业可能没什么参考意义，用户喜欢某个品牌，即使没钱也会想办法去买；不喜欢某个品牌，就是有再多闲钱都不太会去买。我们应该积极地找到那些骨灰级粉丝，并给到他们“死忠”的理由。很多时候就是一种优越感，一种信仰，在支撑他们的消费。
唯品会的调研数据显示：近九成的90后会在比价后选择购买商品，近八成会参与打折、秒杀等特价活动。请注意，性价比和局部有钱人是不冲突的，是会同时存在的。
近年来，激光脱毛仪太好卖了，天气稍微一热，各大平台都开始纷纷推出脱毛仪的广告。为什么脱毛仪能热销呢？因为它用一个简单安全且性价比极高的方式解决了女孩在体毛方面的烦恼。专业器材的快消品化，从专业场所走入寻常百姓家已经成为常态。除了脱毛仪、护眼仪、美容仪等产品外，还有很多原来只能出现在专业场所的器材也变得快消化和生活化，如医用面膜、牙齿美白仪、洗牙器、中医艾灸、洗鼻器、单水平呼吸机、手持雾化器等，这些仪器使用起来简单方便，基本只要一两个步骤就能自己完成整个操作。
简化专业设备的功能和操作步骤，再引入寻常百姓家，将会获得较好的销量，这在多个品类上已经进行了验证，如果你是相关行业的从业者，或许可以从中得到启发。
大众消费品最大的特点是消费频次高，客单价低，具有薄利多销的盈利属性。目前直播电商销量高的基本都属于大众消费品，其实也不难理解，只有受众广、价格优惠的产品才拥有全民爆款的潜质。
中国消费者协会调查数据显示：商品的性价比高、是自己喜欢的商品、价格优惠是消费者选择观看直播并购物的关键决策因素。
尤其是日用百货品，今天买清风牌的纸巾，明天可能就会买心相印牌的纸巾，消费者对两者差异的认知度是很低的，这时候谁拥有价格优势，消费者就选择谁。但这并不是说品牌就没有价值，品牌给了消费者品质方面的信心，如果同样是纸巾，即便清风的价格比非品牌的更贵一点，大多数消费者依旧会选择清风。
因为这类产品都属于家用消耗品，具有居家型和独享型的特点，没有社交属性，所以消费者购买的时候会更考虑性价比。这时候高效的供应链管理、规模化自动化的高效生产、规模化的网络配送，都可以构成大众消费品成本优势的护城河。
据调查，79%的中国受访者认同美容护理是一种缓解压力的方式。也就是说，护肤的仪式感会让女性感觉更快乐，在晚上睡觉前，用半个小时的时间去做一套完整的护肤流程，会让她们感觉一整天都特别美好。
过去打造一个品牌需要几十年的时间，而现在品牌从出现到出街的时间变得非常短。对于新锐品牌来讲，发挥“小而美”的敏捷优势，捕捉不断变化的消费者需求，切入细分市场，精准获得目标消费客群并持续沟通，是有效建立品牌认知的方法。也就是说，如今可以非常快地打造一个在消费者心中具有认知度和喜爱度的品牌。
我们站在消费者的角度来看这些新品牌到底新在哪里。举个例子，三顿半是一个咖啡品牌，在长沙拥有实体店，真正让它突破地域限制成为网红品牌的是精品速溶咖啡。据公开资料显示，2019年三顿半的年销售额达到1.5亿元，仅“双11”的销售额就超过了2018年全年的营收，并超过了雀巢，成为天猫“双11”咖啡类目第一名。2017年它的销售额还只有1500万元，两年时间销售额翻了10倍，这得益于它的速溶咖啡。
三顿半在这个垂直细分市场里能做到第一，主要因为它在原本速溶咖啡的基础上做到了三个创新。第一是改良原来味道不好的速溶咖啡。传统速溶咖啡难喝是因为豆子品质不好，再加上经过好几轮高温高压的工业流程，导致原本的咖啡风味流失。为了保证口感，三顿半采用低温萃取的方式，重新设计萃取流程，保证咖啡纯正的口感。第二是包装设计，相信你看到三顿半咖啡的图片就可以感受到，对于年轻人来说，颜值即正义。所以三顿半的成图率也特别高，成图率是指买了该产品的用户有多大比例愿意拍照发到社交媒体上。第三是新喝法，三顿半把产品分成6款不同口味的咖啡，分别标上1—6的编号，还推荐了每一款咖啡最合适的喝法，加牛奶、加热水、加冰水、加苏打水都可以，打开之后3秒就能融化，都不需要搅拌棒。
所有的网红品牌都不是创造出一个新品类，而是在原有的基础上进行改进，他们更加懂得如何跟消费者沟通，如何打造出消费者喜欢的产品。
听到这里，你是不是也想要去创立一个精致的网红品牌？我想提醒你的是，事实没有想象的那么美好。大多数消费品创业品牌的天花板就是1亿美元，按照消费品行业营业规模的5—8倍来计算，就是年流水为8000万—1.2亿美元。在资本市场良好的状态下，是这么一个数字，这还是乐观的。能做到1亿美元的小目标，还是不容易的，它需要太多方面的能力，大多数创业团队能够把控住最多几千万美元的生意，但破亿需要锤炼。
另外要重点强调的是，打造一个网红品牌，你要考虑的不只是营销和包装，还有很多隐形成本。当你发现一个小市场，自己在边缘搞搞的时候，行业巨头并不会来管你。但是只要有人试错成功，并证明了市场的潜力，往往在破亿的时候，巨头就会立刻用资源和金钱来碾压你。此时你就会面临过去从未有过的竞争，无论是价格战还是渠道战。有非常多的创业公司就倒在这里。所以，如果你现在正在做，或者计划做这样的创业，务必打起精神，做好一切准备。请丢掉过去非常错误的认知：大公司不懂市场，因为大公司没有警惕心。
世界上本没有网红品牌，之所以叫网红，本质上是因为擅长与用户沟通。由此可见，消费品品牌或用户品牌更适合打造成网红品牌。在成为网红品牌之前，要建立好与用户对话的管道和方式，当到了一个拐点的时候，一定要迅速补齐供应链上的缺陷，改良成本结构，不然很快就会被淘汰。因为用户的爱好变化太快，且难以捉摸，而对一个品牌来说，营销从来都不应该是唯一的核心能力。
知萌的数据显示，2019年中国电竞用户数量达到4.4亿，这样的人群中，有50.8%的人每天会花1个小时在电子竞技上，41.9%的人每天花2个小时左右在电子竞技上，电竞成为当下年轻人新的生活方式。
2019年就有一些经典的案例，比如知名彩妆品牌M·A·C和国民游戏《王者荣耀》联名出了口红，设计灵感来自《王者荣耀》中的五位英雄：露娜、公孙离、花木兰、貂蝉和大乔，江湖人称“峡谷五美”。这样的联名其实是非常门当户对的，因为《王者荣耀》的用户中，女性玩家占54%，已经超越了男性玩家，且大部分是年轻的女性玩家，与M·A·C的用户高度重合。
所以，这里我们要看到一个事实，打游戏再也不是宅男的爱好了，而是宅男宅女的共同爱好。
在M·A·C与《王者荣耀》取得让人惊讶的成绩的同时，我们也可以想象未来会有更多类似深度的跨界合作出现。
2019年在上海梅赛德斯奔驰广场举办的《英雄联盟》8周年狂欢盛典上，我们也看到了不少品牌大佬的身影，他们为了了解年轻人的兴趣爱好去现场感受氛围。比如，哈尔滨啤酒与英雄联盟职业联赛LPL展开深度合作，打造出哈啤LPL电竞罐，吸引了众多电竞粉丝纷纷抢购。总之，电竞商业已经成为品牌和年轻人沟通的新方式之一。
不是所有杂牌都叫新消费
