创业小败局：创业公司长演不衰的21种经典死法（案例集）

创业家&i黑马编著

很不错的案例集，对我很有启发意义，里面的点评内容值得反复多看。

第1章资源依附者的哀歌

1. 资源是饼，也是坑【朱郁丛|求职帮|社会招聘】

试错人：朱郁丛

项目名称：求职帮

主营业务：社会招聘

资源是饼也是坑。如果你做这个事情是因为有某个资源而做，那你一定要离它远远的，因为一旦资源出问题的话，你这个事儿会遇到很大的阻碍，或者就不存在了。资源对我们最大的作用也就是锦上添花，如果想象成雪中送炭，那风险太大了。

资源从来都不是一个正常公司的核心竞争力。拥有资源的优秀公司更应该有自我危机意识，以更好地钻研用户需求和产品，并不断地分化运营风险。只有那些得过且过的公司才会吃着资源的老本等待着身不由己的命运的摆布。

2. 在和投资人的斗争中失败【服装电商】

主营业务：服装电商

性格自大，不会虚心、系统地学习。冒然入行不懂的电商行业。
缺乏电商经验，毫无规划。应该先从淘宝店做起，而不是一开始就做个商城。
不擅长与投资人沟通。传统行业的老板和真正的VC不一样，他们更希望快速看到成果。
忽视了生存第一。创业一开始应该什么赚钱做什么，活下来最重要。不懂的时候，应该先找一个做得好的公司，模仿再创新，而不是开始就想着定位、创新这些大道理。
找了不靠谱的合伙人和团队。

无经验的人宁可去做所有人都没有经验的事（即真正的创新），反而有其比较优势。因为有经验的人的比较优势存在于其有经验的领域，所以通常不会来跟你竞争，这就给了你试错并建立先发优势的时间窗口。虽然这种创新仍然是九死一生，但比之前面十死无生的局面要好多了，并且风险回报率也完全不一样。本案例中的项目就算不死，也不过是做成了“又一家”购物网站，不会有太大的市场价值。

本项目需要投资人持续追加资本，就注定了创业者不可能获得完全的行动自由。如果小K能够尽力让何总的意见体现到决策中，则何总持续投入的意愿就会增加，因为他一旦参与了决策，则潜意识中就需要证明自己是对的。

小K的失败原因可以总结为三点：

在完全陌生的行业里创业。
缺乏理性的创业路线。开设独立B2C商城除了烧钱以外看不到任何成功的希望。
缺乏和投资人的有效沟通。从案例发展来看，投资人并非不靠谱。小K的问题在于，没有与投资人在发展路线、运营方式、资源投入以及早期目标上进行有效沟通，也没有达成一致意见，最终导致在业务开展不利时出现较大分歧。

一个公司的成功首先要以客户开发为核心。当你根本不知道你的客户在哪里、客户需求是什么时，根本谈不上往后怎么走。

3. 被抛弃的巨鲸【陈戈|巨鲸网|在线音乐搜索】

试错人：陈戈

项目名称：巨鲸网

主营业务：在线音乐搜索

创立企业的根本目的是为股东创造价值，要生存、赚钱、发展。当一条路走不通了，一个项目大势已去，应该果断放弃，积极寻找新的路径。

4. 传统企业的转型之思【王小东|大树网|服装电商】

试错人：王小东

项目名称：大树网

主营业务：服装电商

对市场的预估太过理想化了。你要想，要覆盖到三千万人，你要花掉多大的运营成本？这是一个非常庞大的数字。
传统企业去做电商，有些观念很难转变。另外，大树网企图把市场从线下往线上拉，这是很严重的问题，转换率非常低，而且需要时间。
内部原因，太急太快，盘子铺得太大了。
轻运营，重技术。本来可以直接外包却自己重金开发。资源配比，40%在开发，30%在线下，15%在内部消耗，5%在线上，怎么可能不死！

做大学生的生意，只能做快生意，比如说外卖，你想在大学生里培养忠实顾客是很不现实的，学生流动性太大了，每批学生你都会争取得很累。

品牌是企业与顾客沟通的载体，品牌必须清晰地回答“你是什么”“有何不同”“何以见得”三个基本问题。“你是什么”的关键在于按照顾客而非企业的分类标准确定品牌归属的品类，答案超过5个字就需要重新审视，因为顾客心中品类名的最大长度通常不超过5个字。

