周鸿祎自述：我的互联网方法论

周鸿祎

道理讲的很直白，行文风格特别能反映出作者的性格。除去看笔记之外，书中的举例也都很贴切，可以再多翻出来看看。

第1章欢迎来到互联网时代

没有人能打败趋势

任何企业都可以找到最强的竞争对手打，但有一个对手你是打不过的，那就是趋势。趋势一旦爆发，就不会是一种线性的发展。它会蓄积力量于无形，最后突然爆发出雪崩效应。任何不愿意改变的力量都会在雪崩面前被毁灭，被市场边缘化。

回想一下，还在几年前，电商会不会冲击实体店这个问题大家还在争论不休。有的人说，实体店有自己的优势，顾客可以现场对物品进行感知，在这点上电商比不了。结果，最终大家发现，实体店变成了体验店，顾客进来进行感知，没错。他觉得货不错，记下型号来，转头就在电商上下订单了。

互联网里的黑天鹅

在发现澳大利亚之前，欧洲人认为所有天鹅都是白色的，世界上不存在黑天鹅，把“黑天鹅”比喻成不可能存在的事物。但欧洲人到达澳大利亚之后却傻眼了，因为他们确实见到了黑天鹅。因此，黑天鹅后来泛指那些不可预测、意料之外却又改变一切的东西。2008年，对中国传统杀毒软件厂商来说，360就是那只黑天鹅。

有人说，新的游戏规则不就是免费吗？是，但不全是。360建立的新的游戏规则还有至关重要的一条：把安全做到极致，把体验做到极致。这可不是传统的吆喝卖货的套路，而是一套全新的互联网玩法。如果回头来看，现在互联网里任何新生的事物，不管是小米手机还是微信，都有360革命的影子，用的也是360的方法。

火鸡的悲剧

《黑天鹅》里面有个故事，是讲火鸡的幸福指数，让我感受非常深。假设你是一只火鸡，被农夫养在美国的农场。在过去的120天里，你都很幸福，因为农夫每天都给你吃的。所以，随着时间的推移，你的幸福指数直线上升，是线性发展的。绝大多数人都会像这只火鸡一样，站在过去看现在，站在现在预测未来。作为一只火鸡，你认为这种幸福会永远地延续下去。但很不幸，明天就是复活节了，大家都知道会发生什么事。火鸡的幸福指数戛然而止，因为火鸡不知道要过复活节，复活节人们要烤火鸡吃。传统杀毒厂商就是那只火鸡。

360免费杀毒推出三个月之后，就成功掀翻瑞星市场份额达到了第一，半年之后用户量超过1亿。在互联网面前，传统杀毒厂商都成了不幸的火鸡。

互联网思维就是一层纸

仔细想一想，在这样一个快速变化的时代，每个企业其实都是传统企业。今天你觉得自己很先进，明天你一觉醒来就发现自己落后了。举一个例在，马云花了十多年的时间建立了支付宝，看起来牢不可破，然而2014年春节腾讯发起的微信红包就对支付宝的统治地位形成了冲击。连马云都在焦虑，互联网圈子里其他人能不焦虑吗？面临互联网挑战的传统企业能不焦虑吗？

雷军的小米手机为什么对传统的手机厂商形成这么大的冲击？很多人都以为我是雷军的敌人，其实不是。我是很早就认识到小米手机的毁灭性的人。小米的模式其实特别简单，就是我经常讲的互联网硬件免费的概念。也就是说，它的手机会卖得很便宜，性价比会很高，因为它不再把卖硬件看成一个孤立的生意。大家用手机看大片、玩儿游戏，看大片会产生广告收入，玩儿游戏可能会付费。所以，小米手机一出来，我就认为会对中华酷联靠卖硬件赚利润的模式产生很大的冲击。

其实，大公司失败不是因为愚蠢，实际上它们有很多聪明的人才，而往往是因为自大。大公司看不懂新的模式，所以凭借老经验，对新生的事物报以嘲笑；但即使看懂了新的模式，它们又因为不愿意放弃既有的业务收入而错失转型的良机，而这给了小公司足够的发展时间和空间。

消费者变了，营销要玩儿新手法

你看，中关村曾经熙熙攘攘的人流不知怎么就突然消失了，高清电视无论多么大声宣传大尺寸、高清晰，消费者似乎都不感兴趣，看都懒得看一眼。更别说传统的报纸、杂志、电视台，纷纷出现收入下降，人员流失了。最恐惧的是，这些伤害到你业务的事情每天都在快速发生，但你却不知道为什么，更不知道怎么办。用一句N年前的老话来讲：老革命遇到了新问题。

如果说互联网在革命，那革命的发起者就是掌握了互联网工具的年轻人。那么，互联网革命是什么？那就是消费者拥有了更多的知情权和选择权。

电视购物。传统的营销，通过高额的广告投入、大量的疲劳轰炸、渠道代理的地面推广等方法把货卖出去。但这种推广方式没办法形成口碑，因为用户毫无体验，它只能形成一次性的销售，大家打一枪换一个地方。今天要做一个公司，如果不是皮包公司的话，就要彻底抛弃这个思路，而是考虑怎样让你的产品到用户手里，能超出他的预期。

核心是产品体验

很多创新不是从企业的角度出发，而是从改善用户的体验出发。有时候企业做了一些自己觉得很不起眼的创新，但是给用户带了了一种新的感觉，一种冲击。一旦打动用户，这个小小才创新，有时候我称之为微创新，实际上一点都不“微”，可能会成为占领市场的巨大力量。

企业认为不重要的东西，用户可能觉得很重要。在搞操作系统的人看来，开机速度可能是小儿科的技术，但是在用户看来，确是一个很重要的问题。从用户的角度来看，能解决问题的产品才是好产品，能方便、快速地解决问题的产品，那就是一流的产品了。

我相信任何行业的人都可以站在消费者的立场上思考问题。通过换位思考，你会发现，无论是虚拟的互联网服务，还是现实世界的服务，或者是实体的产品，都存在着大量可以改善用户体验的机会。而你一旦开始着手改善用户体验，那就意味着创新的开始。

商业模式不是赚钱模式

一个商业模式的基础是用户，没有用户，任何商业模式都是浮云。商业模式至少包含了四方面内容：

产品模式。你提供了一款什么样的产品；
用户模式。要找到对产品需求最强烈的目标用户；
YY瞄准的是游戏工会。玩家对战没有时间打字，而且多对多聊天，YY开发了语音聊天工具。
UC手机浏览器。手机流量贵且慢，UC解决了节省流量的问题，这是他们长期主打的诉求。
推广模式。以怎样的方式接近目标用户；
要据你的用户群和产品，去设计相应的推广方法。
判断是不是真正的推广，最简单的标准是把推广资源一撤，不再砸钱，看产品的用户量是不是往下掉。
推广时了解用户的真正需求，再反馈到产品上进行改进，由此不断调整和完善。
收入模式。通过产品获得巨大用户基数，在此前提下考虑怎样获取收入；
商计划书里的收入模式基本不靠谱，如果一个创业公司真正坐起来，会发现公司的收入模式往往与商业计划书的设计大相径庭。所以，对于创业者来说，谈论收入模式，谈论如何赚钱，是最不靠谱、最没有意义的事情。
商业模式就是你能提供什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值，在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。

反面教材如：
SP公司(service provider, 服务提供商)急功近利勾结运营商从用户账户上强行扣钱，最后把整个行业毁了；
Email营销最终变成群发垃圾邮件；
资源型商业模式，如绿坝软件，想通过政府的指令强行到每个人的电脑里去插杠子；

第2章互联网里的用户至上

是用户，而不是客户

让用户感知到你的存在，这一点太重要了。

许多运营商当初并不承认微信有多大威胁，认为：你们是互联网公司，没有我们运营商搭路哪有你们跑的车？此话不假，但运营商没有发现，用户不再用你的短信了，不再用你的彩信了，不再用你的语音了，他们使用的都是微信的服务，他们从运营商的用户，转变成了微信的用户。用户才不关心路是谁修的。你作为修路的固然还会存在，但你没有了用户，或者用户无法感知到你的存在，那你的商业价值已经非常有限了。还有的运营商振振有词地对我说：我的短信收入没受影响。我心想：大哥你得看趋势啊。这就跟卖手机一样，网上的销售量可能还比不上实体店，但它是爆发式增长啊。有一个省的运营商还跟微信合作了一把，因为腾讯劝说他们出一个微信流量包月套餐，虽然微信可能减少了运营商的短信收入，但微信用户还要耗流量，所以运营商可以在流量上赚很多钱。

这一招就彻底把运营商打成流量管道了。微信对运营商最大的杀伤是什么？是让运营商跟中国几亿给它交话费的人隔绝了，这是最可怕的。你看，每个月到营业厅的人才有多少？除了办新电话卡的时候人们去营业厅，平时谁还会去？这意味着运营商根本不可能再接触到用户，根本不可能理解用户的需求，根本不可能再推出新的业务，而变成了纯粹的流量商。