毋庸置疑，2021年的中国商业是属于新消费的。在中国，消费的某个领域能够火热起来，一定会经历四个阶段的演变。第一，某个领域从不被关注到被关注，直到获得很多资源，并做出很多有价值的创新。第二，有人发现某个领域有利可图，大举进入，浑水摸鱼，泡沫逐步形成，随之更多人涌进来，哪怕过去根本不懂新消费的，也说专注新消费100年。泡沫持续扩大，所有人都说这个东西很牛。第三，由于事物发展的客观规律，泡沫被刺穿，杂牌被洗出去，那些只想做短线的自动撤出。第四，行业回报均值回归。资源向留下的真正优秀的项目靠拢。总体来说，我们现在处于新消费的第二阶段，就是泡沫的放大期。
过去，大家都很清楚什么是杂牌、什么是品牌，哪怕你说不清楚，你的钱也会准确投票。但今天，杂牌搞个马卡龙色包装，甚至与山寨的Supreme（美国潮流品牌）合作，签约了一个号称前多少任爱马仕设计总监的设计师，没有长期的品牌理念与坚持，没有自己的产品哲学和主张，甚至没有敬畏心的团队，就自称新消费了。
由于泡沫高涨，也有半路出家的投资人，出于害怕错过的心态而不断进入接盘，但市场终究会因客观规律而回归正常。
与女性与生俱来的爱美之心不同，男性对消费的需求通常起始于拥有一定的社会地位或经济水平趋于稳定之后。据我个人的观察，18—35岁是女性的黄金消费年龄，而男性的黄金消费年龄则是25—45岁，这也是为什么“他经济”比“她经济”来迟了近10年。
相较于女性消费，男性消费具有三个明显的特点：一是男性在消费活动中更缺少耐心，希望信息完全透明；二是男性的消费心态有一定的钝感，较少会冲动消费；三是男性对品牌的忠诚度更高，品牌切换频率相对更低。这些特点造就了大众认为的男性消费力弱的刻板印象，这是一个很大的误会。
相较于女性消费者，男性消费者的消费动机更多元化，而且由于女性消费市场早就被充分精耕细作，相较之下，男性消费市场不啻于一片刚刚被开垦、充满希望的新大陆，反倒是更值得关注的领域。如果对男性消费产品加以针对性的引导，那男性消费市场很可能会爆发出远高于女性的消费潜力，以男性为主的消费品牌也更容易快速崛起。在行业内，男性消费品牌的崛起，被大家认为是一个今天没有，明天不知道有没有，但后天肯定有的事情，所以核心是时间点，而我认为已经到了这个时间点。
前面说的这些依然不能构成真正的护城河，因为别人可以快速找代工厂复制，然后降价。真正的护城河是找到用户的真正需求后，对产品极致的追求与理解，并构筑起群体的品牌心智。
我们先看对产品的极致追求与理解。男人的彩妆一般指头发造型产品，当这句话被有心人听到的时候，他可以立刻到珠三角找到100多家代工厂，OEM、ODM出产品就可以贴牌卖了。对这个痛点的理解是第一层，但这不够，还需要第二层。过去大家关注的都是造型的结果，而没有人关注造型的过程好不好、手法好不好，其实产品只决定了很小一部分，而造型好不好看、洗没洗头是关键。
有多少男人早上起床能做到先洗头吹头再做造型呢？多睡20分钟比什么都重要。理然这个产品组合的核心场景是，解决男人又忙又懒，早上着急出门，没时间洗头但又没办法接受乱糟糟的头发的问题。第一步去油蓬松，第二步持久定型，对“手残党”极其友好，而且是速干的，可以快速定型，持久一整天。早上起床后，1分钟快速搞定头发造型出门，非常便捷。
理然所有产品的逻辑都是关注类似这种用户在使用过程中觉得麻烦，或是过去没有被关注到的问题，因此这个产品一经推广就广受欢迎。
能做到以上这些，恭喜你，你就是一个很牛的“游击队”统领了，或者是“座山雕”级别的山大王了。至于如何从“游击队”升级到“正规军”，其核心就是建立规则和信誉。对于品牌来说，那就是真正关注并愿意构筑品牌心智。在我见过的无数企业主中，做To C（To Consumer）行业的人分为两个明显的流派。一类是渠道为王、终端为王，他们发迹于品牌意识薄弱的年代，那个时候占领渠道即占领一切。总体来说，他们也在逐步提升品牌，但品牌建设不是他们的核心基因，他们也不够擅长，且过去的渠道先发优势尚存，还有钱赚，所以没有到必须拼命提升品牌的时候。另一类是品牌为王，很不幸，他们中的很多人一直没有做大。因为市场是极度血腥的，如果只持一个品牌的信念，没有很多拼刺刀的能力，根本挺不到核心竞争力派上用场的那天。这就是很多从大企业出来的品牌高管创业不成功的原因。
如果两者都强，基本就是王者了，比如农夫山泉。
很多老板其实不是真正想做品牌的，别看他嘴上叫得欢，其实就是想赚钱。想要成为王者就要有所牺牲，做大哥，总是要有所付出的。做品牌就是要克制，有所为而有所不为。克制的过程就是克制短期收益最大化的过程。比如，拍企业形象片到底有没有价值？如果说有，但它往往不能在短期内带来比促销更高的收益。又如，我在机场吃了一碗米粉，里面有八块肉，把我感动坏了。毫无疑问，这个店一定是连锁大牌，开在机场是为了建立品牌形象，提升可见度。但是个体户在机场开店，一般不放或放很少的肉，因为它们在机场开店就是为了赚钱，它们不是连锁店，也不想做品牌。
所以，是不是真的想做品牌，比你懂不懂品牌的路数更重要。当我们谈及心智的时候，在今天的行业里是有争议的。主要的争议点是：今天的品牌过多，信息过载，平台算法控制了大家的屏幕界面，到底怎样构筑心智？确实，女性的各种快消品品牌如烟花般一闪而过。
被误读的小镇青年
贫穷地区往往有很多很不错的农产品，这些产品用今天大城市的标准来说就是最有机、最健康的产品，但在当地是很不值钱的，所以拼多多一直在促进这类产品向发达地区销售的工作。另外，大量品牌商品在一线完全卖不掉，但是去掉各项营销成本和渠道成本后，可以用更低的价格销售到城乡去。
罗芸，1991年出生在河南省新乡市延津县司寨乡李楼村，已经有3个孩子，她的丈夫在外打工，她的日常生活就是带孩子，帮家里人做一些农活。她是村里第一个使用拼多多买东西的人。在她的推广下，全村70%的人都开始使用拼多多。罗芸是全村公认的最时尚的，她的东西几乎都是在拼多多上买的。她去过郑州，知道大城市的人穿什么、用什么。所以你看，县城乡镇消费升级的第一阶段，其实和改革开放之初城市里的变化一模一样，先换一个风格，至于品牌，那是后面的事情了。
“砍一刀，拼一下”在大城市被认为是很没有面子的行为，但在县城农村却并非如此，甚至被当作一种娱乐活动，所以我们不能将拼多多理解为单纯的电商购物，它更是一种生活和娱乐方式。
拿什么取悦中产女性
如果没有到过中东，我将无法领悟品牌力量之强大——会穿越宗教、习惯、国界，将全球所有中产阶级塑造成爱好和生活习惯几乎一样的群体。
但是在开罗最好的商场里，中国品牌只有三个，其中一个还标榜自己为日本品牌。这让我再一次认识到，和西方成熟的企业相比，中国品牌的全球化之路不过只是蹒跚学步的孩子罢了。所以，当我坐在埃塞俄比亚首都的酒店里，开始撰写这篇题为《拿什么取悦中产女性》的文章时，我厘清了之前没有厘清的思路。
必须抓牢“爱面子”这个不变的本质。不管是男性还是女性，不管是中产、低产还是高产，中国人历来都有一个非常明显的特质：特别爱面子。这里并不含任何贬义，只做事实陈述。爱面子的特质每个人都有，区别只在于表现的方式有所不同。其中又以中产尤甚，因为他们见过什么是更好的，他们读过书，受过教育，有体面的工作。他们中更高级的一批人无限接近上流（只是接近），所以他们必须将自己包装成更上层的人。