多元化发展是创业企业的大忌之一。只有聚焦，才有机会做到极致，打造强势品牌。

创业企业要对增加固定成本保持高度警惕，宁愿采取多支付变动成本的方式。那种加大固定成本以降低变动成本的做法只有在试错完成之后才能采用。比如，在试错阶段多使用外包、外协、租用方式，看起来更花钱，但考虑到试错阶段失败概率高，随时都可能调整方向，因为保持较低的固定成本（人员、固定资产等）更为有利。宁愿因为市场超过预期而忙乱，也不愿因为市场低于预期而恐慌。

在战略实施的节奏上，创业者应当优先解决自己不熟悉的环节（除非存在先后依赖关系），而不是轻车熟路地投入资源把自己熟悉的环节先准备好。因为，越不熟悉的环节出错的概率越高，优先面对不熟悉的环节可以推迟固定成本的膨胀，这是试错阶段应当把握的原则，千万不要自负地认为没做过的事情很简单。

亿佰【】

第2章昂贵的试错代价

1. 我是被成功击败的【老皮|我易网|中小学在线教育】

试错人：老皮

项目名称：我易网

主营业务：中小学在线教育

我易网已经通过用户调研和需求验证摸索出了一条接近成功的道路，接下来所做的事就是迅速树立起“护城河”，也就是强化自己的核心竞争力。

我易网的核心竞争力是对学生提供好的课程体验。我易网核心工作是不断发掘和改进课程体验。所谓护城河，就是这些“基础工作+核心工作”的综合体。

2. 一位急于求成的90后创业者【本地房产信息服务】

主营业务：本地房产信息服务

网络创业试点地要选好，起步很重要。

不要急于求成，要稳中求进。做事情顺势而为，尤其是走下坡路的时候尽量不要扩大投资。
选择好合适的项目，要把自己的用户放到项目里，不要把自己放到项目里。
少看大企业的发展规划。靠自己去寻找资本。
从小做起，按部就班总会成功的。
企业越大，风险越大。
互联网创业，第一，文字和图片是至关重要的两点；第二，服务的便捷是其成功必备的砝码。网络缺少便捷，甚至比线下还要复杂，就不要做网络。

3. 县级互联网创业的启示【老郭|棋牌类网络游戏】

试错人：老郭

主营业务：棋牌类网络游戏

大平台的加盟服务商，也蕴含着机遇。随着淘宝等电商平台的发展，一些有针对性的地方特色网店开始发力，大公司也愿意提供资源给本地服务提供者，让其做本地市场。战胜老郭的同城游公司，就是把业务外包给了当地的几个年轻人，他们给同城游公司提出产品改良意见，研发出适合地方的产品和服务。

互联网创业是讲究团队作战的，需要产品、技术、市场、营销团队紧密配合，每个方面都不能有明显短板，否则很容易被替代竞争性产品击败。

如果是做一个生意。在市场规模方面看到本地一个市场就可以了。把市场精耕细作，做出收入和利润，公司良性运转就可以。对应的是，前期启动资金是自有资金，无风险投资进入，人才和运营上要更贴近本地市场。需要有深厚的当地资源支持。
如果是做一个模式。在市场规模上一定要有多个本地市场的倍增效应，而不仅仅是简单的叠加。要能做到市场、人才和管理的规模化复制。它需要有样板市场、已经验证的商业模式，更重要的是要有普适性，要有规模化复制能力。对应的是，前期启动除了自有资金外，可以通过“讲故事”吸引天使投资，人才和运营上除了要有本地经验之外，更重要的是要有总结和复制能力。在每个本地市场不但要有资源支持，还要有统一和规范的打法。

4. “草根牛博”分家记【樊少|@当时我就震惊了|社会化媒体】

试错人：樊少

项目名称：@当时我就震惊了

主营业务：社会化媒体

不建议创伤团队持股的人超过3个。投资方一般希望团队里面大股东能保持不低于60%的股份。因为低于50%的股权经不起稀释。

在中国境内上市，证监会要求大股东的持股比例不低于20%，尽管国外没有明确规定，但一个创始团队从开始创立到最后上市，都要经过两到三轮的融资。可能第一轮稀释15%到20%，第二轮稀释百分之十几，第三轮又稀释百分之十几，公司每轮出让10%~20%股份，所有股东同比稀释，基本上到上市的时候就剩不了多少股份了。

5. 盛世合兴生死危局【周嵘、袁丽君|盛世合兴|企业培训】

试错人：周嵘、袁丽君

项目名称：盛世合兴

主营业务：企业培训

在公司出售的过程中，一方面需要对买方也有个充分的尽职调查，了解对方的收购策略、经营理念、资金实力等，另一方面需要就收购后的管理结构、资金安排、员工处理等关键问题有明确的方案，并在协议条款上有清晰的落实，从而在必要的时候有法律保障。