在新闻生产链条里面，印刷厂有价值，但我作为一个新闻读者，我在乎这是谁印的报纸吗？我不在乎。所以，印刷厂的价值在这个价值链里被边缘化了。

想想谁是你的用户。用户的定义在我看来就是那些你能长期提供一种服务，能长期让他感知你的存在，能长期跟你保持一种联系的人。你只有在互联网上积累了足够多的用户，才有能力把其中一些用户转成你的客户。

今天如果你的手机卖出了2000万部，这些买你手机的人即使你的用户，也是你的客户。他们每天都在用你提供的软件，每天都在跟你发生联系。那么，你就是一个具备了互联网思维的手机厂商。但一些传统的手机厂商没有这种思维，他们会觉得产品卖出去了，就算完成了任务。这就是本质的区别。

用户是互联网商业模式的基础

互联网盈利模式只有三种：

利用互联网卖东西，特别传统。卖真实的商品，叫电子商务；卖基金、股票等理财产品，叫互联网金融；卖SPA、虚拟服务、餐馆的打折券，可以叫O2O。即以互联网为平台，做传统生意，只是发挥了互联网聚集人的力量。
依靠广告收入。就跟免费看电视，但电视里有广告的概念一样。
以网游为代表的增值服务。你可以向用户收取提供附加服务的增值服务费。

讲到这里，也许你恍然大悟，说：哦，原来互联网的商业模式是这样的，就是用免费汇聚海量的用户基数，然后或者做广告，或者提供增值服务来赚钱。那我敢打赌，其实你还没有明白用户的重要性。你若想获得商业利益，就要先考虑如何创造用户价值。

360为什么要“用户至上”？

只有干互联网行业，你一定要把用户放在第一位，伺候好用户，让用户满意。无论别人怎么给你泼冷水，骂你，只要用户相信你，你都有机会。相反，如果你的产品做的不好，不能为用户解决问题，失去了用户，那别人不用骂你你自己就死菜了。

中国有句俗话：“干什么都别干断人财路的事。”我这么多年干的一直都是断人财路的事，所以特别招人恨。360不仅得罪了黑道（病毒制造者），还得罪了白道。杀毒软件厂商本来是我们的同行，但是因为360做免费杀毒，于是我成了他们的眼中钉、肉中刺。

互联网产品的本质是为用户服务

好的互联网产品总结起来都有两个特性：第一，它要能在一个点上打动用户；第二，它一定是在持续改进、持续运营。

无论你的想法高明与否，我认为都不如用户的选择高明，所以任何美妙的想法，都不如先把它简单地做出一点点，拿到市场上做实验：一旦对了，你马上就能看到增长，并能迅速跟进；一旦不对，你调整的成本也很低。

在这样的时代，做产品一定要做减法，一定要找对一个点，在这一个点上做到极致，否则你什么功能都做，最后什么功能都不突出。先不说你的资源有限，不够分配，你就是资源很多，做到产品没有特色也不会有鲜明的卖点。

第3章颠覆式创新

颠覆式创新都不是敲锣打鼓来的，而是隐藏在一片噪声里。它是代表未来趋势的一个信号，但你却通常看不到、看不懂、看不清。所以，一定不能以一种藐视的态度看待新生事物。它可能满身缺点，但是颠覆你的东西，不需要做成十项全能。它只有在一个点上追求极致，远远超过你，这就足够了。

颠覆式创新是人性的表达

创新有三种形式：
第一种形式很难发生，那就是发明。发明一种从来没有过的新技术、新材料在今天越来越难了。
第二种是从商业模式上创新，就是把贵的东西做成便宜的，收费的做成免费的；
第三种是从体验上创新，就是把复杂难用的东西变简单，把笨重的东西变便携。

颠覆式创新是屌丝的逆袭

很多人对于颠覆式创新有一个误解，以为颠覆式创新是一夜之间发生的，一出来就是高大全。其实不是，所有的颠覆式创新在刚开始的时候，都有一个典型的特征，那就是不被主流市场的领先者所看好，我管这个叫“屌丝的逆袭”。

在计算机市场上，经常上演的是“次优者胜”，因为在占据市场主流地位的公司不注重“次优者”，没有看到“次优者”打动消费者的那一个甜点。结果，在大公司的眼皮底下，“次优者”会迅速占领市场，形成事实上的标准。

360是如何颠覆传统杀毒市场的？

事实证明，不从用户的角度出发，产品做得不好，即使免费，用户也不会买帐，因为对用户而言没有价值。说明，市场并不是一免费就灵的。

在360，我们提倡“三个凡是”：凡是用户提的问题，一定要追根溯源，找到问题的原因，从用户的角度想解决的方案；凡是负面的信息，即使是对手的枪稿，也要找到可以改进产品的启发点；凡是竞争对手的产品，都必然有学习借鉴的优点。

“颠覆”和“破坏”不是贬义词

只要有市场竞争，就会有利益受害的企业。一个企业通过颠覆式创新赢得市场，那一定会有别的企业利益受损。我有个观点，颠覆也好，破坏也好，可能它伤害了某些企业的利益，让一些公司不像过去那样赚钱了。但是，它如果带来了技术和产品进步，最后能给消费者创造更大的价值，这种破坏和颠覆就是进步的。换句话说，颠覆式创新是好是坏，用厂商的立场进行道德评判是没有意义的。

颠覆式创新为什么总是发源于小企业？

事实上，一旦有改良式创新的机遇，不管是大型企业还是新兴企业都会投入资源、开发产品。但是，因为大型企业实力雄厚，资源丰富，在研发中总是处于领先地位。相反，颠覆式创新或者破坏性创新提供的，是一种完全不同的套路，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场，才会重视这些产品组合的属性；破坏性创新，会由于进入的是新兴的、迅速发展的市场，通常反倒可以获得巨大的价值。

颠覆式创新一般都是小型创业公司做的事。小型创业公司之所以能够获得成功，就是它们正在做一些成熟企业认为不值得去做的事。尽管在技术、品牌、生产能力、管理经验、营销网络以及现金数量方面都具有优势，但大型企业对一些虽然可能代表市场方向，却不符合其盈利模式，甚至损害其盈利模式的项目上犹豫不决，进退维谷。这个时候，传统管理经验便成了大型企业依赖的路径，也正是这些成功的“经验”，当面对颠覆式创新者的时候，将瞬间崩溃。

颠覆不是敲锣打鼓来的

几年前，我跟国内的运营商交流，就曾警告说：彩信和短信业务，要么主动免费，要么把它的体验做得更好，否则就会被另一种形式所颠覆、所取代。今天，微信不仅冲击了运营商的短信和彩信业务，连他们的话音业务也受到巨大的冲击。微信的技术没有什么特别，它也是借鉴了美国一家小公司的技术，但是把运营商收费的东西都免费了，而且体验上做得比运营商好，再加上腾讯的推进速度很快，微信就形成了对运营商的颠覆。

不要小看这些细节，任何颠覆性的创新都是从细节入手，从不起眼的地方出发，不断纠正自己的缺点，不断地完善。当有一天你注意到它的时候，你已经无法抵挡它的颠覆性力量了。

颠覆式创新，需要逆向思维

苹果的口号是“think different”，巴菲特也有一句名言：别人贪婪时我恐惧，别人恐惧时我贪婪。

推特：博客没有字数限制，但推特限制你只能写140字。脸谱网是封闭的人际关系，用户之间要相互认识，是双向的，推特是开放的，不认识也可以，是单向的。正因为“逆向操作”，跟博客和脸谱网不一样，推特才可能做大。

大家公认中央处理器的王者英特尔，有一家公司AMD一直在跟英特竞争，却一直不能超越英特尔。为什么？因为AMD一直跟着英特尔的游戏规则走，比谁计算能力更强。但另外一家公司却在另一个层面上打败了英特尔，这家公司是ARM。ARM不比谁的计算能力更强。它就比功耗低，就做低端市场，就做不起眼的手持设备。手持设备最致命的就是耗电、发热。但当手持设备流行起来，手机、机顶盒、汽车、家用电器里面都是轻量级的中央处理器，ARM就起来了。ARM也投资不起英特尔那种10亿美元的大工厂，它就把所有的设计方案输出。今天苹果、三星、华为都做自己的芯片，但都是靠ARM的授权。这就像美国人不在本土打仗却到其他国家空投AK47步枪，结果英特尔就陷入了人力战争的汪洋大海。反过来今天英特尔要学低功耗、低计算能力反而很痛苦，因为这需要引刀自宫。

颠覆式创新做好了，你会让对方所有的优点都变成包袱。今天ARM开始做服务器，开始向英特尔发起进攻。服务器本来是功耗最高的设备，但是今天大家开始讨论怎样建个计算中心把功耗降下来，这就是ARM创造的新的游戏规则。

各种商业战争的案例，都教给我们一个道理，就是当你面对强手的时候，一定不要按照它的节拍跳舞，按照它的节拍跳舞你就死定了。你要想办法通过反向思维，通过逆向操作，在用户体验和商业模式上创造一种新的游戏规则。