所以，必须紧紧抓牢这一点，无论是买车、买房子还是买化妆品、衣服，都是如此。你必须让产品看起来高于实际用户所在层次能拥有的，这样才能够打动她们。比如RIMOWA（日默瓦）的旅行箱，在很早期的海报中就用了这样的画面：背景是好莱坞，一架螺旋桨飞机，前面走着一对看上去很高级的男女。这个场景给人以强烈的暗示，这种品牌策略是永远不会过时的。
喜欢买贵的，不等于对价格不敏感，而是对品牌敏感。越来越多的女性倾向于买更贵的商品来取悦自己，尤其是用高于自己正常消费水平的产品来取悦自己。但这不等于对价格不敏感，事实上可能是相当敏感。与之对应的是，如果SK-II前男友面膜打7折，她们会疯抢，但一个普通的日用产品如果不包邮，或许要琢磨老半天。
这也充分解释了为什么在机场和海外免税店，女人购物时疯狂得像东西不要钱一样。喜欢买贵的和不看价格这两件事甚至可能是完全相反的。举一个简单的例子，根据唯品会数据，高端运动品牌只要一使用“折扣”这个武器，88.8%的女性都会心动。
不要试图用一种视觉方案去取悦所有人，不要试图用一个品牌满足所有人。人的审美是受年龄、环境、文化等多种因素复合影响的。卖给学生的化妆品的包装往往是高饱和度的，中端化妆品的包装往往是趋于收敛的颜色，而最贵的往往是几乎没有鲜亮颜色的，这符合人的审美上升的规则。
在一定概率上，审美是和文化、学历同步发展的，但不一定与收入同步发展。比如后（Whoo）这个韩国牌子，主打宫廷式样，金光闪闪，贵气十足，是三线城市中产女性的最爱。事实上，喜欢奢华包装的人，很难喜欢性冷淡风格的产品，但你并不能从中区分明显的收入差距。所以，审美分化在现行阶段非常突出。重复一遍：不要试图用一种视觉方案去取悦所有人，不要试图用一个品牌满足所有人。
随着经济的发展，无形消费及服务性消费的比重会越来越大。一、二线城市中产家庭有两项支出比小城市中产家庭高，即子女及自身教育支出和旅游支出。而在小城市，健身锻炼方面的支出正在快速上升。在女性取悦自己的方式的调研里，53%的女性会选择去休闲地享受娱乐，比如做高档SPA、看演出等，在所有取悦方式中排名第二。在这里我不禁思考，这些场景不断做大做强，企业如何调整优化自己的产品线，好与之匹配？或许这就是一个破局的方式。
国内企业界已经基本达成共识：我国的消费者已经发生了巨变，取悦如今的女性变得非常困难。很多企业在接受这个共识的同时，采取了一些过犹不及的动作。比如，去拓展很多过于小众的市场，推出一些过于高精尖却根本卖不掉的产品，或是过于强调某种大多数国人并没有的精神导向。
比如，很多亚文化圈的东西其实是无法规模化的，一旦某个亚文化变得流行起来，原来的忠实粉丝就会离开，去寻找下一个小众的亚文化。所以在国内做买卖，要想做大，最好不要碰这些品类。
New Balance（新百伦）很早之前就进入了中国市场，但很快就没落了。因为当时的理念是做“总统的慢跑鞋”，但是这不符合绝大多数国人的消费诉求。那年我上初中一年级，只想要一双某个牌子的跑鞋，因为我觉得它的logo大大的，很酷。但是我不需要专门为慢跑配一双鞋，即使是总统的又怎样？
通过前面的图我们发现，自2011年起，高端户外体育用品才开始快速增长，而泳装这个品类，在二线城市的转折点出现在2015年，在四线城市的转折点出现在2016年。一、二线城市的风潮对小城的引领性依然十分明显。在扬州、湖州，我们和几十位当地的中产女性交流，她们大多是公务员或事业单位职员，岁数偏大，40岁以上。她们的消费有一个巨大的特征，就是跟风，并且非常相信熟人推荐，闺密之间互相推荐“种草”的比例比一线城市高。单位午休的时候，大家就凑在一起交流什么值得买、什么划算，大促的时候先买了再说，不好再退。
在扬州，我问一位40岁的女士用不用美容仪，她说会用，是她闺密告诉她的。当一个办公室里超过三分之一的女性都拥有美容仪的时候，会带动更多的人加入，即使买来用了一段时间后就不用了。她们并非不“精明”，只是在社交驱动下，跟风的需求强过消费本身的需求。这点需要品牌注意。
第三章 品牌的复利
做品牌还有用吗？
别把品牌资产搞丢了
摊开海底捞的财报缓缓看下去，有一个数字足以让餐饮同行们嫉妒，那就是租金成本。做过实业的都知道，商场租金正在成为不可承受之重。海底捞2019年全年财报显示：物业租金及相关开支从2018年的人民币684.9万元下降到2019年的人民币240.2万元，下降了64.9%；所占收入百分比，从2018年的4%下降到2019年的0.9%。如此大幅的下降，或与会计准则的变化有关，但哪怕以4%来算，都已经足够具有冲击性。大多数餐饮企业的这一块可能高达15%—30%，那些生意惨淡的，这个比例更高。
我们再来看星巴克和全家。前些年，星巴克在中国的商场面前就不错，很多非顶级商场都是渴望星巴克入驻的，甚至提出了免租、补贴装修费等一系列优厚条件。那么商场怎么赚钱呢？就是等星巴克入驻以后，再去吸引小商户入驻，星巴克在中国的总体租金成本占比是8%—10%。
北京全时便利店的大面积停业告诉我们，看似火热的便利店其实要赚钱太难了。但是全家为什么能活得好好的呢？因为它进入一个市场后就先拿下地标制高点，然后带动知名度、品牌资产快速提升，从而获得与物业的议价权，全家的租金成本占比基本控制在15%以内。
从火锅店到咖啡店再到便利店，归根结底是品牌资产的胜利。
又如水饺在过去的认知里就是一个低端的品类，做大的只有速冻水饺。过去在东北，虽然大家都喜欢吃水饺，但是总是觉得外面的饺子馅很糟糕，直到一个叫“喜家德”的牌子出现，他们只用最好的猪肉来做馅。在哈尔滨，给他们供肉的肉商说，你这样做绝对活不下去的。但最后，肉商自己经常来吃，还到处宣传，吃饺子去喜家德吃，因为肉是他供应的。在哈尔滨做了5年没盈利的喜家德，到第六年才盈利，现在已经在全国有600多家店了。喜家德推出的高端品牌喜鼎海胆水饺，简直比鼎泰丰还高级。
如果你的店垮了，那是真垮了，你只能渴求网红主播给你带货，给人家20%—30%的利润，你什么都赚不到，最多就是清库存罢了。以服装为例，100元的衣服，主播带货享受最低价，如果打三折就是30元，再抽20%—30%，就是6—9元，再加上大概40%—60%的退货率，就所剩无几了。对，你没有看错，我已经和多位一线从业者和管理者反复确认了，这就是行业共识。一次直播卖下来，品牌可能还要倒贴三五个点，然后咬着牙发喜报。主要原因是什么呢？库存太大了，大到令人崩溃。
超级品类背后才有超级企业
中国有句古话说：“男怕入错行，女怕嫁错郎。”这个“行”，在中国迈入现代化之后，就是超级品类。作为实践者与从业者，你必须进入超级品类，才有可能成就超级企业。这和你努不努力一点关系都没有。
作为投资者，你必须选中基于超级品类里的企业进行投资，才有可能拥有千亿市值。千亿梦想，和梦想无关，只和千亿的基础有关。如今人们形容一个垂直行业的第一名就说它是×茅。接下来我通过养鸡产业中的茅台——圣农的发展，为你揭开这个隐形冠军的面纱。但更重要的是，我们要谈谈超级品类里超级企业的底层逻辑。
