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富甲美国：沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传 |
序言一：做销售，怎能不读沃尔玛
京东创始人、董事长 刘强东
就像沃尔玛曾遇到的来自“体系”方面的干预一样，京东这种效率的提升，一开始也受到了来自传统经销系统的压力。而沃尔顿对类似批评的回击，也给了在这个方向上探索的京东很大的鼓励。他直言不讳地指出：我们只对顾客负责，只有顾客满意了，你的饭碗才有保障，没有人该对别人的生计负责。
正因为自信自己的商业模式是经过检验的、能为顾客创造价值的，京东才能坦然面对成长过程中诸如“傻大黑粗”、“资金链断裂”等等误解和质疑。有意思的是，考察沃尔玛的崛起之路，我们发现，这种误解和指责，有时候对一种新的零售模式是有利的，它让沃尔玛得以在没人注意的情况下迅猛发展，一飞冲天，也让京东在不被理解的情况下，打造了独特的、他人难以超越的竟争优势。
沃尔玛的发展给了我们寻找答案的方向。在沃尔顿先生去世之前，沃尔玛的销售额刚刚突破400亿美元，今天，其零售额已经超过了4700亿美元（2014财政年度），在全球拥有超过10000家商场，管理着超过200万的员工。
每个零售业的操盘者都知道，零售就是细节。今天，沃尔玛的“小黄本”对包括京东在内的零售企业仍然具有极其重要的启发意义。
即使有一天，所谓“奇点”来临，我相信，人的因素仍然会在包括零售在内的服务领域，发挥不可替代的作用。正如沃尔玛在商业零售中较早地拥抱了计算机等现代技术，但是老沃尔顿更加明白，“没有整个系统中所有那些尽心尽力的员工和卡车司机，那些计算机、激光制导配送中心都是没有用的”。
我们可以通过沃尔玛来看今天中国的农村主商。沃尔玛崛起于二战和朝鲜战争之后，大量的美国年轻人开始涌向城市寻找工作机会，但他们中的大多数，真正落脚的居住点往往在郊区，加上汽车的普及美国州际公路网的形成，美国商业零售版图开始发生变化，郊区小镇顾客的强烈需求，使得沃尔玛的诞生成为可能。
沃尔玛已经是一个覆盖全美的超级零售巨无霸。但是沃尔顿却说：“一名精明能干的五金店主能把我们打得落花流水，只要他想好自己要怎么做，并决心同沃尔玛对抗到底。”这不是谦虚，因为，同样以一个小店起家的沃尔顿明白，一家独立经营的小店店主，如果能亲自迎接每位顾客，亲自操作收银机，让每一个你所在社区的居民知道，你有多感谢他们，就建立了无可取代的竞争优势，这是像沃尔玛这样的巨型商业系统无论怎么效仿都做不到的。
沃尔顿先生描绘了一个小店消费的温馨场景。我想，这样的小店在生活节奏日益紧张的今天，对消费者还是有着致命的吸引力。最近，在电商领域有个说法，“得场景者得天下”。O2O的关键就是连接线上线下后的消费场景重塑。场景是立体的、多维的，这就意味着，在简单的快捷、方便之外，必须设计更加有温度、有情感的联系。一段时间以来，京东开始尝试在自营的配送体系上，嫁接更加丰富的附加服务。我相信，以自营体系为依托，连接着消费和供应的两端，在探索O2O的崭新场景上，我们有着先天的优势，并走在正确的道路上。
还有，今天很多做互联网商业探索的人，言必称“大数据”，似乎唯有如此，才显得有前瞻、有高度。但如果你读过这本书就会发现，依靠大数据基础，对上游生产链条做柔性改造，乃至反向定制，沃尔玛在上个世纪80年代就开始玩了。
彼时，沃尔玛与宝洁联手成立了一个合作团队，以期建立一种全新的“供货商—零售商关系”。基本合作模式就是通过计算机来共享信息。宝洁公司运用沃尔玛的销售和库存等大数据，制定自己的生产和发货计划，效率大大提高，成本大大降低，从而沃尔玛的销售价格也大大降低，最终惠及消费者。
也许，以今天的眼光来看，当时这种反向定制，还是比较初级的，但这种合作更宏观而现实的意义在于，制造商和零售商从彼此博弈的对抗性关系，转变为共同致力于更好地服务消费者的伙伴关系。对于正在面临转型升级的中国制造业企业而言，我相信，这才是踏上互联网快车道的正确姿势。今天，沿着这样的思路，京东在智能产业的开放性探索，希望能帮助到更多的制造业企业。
不瞒你说，零售业的秘密都在沃尔玛的货架上。
序言二：一切从顾客至上开始