乔布斯是如何对苹果进行颠覆的？

在iPod中加入一个小屏幕，就有了iPod Touch的雏形；有了iPod Touch，任何人都会想到，如果加上通话模块打电话会怎么样呢？于是，就有了iPhone；有了 iPhone，把它的屏幕一下子拉大，不就变成了iPad了吗？

乔布斯的战略不是大跨步的战略，而是一步一步地走，每一步都是在不断地捕捉当前的用户需求和市场状态。像每一个创业者一样，乔布斯进入这个未知领域，刚开始一定没战略。

乔布斯的拿来主义

1997年乔布斯重返苹果之后，苹果在核心技术上全面采用了拿来主义的策略，也就是说苹果产品上的很多东西核是别家的，或者是收购的，然后再在外面加一个壳。比如，iOS操作系统和Safari浏览器都是在别人的核心上加了一个苹果自己的壳。这是乔布斯对过去的自己的“反叛”，在我看来，这就是拿来主义。

苹果从2001年开始推iPod，这种满大街都是的MP3播放器并没有什么核心技术，但是苹果持续多年在壳上下功夫，追求极致，创造出一流的用户体验。这是决定iPod畅销不衰的基础，同时也创造了苹果进一步改变数码工业的条件。

其实，乔布斯也吃过技术的亏。他离开苹果后，创办了NEXT公司，也是比较偏重以技术为主导驱动市场，结果市场并不买账。

颠覆的力量来自于侧翼和聚焦

像马克安德森本来是有机会把Netscape做成一个与微软匹敌的伟大公司的，但是他犯的一个致命错误，是在Netscape浏览器还没有打下深厚根基的时候就开始与微软公开叫板，惊醒了沉睡的微软。结果可想而知，微软利用垄断地位在操作系统中捆绑浏览器，就把Netscape赶出了市场。

所以，如果你心里想着要颠覆巨头，第一一定不要大声说出来，第二一定要打侧翼战。最忌讳的，就是看到巨头在那里大快朵颐，你冲进去要跟巨头分一杯羹。

《创新者的窘境》《柔道战略》和《定位》

消费者其实不理想，都是感性的。他看到一个东西，脑子就用1秒钟，甚至1秒钟都不到，就会快速地给你的产品做一个分类，给它定位。所以，刚切入市场的时候，你如果不能用一句话说清楚你是什么，你是谁，用户为什么要用你，那你这款产品一定是失败的。

第4章免费时代

传统经济的本质，就是低买高卖。但互联网最激动人心的地方，在于你能给亿万用户提供非常好的产品免费用，最后你还能因此获得巨额的财富。这种模式在传统的商业世界中是无法解释的。

免费开启我的互联网之旅

互联网上的软件必须免费，彻底免费，然后再从企业级市场上去赚钱。而且，免费也的确是一种推广产品的强有力手段，能够使产品迅速推广，短时间内成为事实标准，建立竞争壁垒。

真免费和假免费

为什么互联网可以真免费？

2009年，美国著名的互联网杂志《连线》总编克里斯·安德森在《免费》一书中详细叙述了互联网的免费。安德森指出，互联网把微处理器、网络带宽和存储融合在一起。在技术革命推动下，这三者的成本都在以惊人的速度降低。互联网不仅整合三者，而且以极低的成本接触到了数以亿计的海量用户。当一种互联网软件以趋近于零的生产成本和同样趋近于零的流通成本抵达海量用户的时候，它的价格自然也可以趋近于零。

免费是一种商业模式

凡是每个人都需要的，就应该是免费的。这是我们做360的一个核心理念，也是360做安全永久免费的原则。

增值服务不是所有人都需要的，这个比例可能会相当低，它只是百分之几甚至更少比例的人需要，所以这种服务一定要收费。

免费不仅是商业模式

你应该回答清楚以下几个问题：
你究竟拿什么免费？
这个东西会不会成为一项基础服务？
通过免费能不能得到用户？
在得到用户和免费的基础上,有没有机会做出新的增值服务？
增值服务的用户愿意付费吗？
如果你能回答清楚这些问题，就是一个好的商业模式。不要因为只是赢利模式暂时不清晰，就否定它的整个商业模式。

免费又不仅是商业模式，它有很多充满魅力的地方。很多时候，如果我手里有1000万，在中国打一则广告连个响儿也没有，我还不如花1000万做一款免费的互联网产品，给几千万用户用，这几千万用户用了我的产品，就建立了对我品牌的认知、忠诚、信任，这比广告有效得多。免费既是商业模式，又是一种革命的手法，也是一种营销手段，也是互联网的一种精神。

企鹅的秘密

互联网的增值服务模式。在中国，这个模式的发明者绝对不是我，这个模式真正的探索者，真正做得最成功，实际上是腾讯。QQ的广告模式被否认后，变相地逼着腾讯管理层去探索，最后探索出了增值服务这种模式。

360为什么要免费？

有关部门组织了大的互联网公司一起参与制定流氓软件的标准。我一看，这些公司全是做流氓软件的。最后，这个会议给我印象最深的一句话，就是大家要求在查杀流氓软件的时候，一定要慎重。

说实话，早期的360安全卫士技术含量并不高。查杀流氓软件，像金山、瑞星这些公司绝对是有技术能力做的。但他们都不愿意干这事，也不敢做这件事。他们不愿意做，是因为不挣钱，他们卖杀毒软件，卖一套就好几百。做一个免费的东西，虽然用户欢迎，但不挣钱的话，有什么用？他们不敢做，是因为不愿意得罪人。大家抬头不见低头见的，都在行业里混，你把这些中国知名互联网公司的流氓软件杀了，得不偿失，压力是很大的。

都是免费惹的祸

毛泽东跟大家说了十六个字：地在人失，人地皆失；地失人在，人地皆得。按照互联网的思维来说，地就是业务，是收入，人就是用户。用户是互联网所有业务收入的基础。你可以暂时放弃收入，只要用户还在，就可以把收入再挣回来。但如果为了收入和业务，你损害了用户的价值，用户跑掉了，你有再多的收入都会崩溃。

面对互联网的免费大潮，你如果主动拥抱变化，主动自宫，虽然未必成功，但最起码刀还在你手里；如果你不拥抱变化，抱缺守残，那结果只有一个——被别人拿刀革自己的命，最后肯定不成功。

硬件也免费

硬件与软件不同，原材料、物流等各个环节都要花钱，而且每销售一件，成本还会叠加。所以，我提出的“硬件免费”，并不是零价格，分文不收，亏本赚眼球，而是零利润。换句话说，是按成本价进行销售。

如果你只会生产硬件、卖硬件，一旦你的价值链被人免费，对不起，你最后只能沦为代工，挣点微薄的利润。要想生存下去，你需要建立一种新的商业模式，要创造新的价值链。所以，“硬件免费”必须要创造新的价值链来支撑，这也是传统企业转型互联网时必须要考虑的问题。

什么是互联网化？

第一是商业模式互联网化。比如，未来的硬件免费。
第二是产品体验互联网化。比如，智能手机像个人电脑一样，越来越注重用户体验。
第三是市场推广的互联网化。互联网时代产品的推广要基于好的产品体验，依靠口碑推广传播。互联网的SNS特点打乱了传统广告对人群的划分方式，提供了一种低成本的推广方式。
第四是产品销售的互联网化。电子商务是扁平化的销售模式，压缩了中间渠道的沉淀成本。

免费是一种颠覆性的力量

互联网的转型与跨界

很多人问我一个问题：免费之后怎么办？我的回答是，一定要延长自己的价值链。打比方说，你卖手机都不赚钱了，那你一定要在手机里留下赚钱的东西。比如，如果你想通过手机里的游戏赚钱，那你就要把自己定位成游戏运营商，而不再是一个手机销售商。

怎么才能实现跨界、成功转型呢？难度还是挺大的，成功案例真的也不多，但我觉得可以从两个方面入手：

在内部培养容忍失败、鼓励创新的文化。公司应该建立一种机制，把公司的年轻人、中下层变成创新的主体。
通过合作培育突变的基因，短时间内获取不具备的能力。

为什么我不看好智能手表？

即使这是趋势，这里面一定就有你的机会吗？我看到很多公司在可穿戴设备上存在两个误区。

第一个误区是价格。在美国，一个东西卖99美元，这是一个挺便宜的价格。但是换算成人民币，这就是600元，在中国就不是一个便宜的价格。在中国要做一种可穿戴的智能设备，必须满足中国最广大的草根用户的实际需求，价格必须是他们能接受的。现在手表只剩下一个功能，就是潮流。但是，实话说，中国的企业不管大小，不管是不是高科技企业，都不具备制造时尚的元素，不具备引领潮流的能力。