如果40年前让你去创业，我想99.99%的人不会选择去养鸡。要么觉得苦，要么觉得这东西还是农耕时代的事情，做不大。苦先不谈，我们来谈谈能否做大这事，这在不同的时代是不一样的。养鸡在农耕时代确实是做不大的，因为那时候养鸡是一个离散的低技能行业。
但是今天的养鸡全产业不只是农业，它的本质是高科技产业。这一理解很重要，这一逻辑同样适用于牧原、温氏在内的养猪企业。如果我告诉你，你没听说过的圣农发展1年能养5亿只鸡，年销售已经接近200亿元，这是否颠覆了你对这门生意的看法？
数据显示，2015—2019年圣农发展的营收分别为69.4亿元、91.63亿元、101.59亿元、115.47亿元、145.58亿元，同比增长7.83%、32.03%、10.87%、13.66%、26.08%。
2020年的当红辣子鸡，无糖气泡水赛道与之相比，数量级还差一个0。
有的行业，就是闷声不响发大财。
鸡的养殖与加工产业的规模，本质上是由下游需求来决定的。而我认为，鸡肉未来会成为比现在更超级的品类。麦当劳和肯德基已经证明了“鸡”可以畅销全世界，全世界几乎所有的国家都有各种吃鸡的方法，无论是烤、炸、蒸，还是其他方法。麦当劳在进入中国之初，主推牛肉汉堡，因为牛肉并不是当时中国人味蕾的首选，一度让肯德基的鸡肉汉堡抢占了先机。华莱士形成了5000家店的格局，正新鸡排有2万家店，德克士用时间差和空间差与肯德基、麦当劳形成了接近稳定的竞争格局。
这些充分证明了真正好的品类是横跨所有人群的。
过去10年，餐饮界有过几轮火爆的炸鸡类项目。从炸某个部位到整只鸡，从调料创新到场景创新，永不停歇。2020年年初，老乡鸡的营销成为年度第一个爆款，并由此拉开了它的全国化战略。这恰恰说明了“鸡汤+×”成了正餐快餐化的一个超级爆品（补充一下，老乡鸡目前使用的是黄羽鸡，圣农目前主产白羽鸡）。
我们对鸡的想象空间，始于炸鸡但远大于炸鸡。比如“鸡汤”在中国有两重含义：第一，从小妈妈告诉你鸡汤滋补。第二，指代正能量的文字。这就是一个品类在中国的元认知。然而，一方面正餐快餐化，另一方面在正餐上鸡也有无数的分支：椰子鸡、猪肚鸡、大盘鸡、黄焖鸡……每一个赛道都有头部，每一个赛道都能支撑若干个中型企业。
绝味鸭脖的股价一骑绝尘，颠覆了我们对鸭脖子的想象空间，而它的本质是基于饮食刚需的“万店终端+工厂”的零售模式，已经得到了资本市场的认可。不说鸡鸭，就说巴比馒头，2020年10月12日登上主板，天天涨，一度飙升至百亿元，本质上也是基于饮食刚需的“万店终端+工厂”的零售模式。紫燕百味鸡等在鸭子的隔壁，做起了一样的事情。
不管是肯德基、华莱士、老乡鸡还是紫燕百味鸡，在过去的40年里，鸡肉俨然已经成为餐饮的确定趋势。根据FAO（联合国粮农组织）在2019年发布的报告，无论是从产量还是用量来看，禽肉都连续4年超过猪肉成为全球第一大类动物蛋白，而2020年鸡肉将超过猪肉成为第一大肉类。
另外，FAO的数据显示，2019年中国已经超越美国成为世界上最大的禽类消费国，而其中鸡肉消费量首次超越欧盟位居第二。USDA（美国农业部）的数据显示，中国猪肉消费量从2015年开始连年下降，2019年更是有高达500多万的缺口需要依靠进口猪肉和其他蛋白类产品替代，其中以鸡肉为代表的禽类是最大来源。即便如此，中国人均鸡肉消费水平仍低于其他主要国家和地区，随着居民健康意识的增强，尤其是对日常蛋白质的需求越来越大，中国鸡肉市场还有很大的增长空间。
中国工程院院士刘秀梵表示：40年来，中国肉鸡的发展能够成为国内畜牧业的标杆，主要是因为圣农等一批行业代表企业，凭借其高集约化、强产业化、大规模化、严标准化等优势，迅速实现了现代畜牧业的转变。这种转变也是下游需求企业对于超级品类发展的推动。
以上分析，是我从消费者的角度来解释鸡为什么是超级品类，下面我要从一个更加完善的商业逻辑去解释。超级品类不完全等于“量很大”，它还需要别的特征。理解了这些，再去看圣农，它或许远远没有到达天花板。
这里先抛出我个人对超级品类的理解，那就是，要看元认知，看这个品类的基础设施建设，看技术是否迭代至具备扩张性，看整个生态是否已经成熟，看消费是否具有周期性、永续性和增长性，看是否具备规模壁垒。
什么是元认知，已经在上文解释过了。中国人喜欢吃鸡，比如做手术后、坐月子时都要喝鸡汤。正能量文字也叫鸡汤。这就是一个文明体系对这个事物的元认知。再说说鸡和鸭的兄弟：鹅。广东地区特别喜欢吃鹅，但是大多数北方人多年养成的习惯中就不喜欢吃鹅，同时觉得鹅不高级。这直接导致在深圳、广州一带很火的鹅“北伐”一直失败，所以它无法形成一个超级品类。因为需求无法得到充分刺激，所以源头上养殖户也不会做出革命性的突破。
看这个品类的基础设施建设。比如，潮汕牛肉火锅，有一段时间特别火，但就是很少有人把它做大。为什么呢？因为“现做”消灭了一半的可能性。黄牛的产量是有限的，养殖技术上暂时没有突破，淘汰了剩下的可能性里的一半。最后，牛肉贵，食用没有那么高频（属于元认知问题），使得这个品类暂时不可能出现在肯德基、华莱士的店铺里。但是鸡从配种到饲料，再到培育，最后到宰杀，全部已经跑通，也不受限于某一特定地区。
看技术是否迭代至具备扩张性。养鸡、养猪过去都不是什么能做大的事情，如果遇上瘟疫或行情不好的年份，那就一夜返贫，完犊子了。但是技术革命使其变成了一个超级行业，这个在下文细谈。
看整个生态是否已经成熟。比如，下游是否有很多To C的消费品品牌。这是一个很好的鉴定标准（但不是绝对的），因为有的品类可能市场很大，但就是无所谓品牌不品牌的。如果没有成熟的具有生命力的上、中、下游，你这个品类也是独木难支。前文已经详细分析过，鸡有海量品牌，其中包含好几个世界最强品牌。
看消费是否具有周期性、永续性和增长性。有的东西消费一阵子就过气了，有的东西很容易迭代，不具备永续性。白酒企业为什么成为A股最受券商追捧的板块？我们先不谈资金面的话题，其中有一个很大的原因，就是基酒不会过期，它是资产，同时白酒不存在太大的周期性，而具有某种永续性。
看是否具备规模壁垒。典型的案例是申洲国际，一个专门给运动品牌代工的工厂，市值2000多亿港元，可以说是代工界的新高度。过去，我们一致认为代工厂没有什么壁垒，但其实它有很高的壁垒，成本更低的无法保证品质，能够保证品质的无法生产足够多的批次，能够生产足够多批次的垫不起钱，反正全都能实现的没几个。这就是一个行业的头部规模壁垒，也许从业务面来看是没有什么技术难度，但是综合起来，能够取代它的几乎没有。
以上六点，环环相扣，构成了圣农与它所处行业的基本盘。不是行业的总产值高就一定是超级品类，一种碎片化的市场，是无法诞生超级企业的。我们可以这么形容：一片汪洋大海，总能孕育出鲸鱼。
我第一次去圣农之前，也是把它归类到了农业养殖企业，直到去了之后才有了明显的改观。我的第一印象就是遥远，非常之遥远。它位于福建省光泽县——处于江西和福建的交界处，这一带都是连绵不绝的山。