沃尔玛中国总裁兼首席执行官 柯俊贤(Sean Clarke)
一切从顾客至上开始
到门店和顾客交流。
追求卓越
每天早上门店开店前，同事们聚在一起做沃尔玛欢呼，回顾销售表现和讨论今天要达成的目标。
尊重个人
在沃尔玛，每个人都有机会从最基层的同事，升职成为公司的总裁！
诚信
诚信行事是沃尔玛公司的基本信仰之一。
我们设立道德办公室，向全公司员工弘扬沃尔玛的道德文化，为道德决策提供指导和资源，提供保密的报告系统并且监督调査，持续推动道德沟通和培训项目。每年，我们在全国员工中通过层层推选、全员投票来评定诚信实践先锋奖，获奖员工直接前往美国总部参加一年一度的股东大会，并与其他国家的获奖者一起领取沃尔玛诚信实践的最高奖项。诚信没有灰色地带，公司对任何违规行为的态度是零容忍，与涉及的金钱利益大小无关，我们的员工在各自的日常工作中都会自觉诚信行事。我们要求不仅员工要做到，我们的所有合作伙伴都要做到，这样才能建立顾客对我们的信任。
引言
我们的第一家沃尔玛就开在美国阿肯色州的西北部，到现在我和所有的沃尔玛人仍然把它当作“家”。有时候简直很难相信，我们居然从那家小小的店铺，成长为当今世界最大的零售商。而且这一路走来，整个大时代可是糟糕得够可以的。
我意识到，沃尔玛的故事首先是一个关于传统准则的故事，正是这些传统准则使美国变得很好。它是一个关于创业的故事，一个关于冒险、关于努力工作的故事，从这个故事里我们能够看到，知晓自己的愿望并乐于动手去实现，是成功的必要条件。它还告诉我们，要坚定你的信念，即使其他所有人都不支持，也要坚持己见。不过，我觉得最重要的是，它证明了只有想不到，没有做不到，普通的劳动人民也能成就一番事业，只要他们能够得到机会、鼓励和支持，尽到自己最大努力。因为这就是沃尔玛之所以成为沃尔玛的诀窍：平凡人齐心协力，完成非凡之事。首先，我们让自己大吃一惊，而后没过多久，我们就让全世界都大吃一惊，特别是那些认为美国是个暗潮汹涌、矫揉造作的地方的人、不相信像沃尔玛的成功这类事情的人。
第1章 重视每一分钱
在1987年股市崩盘时，沃尔玛的股票也和其他股票一样下跌了，每条报道都在说我损失了5亿美元。当他们问及我对此事的看法时，我说：“那只是账面而已。”想来他们从这事里找到了不少乐子吧。现在，我会谈谈我对于金钱的看法——适可而止。除此之外，我们的财务情况——就像其他任何一个头脑正常的美国家庭一样——只是我们自己的事情，不关别人的事。
我的父亲，托马斯·吉布森·沃尔顿，是个非常勤勉的人，每天很早起床，工作很长时间。他是个老实人，完完全全、彻彻底底的老实人，他的诚实正直被许多人记得。他还颇有一点个性，喜欢做生意，什么东西都拿来交易——马、骡子、牛、房子、农场、汽车，任何东西。一次，他用我们在金菲舍镇的农场换取了俄克拉荷马州欧米加镇附近的另一座农场。还有一次，他用他的手表换了一头猪，于是我们的餐桌上便有了猪肉。
我的父亲还是我遇到过的最善于讨价还价的人。他有种罕见的直觉，知道对方让价能让到什么地步，他总能还到那个价钱，并且在友好的气氛中成交。不过有时他出的价真是让我觉得发窘，那实在是太低了。这大概就是我不能成为世上最佳谈判者的原因之一吧：我缺乏榨取对方最后一美元的天资。幸运的是，我的兄弟巴德，从很早的时候起就是我事业上的伙伴，他继承了我父亲讨价还价的天分。
巴德·沃尔顿：人们没法理解为什么我们总是这么节俭。身为亿万富翁却驾驶一辆老旧的敞篷货车，在沃尔玛买衣服，或是不肯乘坐头等舱之类的事情，他们总是大惊小怪的。只是因为，我们就是这样长大的。要是街上丢着一分钱，有多少人会走过去捡起来呢？我打赌我会，而且我知道，山姆也会。
罗伯森一家在理财方面非常精明。海伦的父亲将他名下的大农场和家族企业组合成一家合伙企业，海伦和她的兄弟们都是合伙人。他们所有人轮流处理农场的账务及类似的事情。
合伙经营的方式，在很多不同方面起到良好效果：
- 它确保了我们通过家族控制沃尔玛连锁集团，保持集团的整体性，使它避免遭遇随意、零散的抛售。今天我们仍持有公司38%的股份，对于任何一个掌握沃尔玛这样规模企业的人来说这一数字大得异乎寻常。这也是保护沃尔玛、不使它通过股份收购落入他人之手的最好办法。