第二个误区，有些小公司做一款智能硬件，认为增加了功能，就增加了附加值，就可以谋取高额利润了。错了，今天互联网带最大颠覆，就是在未来5年，它会改变硬件的整个经营模式和商业模式。硬件走向零利润甚至免费的趋势，早被凯文·凯利预言了。他在《技术想要免费》的文章里说:“在未来（至少在很短的段时间内），我们所制造的一切几乎都将免费，包括冰箱、滑雪板、激光投影机、服装等等。实现的前提，是这些东西融合在网络节点中，成为网络服务的载体。”

第5章体验为王

一个百亿美元的教训

我在1998年做3721，是为了让中国人能够用中文上网，不用死记硬背那些拗口的英文域名。应该说3721的出发点是非常好的，事实上也通过创新帮助普通用户解决了刚上互联网不会英文域名的问题，解决了互联网搜索的问题。但是，最后在市场竞争中，我们只关注竞争对手，犯了不尊重用户体验的错误。

3721虽然有很多创新，但犯了一个致命的错误，那就是在跟百度的竞争过程中，不尊重用户感受。为了抢夺市场份额，我们频繁给用户弹窗安装软件；为了与百度抢地址栏，为了防止百度强行删除3721，我们把3721做得很难卸载。我认为这是非常惨痛的教训。

超出预期的才叫用户体验

但无论用户怎么想，它会给大家一个强烈的刺激，这就叫体验。但是对第二家或过了三年再慢慢学习360免费的厂商，大家就不会有这么强烈的体验了。

体验要像拿针刺一下，或者踢一脚，让你印象深刻，才会形成一种口碑。我推荐大家看一本书，叫作《商业秀》副标题是：所有的行业都是娱乐业。

超出预期的体验，不一定是给用户1万块钱，而是超出用户的期望，才能获得更高的用户满意度。

当年汉庭为每个房间配备了五种枕头，适合不同的人睡眠，是国内经济型酒店中第一个这么做的。按理说，这也算不上什么革命性创新，但确实顾客打开衣柜的时候会感到惊喜，这完全超出了他们的预期。

海底捞的服务能在网络上形成话题，能够自动传播，就是得益于这种超出预期的体验。

要应对变化的商业环境，要进行自我革新，你需要重新回过头来，研究你的业务流程，研究你的用户消费习惯，重新看你的用户如何使用你的产品，你的产品是否给用户解决了问题。这样点滴改进，用户体验一定会改善。

亚马逊的“飞轮”

《华尔街日报》刚刊出一篇文章《亚马逊最厉害的武器——贝佐斯的偏执》，这篇文章的作者提到，他在亚马逊网站购买了一条价格 13 美元的运动裤，到货后发现裤子太大想退掉。结果他收到亚马逊的一条重要的消息：他作为一个重要顾客，无须退回这条运动裤就可以拿到退款。换句话说，在评估顾客的重要程度，以及评估退货产生的费用可能会超过这条运动裤的价值后，亚马逊决定让这名顾客白拿一条运动裤。

先创造用户价值，然后再产生商业价值，这是我一直强调的。从亚马逊的股价来看，在2009年之前，它一直每股低于50美元。从1994年创立开始，投资者就对这家公司争论不休，因为它总是不按照华尔街的章法来做事，华尔街也不知道它到底会长成什么样。在长达十多年的时间里，贝佐斯不讲如何为股东创造最大的价值，反而大讲如何创造最佳的用户体验。他四处出击花巨资构建了大量用不完的基础设施。这让亚马逊的投资回报率一直无法提高，然而它的客户群体却一直保持增长，且忠诚度高，帮助亚马逊一路打败了众多竞争对手。这让华尔街又爱又恨。

能让华尔街又爱又恨的企业，才有可能发展成为一个伟大的企业。判断一个公司是否伟大，不在于它创造了多少市值，产生了多少千万富翁、亿万富翁，而在于给顾客创造了多大的价值。

苹果的像素

《乔布斯传》里有一个例子，可以说这个例子已经达到了变态的程度。乔布斯有一天给谷歌高管打电话，说苹果iOS有一个谷歌地图图标，放大多少倍之后，第三行一个像素颜色不对，他认为这影响了iOS的美观。这就是对细节的一种坚持。

体验需要追求极致

做产品必定是个痛苦的过程。用户永远是对的，我们不能对用户发脾气，有的时候甚至需要放下自尊，因为在用户面前，自尊没用。当你做出真正的好产品的时候，当你成功的时候，行业里就会尊重你。在行业里面，做出点成绩，你可以骄傲一点，但面对用户，你永远要放下身段，倾听用户的需求，甚至倾听用户的羞辱。我们都是这么走过来的。

体验的基础是用户需求

我看产品时，首先都不是看界面，我是看描述，用户在什么场景下来用，这是用户体验最重要的。

我认为最好的产品就是能解决用户的痛，痛点越大，产品就越受用户欢迎。有用户你才能成长，才有机会去改善。

同样，用户最早上脸谱网是因为它能联通世界吗？当然不是。这款产品最早出来，就是为了满足哈佛男生认识女生的需要。所以做产品的时候，要忘掉那些概念，忘掉那些大趋势，尽量去观察用户。

细节，还是细节

商家觉得自己的产品已经做得相当不错了，但其实用户也许是不得不接受你的产品和服务，也许你还意识不到有很多做得不到位的地方。如果这些不尽如人意的细节能够得到改善，那么可能就会带来很好的口碑传播。比如海底捞提供的涮牛肉都是日本神户的 A 级牛肉吗？不是。但它的体验就产生于嗑瓜子、擦皮鞋、带小孩这些细节上。

一定要聚焦

我一直说，好的用户体验，要像针扎一样，给用户一个刺激。那么这个体验就不能高大全，而是一定要把压强集中在一点，形成聚焦的合力。这就如同高手对决，伤其十指，不如断其一指。

当年百度的市场份额能获得这么多，真的是搜索技术比谷歌做得好？不是，是因为百度有MP3搜索。民工兄弟们交流的时候肯定不会说：我在用一个搜索引擎，使用了高级的搜索技术。他们会说：有一个网站，上面可以免费听歌，可以免费下歌，你也可以试试。正是这样一个简单的点，打动了越来越多的小白用户，才有了今天的百度。

如果你能听到用户这样的声音，那么要恭喜你，说明你找到了一个值得聚焦的点，因为这正是用户的关心所在。如果你还不能如此敏锐，那该怎样快速找到产品的聚焦点？特别简单，看用户发帖，看用户骂你，或者倾听用户的声音，用户会用一种最朴素的语言，总结你的产品能够打动他们的一个点。

大道至简

其实一个东西，最后你选择它，不是因为做得漂亮，而是因为做得特别简单，特别好用，这就是核心。如果你去谈战略，就会忽略这些细节的东西，但是你从消费者的角度来看，这些体验则正好吻合了人性的需要。这种改善如果再能放大，就会变成一种巨大的颠覆。

往往大公司只会注重布局，注重大的、宏观的战略，而忽视了简单这种微小的地方。但很多时候，成败往往是这种微不足道的颠覆所带来的。当年诺基亚遇到挑战的时候，请了一个新的首席执行官，制定了宏大的战略。他们开始布局，收购公司，要做互联网转型，但是他们没有人去考虑用户的需要。比如，我是程序员出身，算是一个对技术很有了解的人了，但是我使用诺基亚的手机，下载一个软件，存在什么地方，要费半天劲才能找到。还有，一个开发者要向诺基亚申请一个开发权，那过程十分烦琐，竟然需要六个月的时间。这个问题不改变而大谈互联网战略，就是缘木求鱼。

第6章互联网方法论

什么是微创新

从用户的角度来看问题，从行业巨头看不到、看不懂、看不起的小处着眼切入市场，通过快速地、持续地改进产品的用户体验，从而达到颠覆市场格局的目标，这种持续不断的创新就叫微创新。

用户用你的产品，最重要的是在问：你给我解决了什么问题？你让我觉得舒服的点在哪儿？让我觉得好用的地方在哪儿？所以，一切从用户出发的这种创新，我都把它归结为微创新。网上有人曲解这个意思，说微创新就是抄袭，就是做一点一滴很小的改动，我觉得不是这个意思。我讲的微创新一直强调从用户出发，做用户可以感知的东西。

有两点很关键：第一从小处着眼，贴近用户需求心理；第二要小步快跑，快速出击，不断试错。我把这两点称为互联网上的“微创新”规律。

小处着眼

其实微博是在博客的基础之上做了一项微创新，缩短了字数。140个字，会发短信就会发微博。它降低了所有人的门槛。今天很多人都很浮躁，大家都在网上看标题，所以140个字满足了快速阅读的需求。它还对新闻和资讯的生产方式产生了颠覆，因为它让很多人进来了，很多人在写微博，看微博，对传统媒体，对传统门户，对新浪自己都是一种颠覆。