在过去没有修好路的年代，你如果和另一个山头上的姑娘谈恋爱，互相喊话都能听到，但是去见她得一天一夜，属于异地恋。
从南平市高铁站下车，坐巴士到光泽县，大概用了近2个小时。因为那天从上海到南平的高铁中途停车，一共用了6个小时，正常是三四个小时，所以总共用了8个多小时。这是已经实现超级基建后的最快速度了，在以前没个两三天都到不了。
在那样的崇山峻岭里，搞出一个上市公司真的令人佩服。后来我了解到，这是福建省第一批注册的民营企业。1983年4月20日，创始人傅光明辞去公职，贷款2万元，创办了个体养鸡场。
1992年，光泽鸡业从海外引进第一条中国业内最先进的自动化肉鸡屠宰加工线。
时至今日，虽然女儿傅芬芳已经接班，带领企业在零售与科技化道路上大踏步前进数年，但是傅光明老爷子依然住在厂区，从未真正放下过事业。
到底是在1983年下海更重要，还是在1992年从海外引进第一条中国业内最先进的加工线更重要？从某种角度来看，我认为是后者。因为后者证明了傅光明的梦想和格局，证明了他认为的农业的未来是现代化、高科技化，而不是比谁更辛苦。如今，在圣农的车间里，过去只出现在电影里的欧美设备一应俱全。
1987年11月12日，中国大陆第一家肯德基餐厅在北京前门开业。1990年10月8日，中国大陆第一家麦当劳餐厅在深圳市解放路正式开业。因为超级To C品牌进来了，它们需要寻找到可以供应足够高品质白羽鸡的企业。如上文所说，它们需要的是这个行业的“申洲国际”，而不是零散的小养殖户。
1994年9月，百胜中国与圣农达成长期的合作伙伴关系。其后，圣农迈入快车道，截至今日，圣农依然供应着肯德基近七成、麦当劳近三成的白羽鸡。你打开手机地图软件，搜索圣农食品，可以看到沿着蜿蜒的富屯溪（武夷山矿泉水在这里取水生产）分布着圣农的一到六厂，一个完整的产业链，就连鸡粪都可以送到就近的发电厂发电。这里有专门改造过的火车站，将东北运来的玉米等饲料原材料直接送到饲料车间进行混合加工。
可以这么说，一只鸡的一生，在这里被安排得明明白白。
很多时候学习是为了另一件事情，那就是学会放弃大多数事。比如如果养鸡赚到了钱，去改行做房地产，在过去20年也许能继续赚大钱，但未必能通向伟大的道路。与瞎猫碰到死耗子相比，遇上超级品类更难的是什么？是超级坚守。我理解的超级坚守无非是两个维度，时间的纵向维度和产业延伸的横向维度。
从1983年傅光明建立第一个养鸡场到2020年10月26日圣农食品七厂开工投产，37年都在坚持一件事。时间维度可以证明这个企业在某一件事上做了多久，但围绕鸡本身的全产业链建设才是圣农始终坚守的根本。
2019年，圣农对外声明已经自主掌握了“白羽肉鸡育种技术”，击碎了西方在这个领域百年的垄断。而看看其他行业，2020年炒得很火热的和牛依然需要完全进口，国内甚至连养殖权利都没有。除了种源的育种技术，圣农还将饲料、养殖、疫苗、宰杀、食品加工甚至废料利用都做到了极致，鸡粪发电和鸡粪肥料让我对农业现代化和科技化有了更深的认知。
品类战争：水饺之王是如何炼成的
你会发现，绝大多数跨品类作战的企业都会面临做啥啥不精的情况。销售额堆在一起，乍一看好像挺壮观的，但是仔细一看财务报表，发现利润比刀锋还薄。用按摩师傅的话说，就是体虚，湿气重。所以在餐饮领域，已经很少有人会投资那些什么都干却没有王牌的餐饮企业了。在日化领域，除了那些大清朝覆灭之前就成立的真正巨无霸海外集团，你也很少能看到什么都做得很好的企业。就算是互联网企业，你仔细一看，大家或许都有一堆产品，但都是沿着一个核心能力展开的，无论是“社交”“电商”“算法”还是“搜索”，能干成的产品，几乎都暗合了自己的核心能力和基因。服装就别提了，很多上市企业的事业部一大堆，最后剩下的资产都是库存。
品类战争的第一要义：不要在连自己是谁都不清楚的情况下发动品类战争，否则必输无疑。只有搞明白自己是谁，能做什么，会做什么，才能够形成核心力量。这是喜家德创始人高德福给我上的第一课。20多年前，老高在老家鹤岗经营鲍鱼馆、海参馆等大型酒楼。这一类馆子的通病是投资大，对厨师也很依赖，同时菜品复杂，谈不上流水线可复制。可以说，这个品类先天就做不成大品类。
2000年前后，中国本土餐饮连锁化之路刚刚起步。老高是第一批做连锁化的企业家，当时他想做煲汤，做标准化，复制到全国。于是特意托了很多关系找到广东一位泰斗级别的煲汤大师，花重金向大师学习煲汤的配方技术。
大师问了老高一句话：“你为什么会来找我学习煲汤技术？”老高回答说：“因为全国煲汤最有名的地方就是广东，而您又是广东煲汤煲得最好的大师，所以来找您了。”大师回答：“既然你也认为全国煲汤最好的地方是广东，那么你是喜欢喝东北人煲的汤还是广东人煲的汤？”一句话让老高顿悟，他回去思考分析了好久，最后决定做饺子。
其实这就是品类元认知的一部分。用户在潜意识中认为有的东西就应该具有某种形象，很难更改，这是社会环境、历史习俗等原因造成的。我们绝不可能逆天而行，就像你绝不会相信上海人开的涮羊肉馆比一个老北京人开的好，哪怕吃起来真的差不多。
2003年的时候，高总做了一个当时周围所有老板都看不懂也不理解的重大决定：全力开水饺店，取名“喜家德”，并铁了心把这事当作终生事业。但这个过程一直伴随着挫折。
从鹤岗进入哈尔滨，一亏就亏了5年。这是为什么呢？说好的东北人都喜欢吃饺子呢？因为2003年的东北，大家的元认知是外面卖的水饺约等于馅料不干净。
你看，哪怕东北人爱吃饺子，也觉得东北人擅长做饺子，但是在当时社会的营商环境下，大家一致觉得只有家里妈妈做的饺子才卫生，外面的肉都是下脚料，不干净。正因为这样的认知，饺子这个品类只能开小店，售价都是几块钱，只能糊口，赚不到什么钱。
品类战争的第二要义：品类的繁荣要靠品类本身的健康认知。三聚氰胺事件之后很多年，国产奶粉这个品类所受影响非常大。当年的路边水饺也面临着这么一个问题。想解决这个问题，只有一个笨办法：正本清源。这也是最聪明的办法，没有之一。
喜家德从创立起就坚持采购最好的猪肉。当时的猪肉供应商对老高的判断是这样的：你这店开不过半年！整个哈尔滨就没有人用这么贵的肉做饺子馅。但是后来，还是这个供应商，每次都和别人说：“你要是上外面吃水饺，就只能吃喜家德，因为他们家的猪肉是我供的，绝对安全。”这句话一传十，十传百，喜家德的生意逐步好了起来，慢慢做成了哈尔滨的品类第一。
这对我的启发很大，那就是——慢就是快。有的时候，说一堆花里胡哨的广告语，其实用户是不相信的。只有解决品类主赛道上的核心问题——信任，才能迎来行业的腾飞。所以，行业里的从业者们只有共同繁荣品类，才是最佳决策路线。没有底线地“互黑”，其实就是搬起石头砸自己脚。另外，喜家德为了强化饺子干净放心，在第一家店里就引入了明档设计。这在十几年前是极具先进性的。
从2003年到2008年，喜家德在哈尔滨连续亏损了500万元。曾经有无数高管劝老高赶紧撤出哈尔滨，及时止损；也有无数员工提出喜家德的饺子太少，只有6种馅，而且老百姓爱吃炒菜，爱吃烧烤，应该增加菜品，增加SKU(1)。对于这些言论，一直在亏钱的老高充耳不闻。