总体而言，合资与并购整合的成功率都不高，需要创业家们谨慎对待。

6. 饮鸩止渴只有死路一条【郑立|分贝网|音乐网站、视频聊天网站】

试错人：郑立

项目名称：分贝网

主营业务：音乐网站、视频聊天网站

第3章不靠谱的商业模式

1. 生鲜O2O探路记

试错人：熬

项目名称：果仔快跑

主营业务：生鲜电商

缺乏系统化的推广运营。
无法提供优质客户体验。
无力掌握货源供应链。

2. 自己造出的“成本黑洞”【刘源|西米网|休闲食品电商】

试错人：刘源

项目名称：西米网

主营业务：休闲食品电商

其实赔钱的原因无非两点：1.无法系统性降低成本；2.无法有效提高毛利率；

“三只松鼠”：我必须要成为一个品牌，因为只有是品牌的时候，顾客才会讨好你，才会付出更多的钱购买你的产品。要知道坚果目前看来还是属于食品中的奢侈品，大部分对象是白领，其实他们并不缺多付的那点钱，也很舍得自己付邮费，关键在于你是否让顾客有购买你的理由，而这个理由一定不是便宜。

3. 产品先烈者的回响【陈天桥|盛大盒子|机顶盒 & 王江|搜吃搜玩|走在风投之前】

试错人：陈天桥

项目名称：盛大盒子

主营业务：机顶盒

盛大：莫做政策的探路人。

盛大盒子的问题在于动了广电系统的饭碗，败于政策，而政策是需要时间来消融的。在中国的互联网电视行业，盛大以其超前的眼光成为先驱，但因为时间上进入的节点不对，先驱又成为了先烈；

试错人：王江

项目名称：搜吃搜玩

主营业务：移动应用

搜吃搜玩：走在风投之前。

没有最终做起来其实是一个时机问题，我们做得太早了，起码领先了业界两年，早的后果是，在那两年之内没能迎到市场大的发展，团队消耗过大。

4. 舍得网的模式困局【马健|舍得网|易物网站】

试错人：马健

项目名称：舍得网

主营业务：易物网站

试错时间：2008年1月—2013年1月

“传统的易物网站存在效率低、成功率低、用户层次低的问题。”马健曾这样分析易物网站的“先烈”们。

“创办舍得网没有故事，也不是灵光一闪，它是一个系统化的发现与评估过程的结果。”：

任何人都有闲置物品；
中国已经进入了过剩经济，许多人看到了新的电脑还想买，但家里旧的还没有处理掉；
国内缺乏可以清理旧物的渠道。
为解决易物网站“先烈”交换率低、成功率低等问题，马健推出一种叫作“舍得券”的虚拟货币。
舍得网的“通货膨胀”极大地损害了用户的积极性；
老用户流失。尽管每天都有很大新用户注册，但老用户却留不住，特别是高端用户不断流失。很多用户只喜欢全新的东西，在舍出物品累积了大量的“舍得券”之后，一直找不到自己想要兑换的东西，于是处理闲置物品的动力越来越弱，直至离开舍得网；

失败的时候要清醒。面对暂时的挫折及失败，创始人一定要清醒，要看清楚这是战略或方向性的错误还是战术及执行上的错误，看看自己的产品到底有没有真正满足客户的某种需求或与同类产品比竞争力何在。我相信，哪怕现在只有极少的客户认同你的产品，公司走出困境也是迟早的事。

总而言之，面对挫败，既不能在死胡同里转圈圈，也不能被一堵矮墙碍住了眼！这是一个成功的创始人必须具备的某种能力。

5. 洗车应用Cherry的南柯一梦【Travis|Cherry|洗车APP】

试错人：Travis Vander Zanden

项目名称：Cherry

主营业务：洗车APP

Cherry败于所有希望用“互联网改造传统行业”创业者的通病——迷信产品，不注重整合线下资源。这个毛病无论在创新圣地硅谷，还是在中国的互联网创业领域，都让很多有“互联网改造传统行业”理想的创业者死亡。

过于迷信产品体验，不懂得控制成本；
线下服务流程糟糕；
对服务没有更深层次的思考。

第4章扩张的后患

当一个创业公司进入可规模成长的阶段，创始人难免激动，按捺不住“踩到西瓜皮”的冲动，这种成功在望的兴奋感，往往会让创始人犯好大喜功的毛病，盲目堆人，堆钱，开疆拓土，却忽略了团队、体系和管理等基础性工作，某个时点，各种定时炸弹引爆，让创始人粉身碎骨，从云端跌落到深渊。