在面对很多强大对手的时候，我们想到的所谓大事，对手也想到了，因为对手往往比你强，最后容易忽略的往往是小的体验，所以从小的体验出发才有可能颠覆对手。

小步快跑

关于产品，我提两个数字概念。第一，产品刚出来的时候最不重要，哪怕第一天有1000个用户，第二天有2000个用户，第三天有3000个用户，第四天有5000个用户，这就是一条健康的曲线。但是如果我们花了很多钱做推广，结果第一天有1万个用户，第二天还是1万个用户，接着第三天8000，第四天5000。大家会更加喜欢哪条曲线？肯定是第一条增长曲线。所以，做产品不要在乎绝对数，而是要关注相对的增长趋势。

第二个数字，就是产品有很多环节，如果满分是1分，但每个环节我们都只做到0.8。你以为产品出来就是0.8分？错了，是0.8乘以0.8乘以0.8，总分是0.51。功能越多，数字就越小，产品失败得就越快。所以，功能更贵精，不贵多，要在每一个点上做到极致。

不要平台化思维

诺基亚唯一没做的，就是给用户解决问题。举个例子，你用诺基亚装过软件吗？那真是一个非常不好的体验，它要求你知道什么是软件签名，即使知道了，你还是很难找到下载来的软件。而且，下载速度特别慢，浏览器做得还特别烂。中国有13亿人口，我觉得12.9亿不会从诺基亚上下载程序。今天，所有的手机操作系统几乎都是跪求开发者来为自己开发软件，因为用户之所以决定购买安卓手机还是iPhone手机，很大程度上取决于在手机上能安装哪些好玩儿的东西。所以，对操作系统来说，开发者非常重要。但当年在诺基亚的操作系统上，开发者申请一个账号也是很困难的一件事情，需要四处求人，花半年时间才能被认证。这些体验没有人去改善，只单纯规划一个所谓宏观平台，这完全是南辕北辙。

互联网里的平台都不是做出来的，都是积累起来的，是在为用户服务的过程中形成的，最开始都是从一个点做起。如果在2006年360按照安全平台的思维去做，肯定早就死掉了，因为要成为一个平台，要做的东西太多。按照平台思维去做，你可能做不出来，可能需要的时间很长，可能到最后也没有形成自己的突破点。

消费者不会因为 360 通过了一个无线平台战略，开了一个无线平台战略发布会，就选择你的商品。消费者永远会问你一个问题：我上你的网站，装你的软件，你解决我的什么问题？

口碑是衡量创新的标准

我发现给用户带来强烈体验的东西一定能形成口碑，口碑形成是检验产品的一个标志。

创新需要土壤

大企业也不能免俗，同样的文化，对失败它们同样怀有深刻的恐惧。所以，不管有什么新模式，都会让小公司先去探路、蹚雷，小公司做不成，大公司不会有什么损失。小公司一旦做成了，大公司立即跟进，这样出错的概率最小。这就是所谓“稳健的竞争策略”。

在这种情况下，大公司就像一个小孩子，因为营养很好，也可以长到1.8米，有成年人的体格和实力，但是它的心智可能还在一个七八岁的小孩水平上。他们可以振振有词地说：“我抄这些小公司又不犯法，有什么错？这些小公司还不是全抄的国外的？”所以，不要指望我们行业里的大公司能像美国一样输出什么价值观。

今天中国内地的互联网基本上还是70后的人唱主角，10年前是我们这些人，那时我们30多岁，现在我们40岁了，一开会还是这批人。再过10年，中国互联网如果还是没有真正的创新、没有颠覆，没准儿还是一帮50岁的老家伙继续跟大家谈经论道。这对这些老家伙们来说是幸福的，但是对中国80后、90后，甚至00后来说，那真的是悲剧。

容忍失败

有人问我，除了乔布斯我还喜欢谁。我告诉大家，是网景的创始人马克·安德森，他投资了马克·扎克伯格的脸谱网，是扎克伯格的幕后教练。当时马克·安德森握着小马克的手骄傲地说自己是网景的创始人，马克·扎克伯格就问他网景是干什么的。他特别失落。这是20年前的故事，马克·安德森做了全世界第一款浏览器，但很不幸被另外一家公司摁死了。但他是我心目中永远的英雄，因为没有他就没有后来的Chrome浏览器，以及中国各种各样的浏览器。

硅谷创业者的启示

跟硅谷创业公司的年轻人聊天，我有三个强烈的感觉。
第一，与众不同的精神。这些人会有形形色色的“奇怪”的想法，甚至令人匪夷所思。你会发现，他们很注重跟别人不一样。这就是创新的一个重要特征。
第二，产品经理精神。我遇到的创业者都是津津乐道地跟你谈他新做的一款产品，大家都会把目标聚焦在产品上，每个人都是产品经理。
第三，颠覆精神。一个毛头小伙子，十八九岁，那劲头感觉他就能改变世界，他就能干掉今天的某家大公司。

我也参加了很多创业者的会，有相当多的创业者老喜欢跟你谈概念，O2O、可穿戴设备什么的。谈概念，我觉得是最乏味的，因为概念都是正确的废话。概念正确，并不意味着消费者一定要用你的产品。硅谷的产品经理精神，可能太务实，太实用主义，没有战略，但任何伟大的公司都是从做一款产品开始的。

谈概念除了自娱自乐，在行业里混点名声，其实根本影响不到用户。用户使用你的产品，只关心你做的是什么东西，能解决什么问题，根本不听你背后的理念。硅谷的创业者们会给你描述具体的产品是怎样的，以色列人也有这样的特点 —— 解决问题，而不是空谈理念。

中国互联网是不一样的，创业者缺少一种胆量，缺少一种挑战的气魄。大家谈起来，都是在琢磨着怎么跟在大公司屁股后面分点钱，要么就是想着怎么绕道躲着走。除此之外，我觉得中国互联网创业者
一是创新度不够。脑子里的想法，做出来的东西，没有那种与众不同的感觉，同质化严重。
二是深度不够。我们做事，不由自主就往宽里想，好像什么都能干。
但这么多创业者，你要能脱颖而出，无非是两种思路：要么是进入很新的领域，产生很新的想法；要么是在大家都知道的领域，想得比别人深，想到和别人不一样的解决方法。

中国互联网上大部分投资项目听起来很合理、正常，没有令人惊艳的地方，不会让你惊叹说：哎呀，他怎么会这么想呢？！

中国互联网创业者太害怕失败了，所以喜欢随大溜来寻找安全感。比如，有的创业者就说：你看，我现在做的事是大公司都在做的。拜托，如果大公司也在做你做的事，不是说明你正确，而是说明你危险。大公司更害怕失败，都是先看别人怎么走，然后再跟进。

大公司有钱有势有资源，采取跟随策略还可以理解，可笑的是市场的老二老三还要采取跟随战略。360干什么，千年老二就跟着干什么，有样学样。这样学下去，更强化了千年老二的市场地位。

Think Different

Thinkdifferent，我理解就是跟别人逆着来。特别我们面对强手的时候，一定要不按照他的节拍跳舞，按照他的节拍跳舞就死定了。你要想办法通过这种体验和商业模式去创造一种新的游戏规则。

战略必须落地到产品

用户体验，过去被理解为产品的交互，产品的外观和包装。错了，今天用户体验可能会成为产品制胜的关键。这并不是说企业不要做战略规划，而是说企业做到一定规模，做战略规划的时候，一定得具体到产品。战略不能待在云端，一定要落地，具体到怎么解决用户的问题。这是非常重要的产品观。

互联网产品秘籍

根据我个人多年的实践，互联网产品有几个容易被忽视的特点。

第一，互联网产品要有一个灵魂，要符合相关领域的游戏规则，能打动用户的心。如果这一点没做好，产品外观做得再华丽、界面再漂亮、后台再强大，也很难成功。打动用户的心，这好像是废话，但也最质朴。很多产品其实不是在真正满足用户需求，而是在发明或幻想用户需求，甚至逆着用户需求在做。像国内很多社交网站都模仿脸谱网，尽管很像，但都不太成功。而开心网摸对了用户的脉，中国互联网用户上社交网站实际是以开心、娱乐为主旨，简单、容易上手、好玩的小游戏就打动了用户。

第二，互联网产品需要不断运营、持续打磨。好产品是运营出来的，不是开发出来的。而传统的软硬件产品都有个物化的载体，不可能经常改，比较稳定。互联网产品的本质是服务，就是通过某种形式的桥梁和窗口把服务传递给用户，由于用户的需求不断在变，产品就要随时调整。早些年微软的视窗XP系统比较成功，因为在传统软件时代，用户需求不多，厂商很容易了解；到了互联网时代，闭门造车出来的Vista系统就不可避免地失败，用户需求变化太快了，厂商对此没有把握。

现在很多人都在讲“以用户和市场为中心”，但实际上还是“以公司为中心”。我曾经看过一家大公司的内部报告，说要做一款即时通信产品打败腾讯，说可以为自身带来什么价值，可以整合内部产品等，但从头到尾没有涉及能为用户创造何种价值。这种出发点必然导致失败的结局。