这就是品类战争的第三要义：聚焦，聚焦，再聚焦。千万不要觉得和你有关的都是你该做的，或者和你有关的你都可以做，都必须做。因为最后一定是只有少数几款产品定乾坤。
妙可蓝多就是这样的典型，在大规模投广告的同时，他们做了非常重要的一件事情：把300多种奶酪产品全部放下，集中一切精力只做一款产品——奶酪棒，然后他们成功了。
那么问题来了，聚焦水饺很难吗？如果要做到极致，确实很难。我们用数字来说话。在一头猪身上，喜家德只用16斤前腿肉，只出4块酱颈骨；在10颗土豆中，喜家德通常只选2颗最好的；所有饺子里的虾仁一律手工挑选3次；菜品中使用的韭菜要经过9道工序；饺子馅用的鸡蛋全都必须经过245秒低温精炒。
“看着白、吃着香、嚼着软糯，我们希望不用添加剂就把这些特征呈现出来。”喜家德的饺子粉是一种在外面买不到的特殊面粉，因为它海选自全球各地，是由各个产地最好的面粉混合制成的。澳洲的白小麦用于增加白度，加拿大寒冷地带的小麦增加劲道和口感，内蒙古河套地区的永年4号小麦主攻麦香。三种小麦按照特殊比例混合，才有了喜家德独有的饺子皮。
那么问题又来了，不卖老百姓爱吃的炒菜和烧烤，或许没问题，但是多几种饺子口味也不行吗？不行。之所以只卖6款饺子，是因为SKU多了，根本就做不到所有产品不过夜。为了反向保证饺子绝不过夜，喜家德用的是最破釜沉舟、最直接的方法：门店厨房没有冷冻冰柜，只有冷藏柜，卖不掉的饺子就只能扔掉。
欲练神功，必先自宫。
聚焦之后，过多的干扰就突然消失了。就好像打一场仗不能有过多的目标，否则你很容易输掉战争。朱棣一开始和朱允炆打土地争夺战，发现自己根本干不过全国各地那么多的中央军和地方的保皇党，直到改变战术，放弃一切城池，用铁骑直逼京师，才一剑封喉。品类战争亦如此。
当我们只想把水饺做好的时候，问题就可以更好地解决。因为人的嘴巴是5—8厘米宽，所以喜家德把饺子做成9厘米长的“一”字形，让顾客在吃饺子的时候两口一个，咬一口剩一半，直接看见饺子馅，就能感知到饺子里的馅料到底好不好。什么颜色、什么比例、什么构成、是否足够干净卫生等一目了然。
以前喜家德的饺子是每份16个，总共350克，每个饺子的重量是21.875克，不是一个整数，这个标准员工难以掌握，所以后来又调整，改成一份15个，总共360克，每个饺子24克，员工方便记忆和操作，量化标准，精准配料。
这一切，只有聚焦，才有可能去思考。
这就够了吗？如果只做小范围的生意，就够了。但喜家德今天已经做到600多家店，这远远不够。产品之外，核心就是组织。
老高在扩张的道路上也是吃过亏的。有一段时间，喜家德陷入了盲目扩张的困境，不到1年时间就在全国几十个城市里开了100多家加盟店。最后由于加盟商的素质和专业水准良莠不齐，总部根本无法形成品控。加盟店里面卖什么的都有，极大影响了消费者的就餐体验，让喜家德多年积累的口碑遭遇重击。老高发现这一切之后，赶紧放弃加盟策略，把战线收回去，把门店重新握在自己手里。
于是，他又琢磨，所有的企业，最后能不能打仗，都是看组织力强不强。组织力强不强，就是看创始人能不能把人给琢磨透。他发现，加盟商自己不管事不行，员工纯打工也不行，给多了不行，给少了也不行，没有价值观也不行。把这一切琢磨透了，老高就算彻底从餐饮老板升格为企业家了。
一方面，他独创了一套叫作“358”的机制：3就是3%，即所有店长考核成绩排名前50%的，可以获得3%的干股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红；5就是5%，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为区域经理，可以在新店投资入股5%；8就是8%，如果1名店长培养出5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%。
另一方面，他吸取了加盟的教训，采取只合伙不加盟的模式。即他和所有门店的合伙人一起投钱，做好了才能继续开店，不然不能开，合伙人再有钱也不行。这样一来，形成了一种与中国大多数企业完全不一样的风格，所有店的利益都是共生的，大家不用担心自己会被老板忽悠。
同时，喜家德是我见过总部管理人员最少的餐饮集团。并不是因为他们疏于管理，相反，人才精简是因为大量终端合伙人都在总部负责自己擅长的一摊子事情，并以此为荣，人人争着上岗。喜家德总共有15个平台，所有负责人都非常明确自己的本职工作。哪怕是新冠肺炎疫情最严重的时候，喜家德总部也没有崩溃，因为成本可控，管理可控。这就是品类战争的第四要义：在没有形成独特的组织力之前，你不可能赢得真正的胜利。
今天，喜家德的客单价已经接近40元，这在水饺连锁品类里似乎已经到了最高峰。同时，老高又布局了更加高端的产品线，那就是客单价接近200元的喜鼎海胆水饺，是整个品类的制高点，也是水饺之光。喜鼎大连旗舰店，已经成了很多人到大连必去的打卡之地。
这就是品类战争的第五要义：如果你成了头部，那你就有义务去引领与开拓，去做别人没有实力做也不敢想的事情。
品类再造：小仙炖是如何成为品类第一的
我们就以中式传统滋补品来解释第一个问题：什么是该品类的物质供应红海？事实上，干燕窝的供应就已经属于红海。网上有很多文章在反思，为什么中国有几百万家茶叶企业，就是做不出中国的立顿。这个话题已经讨论了十几年了，我想其中就藏着老消费和新消费的路线之争。即使思想老派的老头穿上印着“Fashion（潮流）”的衣服，他还是个老头，包括花胶、燕窝、茶叶、酒等在内的太多品类，其实这么多年一直都还是在用老派的思路。
所以，我认为在消费品领域，所谓红海就是用老的供应方式、老的方法一起争夺存量。“蓝海”也许就是换一个供应方式。我们看到在2017年1月的时候，即食燕窝还只占30%的份额，干燕窝占70%，但这个比例在2019年10月发生了彻底逆转——而在更早的2015年，即食燕窝只有不到20%的份额。
我们来看第三个问题：新到底新在哪里？
大多数新产品最后都会死掉，因为很难切中核心的问题，就是我们说的痛点和痒点。举个例子，你真的认为消费者要喝无糖的饮料吗？不，他要的是无糖且好喝的饮料，如果无糖不好喝，那不如不喝。那传统燕窝的痒点是什么？原料难鉴别。如何挑选好燕窝对于消费者来说是个难题，非常麻烦，除此之外，自己在家炖也是个麻烦，自己炖不好，还不好吃。于是，市面上有了很多糖水燕窝。其实今天的消费者不傻，特别会看配料表。消费者购买燕窝，不是为了购买糖水加一丢丢燕窝，而是为了滋补。这是真正的痛点，就是在满足滋补的前提下，还要很方便。
小仙炖取名自创始人之一林小仙，林小仙出身于中医家庭，在做小仙炖之前，自己已经吃了8年的燕窝，她的初心就是做一款好燕窝。另一位创始人苗树，2003年大学毕业后，在一家奢侈品手表企业工作。苗树回忆，他去做这个品牌的原因是，这个品牌要做中国人自己的民族手表，要做中国人的奢侈品。在过去的工作历程中，他掌握了良好的沟通、管理、洞察和运营等综合能力。我想这是小仙炖在运营端和其他品牌不同的重要原因。