1. 精锐教育的“北伐战争”【张熙|精锐教育|中小学教育】

试错人：张熙

项目名称：精锐教育

主营业务：中小学教育

如果首站选定上海，竞争对手的管控体系就会弱很多，由于层层反馈的汇报流程，对市场的反应速度也会慢很多。即使信息有效传达至一把手，其观点也会和分公司负责人存在分歧。上海首战告捷时，精锐拿到了A轮投资；2010年广州市场初显成效后，伴随而来的便是B轮融资。

精锐一直坚持走高端、做差异化路线，但在北京走了样儿。“进去以后，由于对当地情况不了解，很快就被人牵着鼻子走了，最终陷入了别人擅长打的战争，这就很难打了。”

除非你是全新模式的开拓者，或握有颠覆行业规则的杀手锏，否则，千万别在市场领导者的堡垒市场发动强攻，如果这个行业比较成熟的话，就更要小心。

2. 要命的规模成长陷阱【戴坤|会易佳|会展】

试错人：戴坤

项目名称：会易佳

主营业务：会展

融资：锦上添花的人很多，雪中送炭的人基本上没有。公司每个月都要现金周转，一旦你遇到了“资金”断顿，付不出钱，就会面临各种危机。

B2B业务发展到一定阶段，创始人管理能力的提升就成了企业发展最大的瓶颈。因此，B2B业务也就注定了没办法像B2C业务那样爆发式成长，管理与运营体系不到位，追求速度的结果就是企业的崩盘。

3. “加盟店”让我赔了数百万【余涛||化妆品】

试错人：余涛

主营业务：化妆品

做生意和做企业并不是一回事，做企业需要解决商业模式、团队管理、业务体系、财务控制等一系列问题。精益创业和粗放式创业最大的区别就在于是否非常细致地思考精益画布中的各个要素，并详细规划各个要素之间的运行逻辑是否通畅。

精益画布
问题最需要解决的3个问题	解决方案产品最重要的3个功能	独特卖点用一句简明扼要但引人注目的话阐述为什么你的产品与众不同，值得购买。		门槛优势无法被对手轻易复制或者买去的竞争优势	客户群体分类目标客户
问题最需要解决的3个问题	关键指标应该考核哪些东西	独特卖点用一句简明扼要但引人注目的话阐述为什么你的产品与众不同，值得购买。		渠道如何找到客户	客户群体分类目标客户
成本分析争取客户所需花费销售产品所需花费网站架设费用人力资源费用等			收入分析盈利模式客户终身价值收入毛利

4. 赚钱的快餐店之死

第二次创业的扩张部分问题就出在了加盟管理上。是否对加盟商心态有足够的了解，是否非得要先上一个大的样板店，样板店是以店面本身的漂亮制胜还是以投入产出比制胜，加盟支持政策是否有吸引力，是否有体系化的吸引客流和提高销售额的培训体系，这些都是在做加盟管理前应该考虑的基础问题。

餐饮创业已经有一套玩法，创始人却选择了另外一套看似很类似却完全不一样的新市场去扩张，这种对两个市场认识上的偏差是他失败的核心。

5. 荒诞并购的野蛮式破产【黄劲|安博教育|教育培训】

试错人：黄劲

项目名称：安博教育

主营业务：教育培训

安博并购失败的原因归结如下三点：

违背市场发展规律，没有练好内功，丧失了企业安身立命的根本。
业务线庞杂，盘子摊得太大，导致内部管理混乱。
过于看重短期经济利益，表面“快速成长”只会加速毁灭的速度。

就拿同样关闭学校的事件来说，2013年第三季度，新东方关闭22个教学中心，裁减1200名员工，但是却鲜有纠纷。据知情人士爆料，俞敏洪准备了过亿的储备金来应对分校关闭事件，表达了对学生们的负责的态度，而在美国安居乐业、创办公司的黄劲则对此一无所知。