从前面两点可以推出第三个特点，大家都说产品要做到专注和极致。在产品方向上，一定要先学会做减法，而不是做加法。要先找对一个点做到极致，否则你什么功能都做，最后都不突出，没有鲜明的卖点。

好的产品，让用户离不开

企业最容易犯的错误，就是轻视用户的困扰，一撇嘴，说“这就一小破事儿”。对企业来说是小破事儿，但对用户来说就是天大的事儿。这种所谓破事儿不解决，积累多了，企业就会自以为是、蔑视用户的产品，用户就会一边用一边骂，一边期盼替代品。

一些企业的老板天天在屋里讨论怎么在用户和赚钱中找到平衡，这就是一个很好的解决方案。所以公司做什么事永远要先考虑用户体验，先“放水养鱼”。

好的体验需要处处留心

你可以把这看成一种头脑体操：如果我是道路设计师，如果我来设计医院，如果我来设计遥控器、手机，我应该怎么做？这个思考的过程，就是一个提升自己对体验的感觉的过程。

做产品需要“现场力”

我的观点是，不论产品名称还是功能名称，最好的就是一目了然，让人一眼能看明白到底解决了什么问题，不用动脑子。

强需求与弱需求

当你做一款新的产品，或者开发一个新的领域时，你首先要问自己有没有找到用户的那个需求点，这个东西对用户是“可以有”，还是“必须有”。这就是强需求和弱需求。如果是弱需求，产品将来推广起来非常难；如果是强需求，是用户拦不住的需求，这个需求就会很容易成功。

强需求产品可以自我发展成强大的渠道，而弱需求产品独立做很难，必须有一个强大的渠道。比如腾讯的新闻门户，如果没有强大的客户端把它拉起来，如果不弹新闻窗，流量上不一定能超过新浪。这就是说，有时候弱需求的产品，并不是说不是好产品，而是对渠道的依赖比较大。

这也是我反复解释的，很多模式腾讯做能做成功，创业者做就做不成功。方兴东方博士是博客之父，他第一个把博客带到中国，“博客”这个名字是他给起的。但他的博客中国，无论是从流量还是从盈利上，都无法和QQ空间相比。

像小白一样思考

我有时候会说，很多功能做得像找抽型。说你没做吧，你做了，说你做了吧，用户用起来很难用。但是在你自己的领域里，产品都是你做的，你知道细节，你知道流程，你绝对不会骂，你会觉得自己的产品做得多好，但用户却不会用。难道我们要再出一本书“21天学会使用什么”吗？难道要靠办培训再产生一个产业吗？

做产品要有一颗粗糙的心

用户永远是对的，我们不能对用户发脾气，所以做产品必定是个痛苦的过程，有的时候甚至需要放下你的自尊。比尔·盖茨曾经说过，初出茅庐的时候你要自尊干什么？那自尊是假的，当你做出真正的好产品的时候，当你成功的时候，大家都会尊重你。放下身段，倾听用户的需求，甚至倾听用户的羞辱，当年我们都是这么过来的。

没有缺点的产品是不存在的。很多设计师做事要求完美；我做产品要求做到极致，而不是完美，完美是不可能的。所以，要有这种开放的胸怀，能够听到别人骂。

我觉得做一个好的产品经理，要对产品的结果负责，心要粗糙一点，要迟钝一点，不要管别人怎么说，要能够经受这种失败，因为好的产品，是经过不断失败、不断打磨才出来的。好的体验绝对不会一次到位，要不断地一点一滴地去改进。

360如何做产品？

我觉得在未来，云计算一定会给网民带来很大的意义。
第一，在客户端这边，个人电脑不用再那么庞大了。
第二，云计算还有一个特点是分享和数据的统一。

如何建立一个“铁打的营盘”？

第一，不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀。我们的目标是要做出牛的互联网产品来，让人们的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下去。 第二，财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起。对于这些愿意跟着企业打拼的人，不能光在嘴巴上跟他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，也没什么未来了。正因为这样，360从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。 第三，解决新老交替的问题，留一部分利益给未来。新老交替，最好的解决方式，我认为还是通过激励制度。比如，在360里面，老员工技术能力强，做事风格踏实，不骄不躁，是新人的榜样。他们不是管理层，走的是技术专家路线，也受新人的尊重。对新人来说，他们也不是单纯的打工者。按照常青树计划，360每年都会维持总股本5%的比例，为有突出贡献的员工发放期权。维持5%的比例，就意味着需要稀释其他投资人的比例。但我对投资人说：设计这样一个蓄水池，就在于吸收人才，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值。投资人都是熟悉互联网这个行业的明白人，没几句话就同意了。这就是我说的“留一部分利益给未来”。

“扁平化”与“小而美”

扁平化就是减少行政层级，把传统层层汇报的金字塔组织结构改为两层，最多三层。小而美就是把团队分解成无数小团队，按项目或业务分类等进行划分，人员灵活组合，项目启动快，能对市场和用户的需求做出快速反应。

现在很多互联网公司已经开始了此类尝试，阿里在不断分拆，到现在分成了25个事业部。腾讯把研发分为无数个项目组，比如在移动端社交产品方面，分为微信项目组和移动QQ项目组，通过不断竞争，也实现了自己内部的推陈出新和自我颠覆。

扁平化和小而美符合互联网时代技术更新快、产品需要小步快跑的需要。360也做了一些调整，我们按照每条业务线划分了不同的事业部。我们成立事业部不是把原来的部门换一个名字，以便让大家有一个更好的职位名称。相反这些是最不重要的。这种组织结构的调整要让部门像一个小的创业公司一样，去独立发展。

当年公司只有几十人的时候，每个人的声音我都能听到。现在我们有6000人。我最为担忧和痛恨的便是，360还没有成为一家巨头却染上了大公司病。所以，我们迫切地需要这样一个个小团队来打破瓶颈。

而且这些小团队还可以随时随项目而变动，谁提出一个好的产品创意，就可以报上去，如果足够好可以直接获得我或者齐向东的批准。提出创意者可以自己去组建团队。包括我们最近发布的智键，就是公司的一群年轻人在内部的竞赛中提出来的，我觉得非常好，就立即让他们上马去做。

我也希望在我们公司里会有更多的年轻人涌现出来，做产品负责人，从产品负责人再变成业务负责人，能够像一个小首席执行官一样对自己的产品和业务负责。

将来，360的这些小团队可能不再区分是无线还是个人电脑，每一个团队都可以做跨平台的产品，每一项业务并不是只有一个团队可以做。只要有更好的产品，有更好的想法，我们就支持。

这样就不再需要层层审批大的战略、宏伟的转型计划，可能一个小团队的产品直接就从手机转移到耳机上，整个公司就直接进入可穿戴互联网的未来。

公司不是只靠一两个创始人就玩儿得转的。再聪明的人，他的带宽和经历都是有限的。好的决策者应该把公司当成自己的产品，在公司这个产品上去创新、去调整架构，加快信息的流动，加快决策的速度，在公司里培养出真正更多的小首席执行官，培养出更多的产品和业务负责人。

如何在这样的时代给员工创造更好的土壤，让大家真的做到创新，敢想，不会被一些定式所束缚，怎样让大家能够学会更好地去做有体验的产品，怎样让大家能够贴近用户，这是调整组织架构的首要考量。

最后，我重申一遍，在今天这个时代，评价员工、评价团队、评价公司，价值标准永远应该是能不能做出对用户有价值的产品。这也是360最看重的。

附录：周鸿祎批注“遗失的乔布斯访谈”

会制造噪声的团队，才会磨出美丽的石头

每次（新产品计划）刚开始的时候，我们有很多很棒的想法，团队对他们的想法深信不疑。这一刻，我总会想起我小时候的一幕。
街上有个丧偶的男人，他已经80岁了。我记得他花钱请我帮他除草。有一天他说：到我的车库来，我有东西给你看。他拉出老旧的磨石机，架子上只有一个马达、咖啡罐和连接两者的皮带。
我们到后院捡了一些石头，一些普通、不起眼的石头，然后把石头丢进罐里，倒点水，加点粗砂粉，把罐子盖起来。他打开马达说：“明天再来看看。”
我第二天回来，打开罐子拿出的是令人惊艳、美极了的石头！
本来只是寻常不过的石头，经由互相摩擦、互相砥砺，发出些许噪声，结果变成了美丽光滑的石头，这件事我一直记在脑海里。
在我心里，这个比喻最能代表一个为理想奋斗的团队。集合一群才华横溢的伙伴，让他们互相碰撞、争执，甚至大吵，这会制造一些噪声，但是，工作的过程中，他们会让对方变得更棒，也让点子变得更棒，最后就会产出这些美丽的石头。
之后我加入惠普的一个团队。我12岁时曾致电惠普的比尔 ·休利特（惠普创始人），这又透露出我的年龄了。当时电话簿上没有隐藏的号码，所以我打开电话簿查他的名字。他接电话时我说：“你好，我叫史帝夫 ·乔布斯。你不认识我，我今年12岁，我在制作频率计数器，需要一些零件。”
他就这样跟我谈了20分钟，我有生之年不会忘记这件事，他不只给我零件，还给我工作。
那年夏天12岁的我在惠普工作，这对我影响很大，惠普是我在那个年纪见过的唯一公司。这次经历形成了我对公司的概念，也让我认识到他们是如何善待员工的。
当时人们还不了解胆固醇，他们每天早上10点会推出一大车的甜甜圈和咖啡，每个人都会在休息时吃甜甜圈配咖啡。很显然，惠普当时已经意识到，公司真正的价值在于其员工。