小仙炖在第一年刚创业的时候，做了很多不同口味的燕窝。最后根据长期跟踪数据分析得知，只有那一碗新鲜、料足的鲜炖燕窝是用户最需要的，至于到家之后自己加牛奶也好，加黑糖也好，那是用户自己的喜好，并且可能随时变化，千人千面。当然随着市场的发展，会出现品类分化的情况，但小仙炖坚持3—5年内就做这一碗鲜炖燕窝。
下一个问题：这种新的壁垒到底在哪里？
很多东西都很新，但是很容易被人给copy（复制）走，并被干掉。当然在中国，被copy是常态，不被copy的往往是因为技术壁垒和投入产出有问题。所以，我们讨论的重点是壁垒在哪里，毕竟理论上燕窝厂都可以增加鲜炖的产品线。
第一道壁垒：品类第一的心智
创业初期小仙炖也有干盏燕窝，后来做了断舍离，全部砍掉，专攻鲜炖。注意：鲜炖和即食是两个概念。
鲜炖燕窝是短保质期，不添加防腐剂，产品更新鲜、更营养。产品力是构建品类的核心。为了更好地为用户提供新鲜营养好吃的鲜炖燕窝，小仙炖在品类创新的基础上进行了一系列革新。首先是革新了生产线，建设符合鲜炖燕窝标准的生产线，并自主研发设备。目前小仙炖已建成鲜炖燕窝方便食品SC许可的工厂，标志着鲜炖燕窝正式区别于即食燕窝的罐头食品生产标准，真正拥有了独立的生产标准。
在此基础上，为了研究出科学的炖煮方法，小仙炖创新了鲜炖工艺。值得注意的是，这种鲜炖工艺有别于“大锅炖煮”后灌装，而是先灌装再炖煮，实现单瓶炖煮，还原了家庭手工“隔水炖煮”的方式，真正做到了用现代科学的方法还原一碗手工炖煮的燕窝。
优质的产品得到了广大消费者的喜爱。在获得了阶段性成功后，小仙炖没有放慢脚步，而是进一步巩固鲜炖第一的心智。小仙炖通过小红书、微博、微信、朋友圈等以各种形态的内容与用户进行沟通，将快速消费品的打法与逻辑复制到了这个品类中。
第二道壁垒：模式重塑
过去这个产业的主要逻辑是“To B和小B”，大家主要发展经销商，所以几乎没有用户运营的思想。小仙炖开创了新的C2M（短路经济）模式与用户服务体系，并且重点放在线上。在做初代产品的时候，小仙炖就很重视用户体验和用户调查。他们对早期沉淀用户进行了长期跟踪，深入洞察，找到了我们上文说的在保证滋补的前提下，好吃又不麻烦的真正痛点，打造出了创新的周期滋补模式：按年或按月购买，按周配送，一对一的专属滋补管家服务，还有自助周期管理小程序，可以灵活修改订单信息。
下单鲜炖，每周冷鲜配送，保质15天。由于实现了To C的沟通与预购周期下单，就解决了巨大的后端难题——库存。提前可知订单规模，知道用户是谁，按这个精准数据进行生产，形成了真正的下一代零售模式。
第三道壁垒：行业标准构筑信任
前面我们讨论过为什么玄学的手段做不成新消费品牌，除了内卷外，最大的问题在于玄学是排斥标准化的。当一个行业发展到一定阶段，需求爆发，就一定会滋生很多乱象，因为大家都看到了行业曙光和消费风口。所以对于品类领导者来说，制定标准除了能让全行业健康发展起来，更重要的是可以构筑信任，包括供应链上下游企业的信任、消费者与品牌之间的信任、消费者对品类的信任等。
2021年3月初，由中国产学研合作促进会、北京市小仙炖电子商务有限公司牵头，联合中国标准化研究院、中国检验检疫科学研究院、厦门海关技术中心、广州中医药大学、中国农业大学、厦门大学、中山大学等权威机构以及鲜炖燕窝产业链上下游头部企业，起草了《鲜炖燕窝良好生产规范》标准。这个标准是针对鲜炖燕窝全产业链中各环节而制定的，包括原料燕窝管理、生产加工、物流管理三部分。这是中国第一个针对鲜炖燕窝制定的标准，另外，这是针对全产业链制定的标准，不是某个产品和环节。为什么呢？因为它是燕窝，就必须对上游供应商、燕窝品质有严格的规定；因为它是鲜炖燕窝，就必须对生产及运输的过程进行严格的规定。
对整个行业来说，这个标准填补了这个行业在标准化领域的空白，势必会促进行业积极健康快速地发展；对于消费者来说，最大的意义莫过于能够高效、稳定地购买到高品质的燕窝产品，尤其是在一些行业乱象丛生之后，帮助消费者重拾对这个品类的信任；对于产业来说，能够帮助符合标准的各环节企业健康发展，让掺杂其中的不规范企业规范化，或者被淘汰，而不至于陷入劣币驱除良币的尴尬境地。想要在红海里找到新消费的出路，就要突破这些壁垒。
最后一个问题是“我们该如何借鉴”。“分析一时爽，借鉴火葬场”，过去有些商学院最大的毛病就是说得头头是道，然而根本不知道怎么用。古人云“触类旁通”，所以我想这事依然可行。第一，在中式滋补这个赛道中，这个模式是非常有可行性的，同时我个人认为小仙炖未来占据的赛道就是中式大滋补。第二，我认为花胶、雪蛤等相近品类都大有可为，都有重新做出一个厉害的新品牌的巨大可能性。第三，对于中、高客单价的产品和品类，这依然有极强的借鉴意义，锁客、提频、复购，一定是未来品牌竞争的核心。第四，每一代之所以能出现新品牌，除了趋势的变化，从微观上来说，还因为一些老品牌对显而易见的问题视而不见，认为不需要做出改变。我们需要一双善于发现问题的眼睛，找到属于自己的超级杠杆和机遇，这样，真诚终将穿透一切冰冷直达人心深处。
高端奶源战争：绵羊奶的产业化与百亿布局
蓝河乳业集团，就是集中体现这些特点的一家企业。2020年12月发布的《2020年中国羊奶粉行业短报告》显示，2020年羊奶粉市场销售额已超过100亿元。其中，蓝河位居中国绵羊奶品类销量第一，并在同年“双11”取得销售同比增长276%的佳绩。2019年销售增长968%，连续3年位列新西兰乳品出口增速第一。而它从创立至今只有5年历史。
蓝河选择了一条非常与众不同的道路：用珍稀绵羊奶在牛奶粉一统天下的市场中，一步步杀出一条血路。本质上它完成了一个品类开创与市场教育的过程。与此同时，蓝河又进一步抢占行业高地和整合行业上游的核心资源，并细分出绵羊奶粉的赛道，将其视为一种自我超越。这些充分地体现了我所理解的新锐品牌的样子。新锐不是指用户是20岁，而是一种气魄与灵魂。
我们首先要思考一个原点问题：品类从何而来？事实上，这个世界上最难的事情就是：已经做大的品类，你没有机会，而暂时没有做大的，你又发现不了。我在前文中总结了超级品类的核心特征和很多业内人士的六点评判标准，但更多人的评判方式还是通过结果倒推。比如他们认为牛奶肯定是超级品类，绵羊奶现在不够大，因此不是。
这种思维更适合做中后期投资，获得相对稳定的回报，但是无法抓住下一个百倍项目。事实上，相马不看皮相，而是看骨相。你需要有洞悉黑暗的眼眸，需要有从0到1的魄力，以及整合再创新的胆识与勇气。
那么羊奶粉这个“骨相”该怎么看？它是不是下一个大品类呢？
在蓝河乳业集团国际羊乳营养研究中心大楼的启动仪式上，我们与董事长陈立韬聊到“对于属于全新品类的高端羊奶粉赛道，蓝河是如何估算和开拓市场的”，他说了四个基本面：消费者认知、上游资源、渠道需求和品牌建设。这实际上与我对超级品类的定义一拍即合。首先从元认知上，更多的中国人潜意识里就认为羊肉比牛肉更贵，羊奶比牛奶更稀缺、更滋补。但是喝羊奶一直不是那么流行，因为数十年来，企业砸数百亿资金，都是在教育我们喝牛奶。但在这里，我们发现了一个至关重要的要素：总有一部分宝宝对牛奶过敏。