6. 巴山农夫受挫记【董生辉|巴山农夫|农产品】

试错人：董生辉

项目名称：巴山农夫

主营业务：农产品

根据“先挣容易钱”的理论，在多数人里涛少部分人成为客户，而不是在少部分人群里淘出多数人成为客户，在农贸市场只要我们用心做服务，就会很快在绝大多数人中产生好口碑；
找到一个大到足以盈利但又小到无法引起竞争者兴趣的细分市场，我们认为农贸市场就是这样一片蓝海。只可惜，今天还没有一家做有机农业的企业看中这块市场，大家仍旧按照既有的思维模式在塔尖上苦苦挣扎。
品牌的“定位反应”不够清晰；
同时进入养猪和种菜两个领域，是最大的战略失误；更重要的是，创业企业的资源能力不支持同时做两件事，这违反了商战中最基本的“兵力原则”。
没有选择就近市场，而是跃进北京市场。增加了物流，最不利的是增加了管理距离。在创业试错期需要一把手亲力亲为、在一线观察和决策，一把手的时间是最稀缺的，管理距离的扩大必然导致一把手的有效时间减少、管理效率下降，在创业初期的企业中一把手脱离一线常常是致命的。

创业者一定要把在手的钱当成“唯一的钱”来规划使用，不要把预期的或承诺的钱当成在手的钱来规划使用。既然在手的钱是唯一的钱，试错又不可避免，那么，不要一次性投入所有兵力而要保留再试一次的资源，就成为试错期的基本原则。

永远记住，只要钱还没到账，就可能永远到不了帐，一定要有靠自身积累滚动发展的两手准备，千万不要基于预期而大干快上，结果万事俱备，只欠东风，把自己置于尴尬被动的地位，甚至一分钱憋死英雄汉。

试错和滚雪球，是创业企业把握战略推进节奏的两个要点。

第5章第5章创始人的自我救赎

1.别拧着别人，也别拧着自己【李宁|唯礼网|礼品电商】

试错人：李宁

项目名称：唯礼网

主营业务：礼品电商

大量支出，冲高销售额，获得好的估值，然后再融资保持增长——这种模式已经不可行了。送礼需求又分为重情谊、重价格、重特色、重品味、重自由选择、重现金而非实物等多个维度。因此礼品从诞生第一天起，就是一个偏个性化的需求，而非标准化需求。想满足所有的需求只会导致人员、营销和库存等成本大幅上升。

2. 六间房的自我救赎【刘岩|六间房|在线直播】

创始人：刘岩

主营业务：在线直播

内容是有价值的，但是一切都以内容为核心展开业务，在互联网时代是非常危险的，越漂亮的东西你越要警惕。

史玉柱说用户付费不是为了在游戏里面打怪，不是为了杀这个怪才去买刀，更本质的需求是，那些不付费的用户成为了付费用户的观众，你3000块买把刀耍起了有人看了。

当我们把明星和观众的比例从1比10拉大到1比1000的时候，整个行业发生了裂变，大家突然发现观众会往台上扔花。这跟10个人的时候的动机就不一样了，人们要在众目睽睽之下，比谁对明星的投入更多。这就必须要有个观众规模，达到这个规模了，我们就叫它“秀场”了。

3. 零资金小团队的濒死经历

试错人：陈

项目名称：爱书课小组

主营业务：数字出版

创始团队的分崩离析往往不是长期没有效益的问题，而是愿景不明晰的问题。因为短期没有收入，甚至疯狂烧钱，还看不到希望的创始团队大有人在，在这种情况下，创始团队的文化建设，特别是愿景建设就显得非常重要。

4. 生死团宝【任春雷|团宝网|团购网站】

试错人：任春雷

项目名称：团宝网

主营业务：团购网站

“每个人500元也好，1000也好，是让大家看到我的态度。”任希望这一举动能够换取人们的理解：你已经这么表示了，那么我们等一等也是可以的。“我高估了人们对问题的认识能力。”一些拿到钱的人离开了，那些本来并未打算“鱼死网破”的员工受到刺激，意志变得更加坚决。

“其他创业者在融资的时候不妨问投资人一句，如果有一天出现了团宝今天这样的情况，你会怎么办？如果他也是说你自己想办法，你不选他也罢。”

让任不能忘怀的还有员工的背叛。第一个发布“任春雷跑路”消息的人就是团宝网的员工。还有一位，“我比较看重，过去经常在大会小会上表扬他，这次却跳出来反对我，几乎是指着鼻子骂我，好像以骂我、让我名声扫地为乐趣。”

任难以理解：为了一点利益，宁肯让已经投了近2亿元的公司破产。那位最大股东的代表竟然经常直言不讳：破产就破产。尽管任有时也会客观地看待投资人的止损行为，但更多时候，他认为他们的做法“无论从道义上还是从放弃的机会上讲都不对”。

团购网的最大症结，就是根本说不清楚自己的盈利模式，又如何能让投资人坚定信念从而持续投入？

5. 可以跪下的创业者【刘海礁|韦德教育|中小学教育】

试错人：刘海礁

项目名称：韦德教育