很多人都希望自己的团队很和谐，大家相敬如宾，说话客客气气。但其实每个人的想法都是不一样的。很多时候大家为了追求表面上的和谐而委曲求全，很多想法不愿意讲出来。好的想法是需要争论的，就像石头需要经过摩擦、磨砺、打磨，最后才能变得美丽光滑。这个比喻既是说团队也是说合作伙伴，他们都会有碰撞、争论、大吵。

A级人才的自尊心，不需要你呵护

我很早便在苹果观察到一件事，我常常想到，但不知道该如何解释。
人生中大多数事情，平庸与顶尖的差距通常只是2∶1，假如在纽约搭出租车，与一般的司机比，最棒的司机也许能让你快30%的时间到达目的地。
普通汽车和顶尖汽车的差异有多少？也许20%吧。顶级CD播放机和一般CD播放机的差别？我不知道，也许20%吧。因此，2∶1在人生中已经是极大差异。但是，就软件而言，平庸和顶尖的差异可能达50∶1，甚至是100∶1，这种情况在生活中很少见，我很幸运能把我的人生倾注在这样的领域里。
因此我大部分的成功来自找到真正有天分的人才，不是B级、C级人才，而是真正的A级人才。
你可能千辛万苦才找到5个人，而他们真的喜欢一起工作，他们以前从没有这样的机会。从此，他们就不想再和次级人才共事了，这变成一种自我约束的行为，他们只想聘请更多顶尖人才。
假如你找到真的很棒的人才，他们知道自己真的很棒，你不需要悉心呵护他们自尊心。真正重要的是工作表现，这大家都知道，最重要的是工作表现。
我想，你能替他们做的最重要的事，就是告诉他们哪里还不够好，而且要说得非常清楚，解释为什么，然后把他们拉回正轨。
你必须用不会让他们觉得你质疑他们能力的方式说，但是你也不能留给他们太多空间，解释为什么东西做得不够好。这很难，所以我一向用最直接的方法。那些跟和我共事过的人，那些真正杰出的人，会觉得这个方法对他们有益，有些人的确很痛恨这种方法。
我有时会骂某人的工作成果像大便，但一般只会指出他们离够好还差得很远。
若问麦金托什团队成员，很多人会说他们从不曾如此卖命过，有些会说那是他们最快乐的时光。不过所有人都会说，这肯定是他们人生中最强大也最珍贵的经验。

乔布斯跟我想说的一样，就是你不需要什么自尊心，真正重要的是工作表现。但是实际上这句话容易说，却难做。我有时候也不得不考虑这些人的自尊心。A级人才，很容易获得一些阶段性的成功，所以可能会变得更自负。另外，中国人其实不太喜欢这种当面的冲突，这种冲突过大或者过于频繁，很多人确实从面子上接受不了，这是一种文化的差异。

真正的魔法，是用5000个点子磨出一款产品

我离开后，对苹果最具伤害性的一件事是斯卡利（苹果前首席执行官）犯了一个很严重的错误：认为只要有很棒的想法，事情就有了九成。你只要告诉其他人，这里有个好点子，他们就会回到办公室，让想法成真。
问题是，好想法要变成好产品，需要做大量的工作。
当你不断改善原来那个“很棒的想法”时，概念还会不断成长。
结果通常跟你开始想的不一样，因为你越深入细节，你了解得越多。
你也会发现，你必须做出难以两全的取舍，才能达到目标：有些功能就是不适合电子产品做，有些功能就是不适合用塑胶、玻璃材料做，或是工厂就是做不到。
设计一款产品，你脑海中可能要记住超过5000件事，把这些概念组合在一起，经过运作，达到你要的效果。
每天你都会发现新东西，这同时代表新的问题和新的机会。让最终的组合有一点点不一样，这才是真正的“流程”，也是真正的魔法所在。

很多年轻的创业者往往有个误区，总以为有一个想法就能成功。很多人没有丰富的实践经验，就把自己当成诸葛亮，不出茅庐，也知天下事，以为自己在屋里看看书，看看行业评论，想出一个点子，只要再拿到一笔钱就能够一举成名。这都是一种误导，一个好的想法就算方向对了，也仅仅是万里长征迈出的第一步。

做出好产品的关键因素，不在于很会管理流程

1984年我们从惠普聘请了一批人（设计图形界面电脑），我记得和一些人大吵过一架。他们认为最酷的用户界面，是在屏幕底部加上软体键盘，他们没有等比例间距字体的概念，也没有滑鼠的概念。
他们对我大吼大叫，说鼠标要花5年来设计，成本高达300美元。最后我受够了，就去外面找到大卫·凯利设计，结果90天内就有了成本15美元的滑鼠，而且功能可靠。
我发现苹果缺少这种人才，能多面向掌握这个想法的人才。的确要有一个核心团队，但由惠普人马组成的团队显然不行。
这和专业的黑暗面无关，这是因为人们失去了方向（指惠普团队无法多面向思考），随着公司规模越来越大，他们便想复制最初的成功。许多人认为当初成功的过程，一定有其奇妙之处，于是他们开始尝试把当年的成功经验变成制度。
不久人们便感到困惑，为什么制度本身变成了答案？这就是IBM失败的原因。IBM拥有最好的制度管理人员，但他们忘了设计流程的目的是找到最棒的答案。
苹果也有这个问题，我们有很多人很会管理流程，却不知道如何找到答案。最好的人才能找到最棒的答案，但他们是最难管理的人，你不得不容忍他们。
会找答案——这就是好产品的关键因素——不在于管理流程而在于答案本身。

A级人才是为了理想，为了自我价值的实现做事情的。这样的人是不需要管理的，也不需要流程去约束，这样他们才能做出伟大的产品。但是这样的人真的很少。公司大了，你需要的人多了，就意味着你不得不用很多平庸的人。用普通人你就需要一个管理流程，就要把有些东西给模式化流程化。但这种管理一定会带来一个平庸的公司，这就是管理上的一个悖论。

所以我认为至少要像开设经济特区一样，在一块特殊区域，放弃流程，聚集一帮很特别的人才，把眼睛聚焦到产品之上。360就有这样一些很小的小组，都是由我亲自领导，直接向我报告。我与其说像他们的领导，不如说更像他们的教练。我希望用这种小团队、目标明确、快速推进的方法，产生一些新的、有创新力的产品。

我们不羞于窃取伟大的想法

你问我对产品的直觉从哪里来？
终究可以归结为品位，这是品位的问题。重点是让自己接触人类的精华，努力将之融入你在做的事情里。我的意思是，毕加索曾说过，“好的艺术家懂得复制，伟大的艺术家则擅长偷窃”，而我们不羞于窃取伟大的想法。
我觉得麦金托什成功的原因，在于其创造者是音乐家、诗人和艺术家、动物学家和历史学家，他们正好也是全球最棒的电脑科学家。如果没投身电脑科学，他们在其他领域也会有杰出成就。我们都为电脑带来了人文气息，这种人文的态度让我们从其他领域引进想法，眼光狭隘是不可能做到的。
我们能做出一个小东西，来控制巨大的东西。

乔布斯没有讲自己的灵感像孙悟空一样都是从石头里蹦出来的，所有的想法都是大脑想出来的。他承认别人的东西给了他灵感，不过他用了“窃取”这个词，我认为他很谦虚。其实很多产品的概念都不是凭空产生的，都是从一个别的想法中诞生出来的。

做iPhone，乔布斯实际上进入一个很成熟的智能手机市场。当时在这个领域，有摩托罗拉、诺基亚、黑莓，包括微软都有很大的市场份额。但是乔布斯重新定义了智能手机的体验。为什么需要键盘呢，为什么不能用触屏呢？这里面主要的功能为什么一定是打电话呢，为什么不能是玩儿游戏和用别的应用呢？所以你会发现乔布斯一方面总是在借鉴别人的东西，但是又用“thinkdifferent”的方法实现了一种超越和突破。“我们不羞于窃取伟大的方法”，就是说我们不要怕去借鉴，但是一定要在别人的方法上加上自己独特的东西，那和抄袭是不一样的。