中国有巨大的人口基数，哪怕出生率降低了，依然还有1000万的年出生人口数量。而一个宝宝在出生后的3年里，消耗的奶粉大概是20—30罐。所以，这是羊奶粉这个品类的原点利基市场。羊奶粉更接近母乳，不容易过敏。与此同时，无数科研团队的研究成果也不断在教育消费者，绵羊奶更好、更贵、更稀缺，是奶中贵族。行业数据显示，绵羊奶的产量仅占全球奶产量的1%，远低于牛奶，绵羊奶不仅含有8倍于牛奶的天然乳铁蛋白和1.5倍于牛奶的天然乳钙，而且脂肪球颗粒比牛奶小1/3，比牛奶具有更多天然营养，更好消化吸收。
这给我们的启示是什么？从表面上看品类，你很难抓住正在涌动的潮水，只有深入其中，才能发现真正的命门在哪里。“羊奶粉市场有一个特殊的情况，就是资源决定市场，而不是市场决定资源。”深耕羊奶粉多年的陈立韬谈到了绵羊奶市场目前的“命门”。
蓝河创始人陈远荣2014年在新西兰考察时，看到一份奥克兰大学与新西兰初级产业部联合研究的绵羊奶营养价值的报告，敏锐地发现了其中的商业价值。之后两年，他与儿子陈立韬联合创业，分别完成了对新西兰的蓝河（Blue River）绵羊奶品牌和意大利撒丁岛Alimenta品牌的收购，建立起了如今的蓝河，而这两场并购将全球70%的绵羊乳清资源收入他们麾下。
之后，蓝河国际羊乳营养研究中心联合新西兰皇家农科院、意大利卡利亚里大学，基于对羊水解蛋白的研究成果，首次完成大规模试产，不仅极大地提升了产能，还在其自主研发的D90绵羊脱盐乳清粉的供应上形成了资源和技术壁垒。这就是品牌的基础设施建设与技术的壁垒。
看整个生态（时机）是否已经成熟。随着一轮又一轮的市场教育，奶粉行业的客单价一步步抬升，牛奶粉同质化却越来越严重。与此同时，更多消费者开始格外关注高端奶源和创新品类市场。谈及生态，陈立韬认为“过去5年甚至10年内羊奶粉的增长，还是以功能性需求为核心，蓝河未来将逐步把羊奶粉的功能型需求转化成营养型需求，让更多消费者不仅仅因为过敏才来买绵羊奶，而是真正认可绵羊奶的品类价值”。
在中国，父母都希望给孩子最好的一切。可以这么说，时机已经成熟。
看消费是否具有周期性、永续性和增长性。总的来说，奶粉的需求没有太强的周期性，但是和生育率有关。国家统计局等公开数据显示，婴幼儿配方奶粉中的高端和超高端产品销售额占比接近50%。随着消费升级、新时代消费人群崛起等，高端市场迎来爆发，蓝河正在重塑高端奶粉市场版图。陈立韬表示，“根据羊奶粉的数据，这10年基本上都保持20%以上的复合增长率”。而天猫也宣布与蓝河共建天猫婴童食品绵羊奶粉类目，天猫婴童食品行业运营专家燕紫对此表示，“天猫坚信绵羊奶粉将为天猫婴童食品创造新增量”。所以，牛奶粉已经进入存量市场，但是绵羊奶粉还在快速增长。在人类发明人造人奶之前，该品类应该还是具有永续性的。
看是否具备规模壁垒。由于蓝河拥有全球70%的绵羊乳清份额，其除了自用，还做To B的业务，因此本质是已经拥有了规模壁垒。同时绵羊产量有限，壁垒效应明显。一位知名投资人朋友曾和我说过：“起势靠流量，但成败还是靠供应链。”他们的核心投资理念就是先看供应链，没有强大的供应链，基本就免谈。蓝河也有相同的企业理念，所以它在一开始搞的就不是流量，而是拿钱收购核心工厂和供应链。
但光靠这些是不够的，大母婴行业有一个特征，就是每3—5年就会洗牌。陈立韬说：“因为一个消费者的小孩从出生开始吃奶粉，基本就是3年时间，这就意味每年都会有新的消费者进来，一部分消费者出去。”当然，这不仅仅体现在商品上，传播和品类教育上也是如此。2010年至今，母婴品牌已经切换了好几轮了。常青树也有，但一定是永远能抓住这一代妈妈的人。所以，蓝河选择了一系列既先锋又基于复利框架的打法：以年轻人为主轴的品牌和品类教育，不仅产业端从上游布局全链路，在营销上亦遵循先播种再开花的长期主义打法。但即便秉持长期主义，在每一波脉冲式营销的宽频阶段，蓝河也并不会保守，而是全渠道、分平台，根据媒体属性输出相对应的让年轻人喜爱的内容。
聪明的读者肯定在想，蓝河为何在互联网营销之外还可以如此“面面俱到”？事实上，我们又对其后端结构进行了分析，发现蓝河的成本结构和别的很多品牌有本质上的不同。其全产业链布局的优势极大地优化了成本结构，蓝河的绵羊奶每一罐都是自主生产加工，核心原料不需要采购，甚至还能靠原材料的To B业务赚钱。这使得蓝河有更多的精力把控与提升产品品质，也能够用一部分收益结余助力品牌影响力的传播扩散。
所以，真相往往在后端，而不是前端。我始终认为品牌的本质是创造溢价和区隔，现在市面上流行的纯销量打法，我认为缺乏厚度，缺乏持续的动力，并且很多投放渠道的回报率已经普遍低于1:1.5，这意味着它已经变成一种充钱的金融游戏，一旦后续资金跟不上就结束了。唯有品牌的厚度才是解药。
蓝河的第二、三曲线在哪里？
乐高在最初的几十年里，主要生产给孩子玩的玩具，后来又找到了第二曲线，就是成人玩具。事实上，乐高现在有大量的成年用户，我就是其中一个铁杆粉，其IDEAS（创意）、TECHNIC（科技）等系列单价最高已经达3999元人民币。所以，品类的衍生，抓的不仅仅是物理上的属性，或者服务人群的新需求，更应该将自己的拳头力量发挥到极致。中国人对羊肉的认知就是滋补，对羊奶的认知就是更有营养。所以蓝河在坚定做大绵羊奶粉品类价值的同时，还将基于高端绵羊奶开创第二曲线，推出成人绵羊奶产品和绵羊奶奶酪产品，基于水牛奶研发全年龄段产品和水牛奶奶酪，培育出第三曲线，将应用场景拓宽至成人日常赠送长辈补充营养等。
蓝河正在最大限度地扩大绵羊奶品类优势，实现组合创新和错位竞争，实现百亿突破，并引领高端消费需求，创造新消费场景，让一个小众品类逐渐成为主流风口。
陈立韬说：“这是我一辈子碰到的绝佳的品牌创新和品类迭代的机会，我一定要抓住它。”“中国有这么多行业、企业，但不是每个企业都能够做到全球化、全产业链和全品类的，并且还是个创新的品类，绵羊奶有这个机会。”全情投入基于品类研发第二、第三曲线，其实也源于蓝河董事会主席陈远荣在创业初期的一个执念，这也是整个蓝河集团的企业“成就感”的来源。
书里的举例挺多的，很多都是大品牌的故事，可是如果把很多大品牌的故事放在一本书里讲，每个故事又都总是感觉有点蜻蜓点水的意思，泛泛而谈。文风很口语化、自媒体化，读起来非常快。作者很喜欢总结一二三条，看起来好像是挺条理的，但是我总是觉得说服力不够强。有的地方还是说得有些意思的，摘录在笔记里了。
看他的书之前，我在西瓜视频上把他发的创业失败故事、致富经系列等等都看了一遍，还记了详细笔记，所以成功的案例故事与书里有些许重叠，失败的案例似乎没有提及。总体来说，把这本书当成一个了解、罗列品牌的故事书来看更好，对于具体品牌的深度了解，还需自己查阅其他材料。