我认为学会问问题是很重要的，就是你能从不同的视角看问题。在内部我们提倡丰田的一种方法论，丰田有一个理念叫“五个为什么”。意思就是，你对于任何一个问题不要看表现就得出结论，而是要不断问“为什么”，不断地深入下去，这样你才能够探究事情的本质和由来。我也非常认同这一点，这和乔布斯讲的“stayfoolish”的概念是一样的，就是说你要把自己当成一个傻瓜，这样你才能够真正地放空自己，才能去问出问题。小孩子是最容易发问的，大人反而心智被塞满了之后，对很多东西没有好奇心了。我们觉得事情本来就是这样子的，就司空见惯了，不再去问“为什么”。乔布斯还说要“stayhungry”，保持一种饥渴感，就是你如果觉得自己都很好了，就不会保持进取心了。这实际上也体现了乔布斯的一种学习能力。但是现在很多人有了太多的知识后，特别是有了经验之后，再有点成功的记录，往往会变得比较自我、自负，老是说“我认为”，“我觉得”，已经忘了去问问题，去问“为什么”。问问题实际上是一种非常好的沟通方式。否则大家在讨论的时候都是试图拿自己的东西来说服对方，就容易形成无谓的争论。但是如果大家都能够抱着问问题的态度，可能最后我们能一起找到真正的答案。

我创业从来不是为了钱

我第一次接触电脑是10岁左右，是去美国宇航局艾姆斯研究中心时看到的。当时的电脑根本没有图像显示，那实际上是印表机，是有键盘的电传打字印表机，你可以键入指令，等一会儿，机器会开始运作，然后告诉你答案。但即便如此，还是很了不起。
后来的故事你也听过，我们在《君子》杂志上读到，有个叫切奇队长的家伙，据说他可以打免费电话。我们被这事给迷住了：怎么有人做得到这种事？有一晚，在斯坦福大学线性加速器中心的技术资料库某个角落的最后一个书架上，我们发现了AT&T（美国电话电报公司）的技术期刊，上头列出了整个原理。那也是我永远不会忘记的一刻！
这实在很神奇！我们制作了这些小盒子，这种装置被称为“蓝盒子”，我们在底部加了张小纸条。我们的标语是“一手掌握全世界”。你可以利用公共电话，通过网络主干到怀特普莱恩斯市（WhitePlains），然后接卫星到欧洲再到土耳其，然后经由电缆回到亚特兰大。你可以环游世界五六次。因为我们学会如何连接卫星，你可以打给隔壁的公共电话，然后对着话机大喊，一分钟后声音会出现在隔壁电话里。就是这么神奇！
你可能会问，这哪里有趣了？有趣的是我们很年轻，我们可以一手打造出能控制数十亿美元设施的装置。就凭我们两个人，你知道我们懂得不多，能做出一个小东西来控制一个巨大的东西，这是无比宝贵的经验。
假如没有这个蓝盒子，我不认为会有苹果电脑的存在。
为测试蓝盒子可以打免费国际电话，我们的确拨给过教皇。我们找到梵蒂冈的电话，然后沃兹尼亚克假装自己是基辛格拨电话给教皇，结果惊动了整个教廷。
我根本不晓得枢机主教是什么。他们派人唤醒教皇时，我们终于忍不住大笑，他们才意识到我们不是基辛格。我们从来没跟教皇说上话，但实在很有趣。

在中国，如果有这样的人，他是很难生存的，因为他不会被大家喜欢，他可能不符合中国传统的价值观。就像我经常说的我们要搞颠覆式创新，破坏式创新，小企业要考虑怎么破坏市场里已有的巨头，已有的商业模式。这在美国被认为是商业文明进步的动力，会是美国商学院主流的教材。但是在中国，首先“破坏”和“颠覆”会被认为是两个坏词。

你真正去做颠覆的时候，就会被当成一个搅局者，一个破坏者，你的想法在别人认为简直是匪夷所思。就像我们当年做免费杀毒的时候，所有人都嘲笑这个想法，都认为它不可能，太疯狂。然后等你去做的时候，所有人都等着看你的笑话，都预言你一定会失败。如果你真的很不幸失败了，所有人都会觉得理所应当。因为我们中国人害怕失败，崇尚成功，所有人都会嘲笑你，然后你就会变成一个悲剧的形象。但是如果你有幸实现了颠覆，你让市场行业巨头有所触动，开始改变行业格局，你一定会成为巨头绞杀的对象，各种造谣、中伤、抹黑会迎面而来。所以我觉得在中国真正像乔布斯那样能够与众不同，能够不断地想着颠覆这个市场的人，将面临巨大的压力。

公司拥有了独占性的市场地位，不可能再成功了，所以能让公司更成功的人，是业务和营销人员，所以最后变成他们经营公司，而产品人员被赶出决策圈，而公司忘记做出好产品的重要性。当初是对产品的敏锐和创意，让他们独霸市场，后来却因经营人员的主导而消失殆尽。他们对产品好坏没有概念，不懂得如何将好构想变成好产品，他们也没有真的想帮客户的心。

你得承认苹果在营销方面做得很出色，比如说苹果店，它本身就是一个很好的营销想法。店员在苹果店里叫作“genius”（天才），给大家提供帮助，这都是很好的营销思路。所以从某种角度来说，乔布斯自己也是一个好的营销人员，包括苹果的广告也很酷。但是，我觉得乔布斯讲这段话意思是说如果脱离了产品，营销就会变成行尸走肉。

在业界摸爬滚打这么多年，我常问别人为什么做某些事，得到的答案都是：事情就是这样。没有人知道他们为什么这样做。
做生意没有人会真的深思熟虑，这就是我的体会和认知。因此如果你愿意问问题，仔细思考，认真努力，你很快就能学会做生意，这不是多难的事情。
我身家超过100万美元时才23岁，24岁身家超过千万美元，25岁就超过亿万美元。但钱没那么重要，因为我创业从来就不是为了钱。当然，有钱是很棒的事请，因为它让你有能力做很多事。
你可以投资短期无法回收的创意和想法，最重要的是公司、是人、是我们制作的产品以及产品给人们带来的好处，所以我不常把钱放在心上。你知道我没卖掉一张股票，我真的相信公司长期会很有发展。
我小时候在《科学》杂志上读到一篇文章，测量地球上各物种的运动效率，有熊、黑猩猩、浣熊、鸟类和鱼类——它们移动每公里需要多少卡热量？人类也接受了测定。
结果是兀鹫胜出，它是最有运动效率的物种，而万物之灵的人类表现不怎么起眼，排名只到前1/3左右。不过有人很聪明，懂得测量人类骑自行车的效率，这让兀鹫甘拜下风，称霸整个排行榜。
我记得这件事对我影响很大：我谨记人类是工具的建造者，我们所建造的工具可以大幅增强我们与生俱来的能力。早年在苹果真的有这样的广告，说个人电脑是心灵的自行车。我衷心相信，在人类所有的发明中，电脑的排名一定高高在上，日后看来必定如此，它是我们发明过的最棒的工具。很幸运能躬逢其盛，能在硅谷亲眼见证它的成形。
太空旅行中差之毫厘谬以千里。出发时若能稍微调整航向，到了太空中便有极大差别。我觉得我们仍在航道的开始处，假如能够朝正确方向调整，我们会有更大的发展机会。我们会做出几次调整。

所以我经常说，如果创业者给自己设立了一个物质化的目标，这种目标很难支持人长期做下去。因为你只是为了赚钱，一旦遇到困难，你会说，“算了我何必吃这个苦呢”，随时都有可能放弃。另外，有各种各样的赚钱方式，不是说只有做产品一种方法，倒卖东西也可以赚钱，可能你会很快偏离自己的创业梦想。或者说你以赚钱为目标，一旦你真的创业成功了，赚到了钱，你创办的这家公司上市了，你就很容易失去目标，因为你已经赚到了足够的钱。

我很显然是嬉皮，与我共事的人也都是嬉皮

如果不得不选择，我很显然是嬉皮，与我共事的人也都是嬉皮。
什么叫作嬉皮？这是个含义丰富的古老字眼。
人生有人们不常谈到的一面：当人生出现空隙时，我们才会体验到，那种时候一切都显得混乱，仿佛出现了缺口。历来许多人会要你找出那个缺口是什么，无论是梭罗还是印度的神秘主义者，嬉皮运动也有那么一点味道，他们想找出那是怎么一回事，即人生的答案。
人生并非走父母的老路，有思想因此萌芽，因此人们才会想成为诗人而非银行家，我觉得这是件美妙的事情。我想把同样的精神放进产品里，这些产品出来后到人们的手上，他们便能感受到这种精神。
使用麦金托什的人都会爱上它，而你很少听到人们会爱上商品。你能感觉到它的存在，其中包含着某种奇妙的精神。与我共事过的顶尖人才，大部分都不是因为电脑才入行，他们进电脑这一行是因为，这是最能传递感觉的媒介，因为他们想要与他人共享。

旧金山是美国嬉皮士运动的发源地，也是最主流的运动场地。所以我觉得这种嬉皮精神和硅谷科技结合在一起，才有了硅谷的创新。我见到的硅谷创新者与创业者，都是藐视大公司的。每个年轻人都认为自己有一个想法可以改变世界，而不是说按照世界已有的规则去做。这和“Stay hungry, stayfoolish”思想是一脉相承的。