- 这点也很了不起，只有那些对自己家族的实力有信心、对公司的发展潜力有信心的家庭才能做到。股份所有权的转让手续老早以前就办好了，我们无须在这上面交付巨额赠予税或是遗产税。道理很简单，想要少交遗产税的最好办法，就是在你的资产增值以前就把它们给出去。
事实证明，合伙经营是一种极好的商业理念和经营策略，要是没有海伦父亲的建议，我肯定不会老早以前就想到这一点。这并不是对子女的溺爱或是过分之举，这是整个计划的一部分——整个家族紧紧维系在一起，同时保持一种建立在我们自己标准上的均衡感。
海伦·沃尔顿：
这是一种极好的金融策略，不过它还有一个方面：在子女和家庭之间建立了一种联系，加强了他们对彼此的责任感。你不能否认这一点。
公司建立的年头长了，有些家族就一次一点地卖掉他们的股票以维持奢华的生活，然后——“嘣”——股份就被某个人全收购了，公司就这么易手了。我写作这本书的一个真正原因，就是好让我的孙儿辈和曾孙辈有朝一日能读到，并明白这一点：只要你开始作出如上所说的那种愚蠢举动，我就会从坟墓里爬出来找你算账。所以连想都不要去想。
我们要向顾客证明我们存在的价值。这就意味着，除了优质的商品和服务之外，我们还必须帮他们省钱。沃尔玛公司每浪费一块钱，实际上就是让我们的顾客多花一块钱。而每次我们帮顾客省下一块钱，就在竞争中领先了一步——这正是我们的宗旨所在。
第2章 改变行业面貌的规律
我老早就知道了成为学生领袖所需的一个秘诀，那可真是件再简单不过的事情了。当有人朝你迎面走来，在他们开口对你说话之前，跟他们打招呼。我在学校里就是这么做的。我在送报纸的时候也是这么做的。我总是目视前方，同每个朝我走来的人打招呼。要是我认识他们，我会叫他们的名字，就算我不认识他们，我也会向他们问好。
当时海伦对我说:“山姆，我们结婚已经两年了，搬了16次家了。现在，我会跟你到任何你想去的地方，只要你别要求我住在一个大城市里。对我来说，一万人的镇子就足够了。”所以对于沃尔顿家来说，任何人口过万的城镇都不在考虑范围之内。要是你对沃尔玛公司最初施行的小镇策略有所了解，正是这一策略促使沃尔玛在大概二十年后崛起——你就会看到，正是海伦提出的这一点，确定了沃尔玛之后的发展路线。她还说不要合伙人，那样风险太大。她们家已经目睹了一些合伙人后来变得让人很不愉快，她打定主意，认为唯一可行的路子就是自己当老板。
没错，我是在协议签完以后才了解到这家店麻烦不小。它一年的营业额大约是72000美元，但它的铺面租金是营业额的5%，当时我觉得听上去还好，但实际上这是这一行业中人们所听过的最高昂的租金。没人把营业额的5%拿来交租金的。而且这家店有个强劲的竞争对手——街对面的一家斯特林商店——它有一个极其出色的经理约翰・丹姆，一年的营业额超过15万美元，是我这家店的两倍之多。
尽管对于一个渴望学习的27岁年轻人来说，巴特勒兄弟公司的特许经营项目大有裨益，但他们要求我们完全照章办事——他们的规章。实际上他们不允许他们的特许经营者随意处事。店里出售的商品都是在芝加哥、圣路易斯或是堪萨斯集中调配的。他们告诉我要卖什么、售价多少、他们给我的批发价又是多少；他们告诉我，他们选择的商品就是顾客想要的；他们还告诉我，我必须从他们那儿进至少80%的货，要是我这么做了，到年底的时候就能得到一笔回扣；他们告诉我，要想获取6%或7%的纯利润，我应该雇用多少帮手、打多少广告。这就是绝大部分加盟店面临的状况。
我永远记得同哈利做过的一笔生意，那是我做过的最好的生意之一，也是早期我在价格方面学到的重要一课。它使我确定了思考问题的方向，这一方向最终成为沃尔玛哲学的基础。要是你对“沃尔玛经营之道”感兴趣的话，你就得坐下来好好听听这个故事。哈利经销女衬裤，这是一种双线斜纹缎子短衬裤，腰部是松紧的，价格每打2美元。之前我们一直以每打2.5美元的价格从富兰克林进同样的裤子，然后以1美元3条的价格出售。这下好了，因为哈利的批发价是每打2美元，我们就可以以1美元4条的价钱出售这些裤子，大大地打响了我们店的名声。
这是我们学到的一个简单道理——也是同时代的其他人所学到的，它最终改变了整个美国零售商售卖和顾客购买商品的方式。比方说我以80美分的价格买进一件东西，我发现如果我将它的售价定为1美元，卖出的数量会是定价为1.2美元的三倍之多，总的利润会多很多。非常简单吧。但这正是折扣销售的精髓所在。通过低价，你能卖出更多的东西，并达到这一目的——你将零售价定低些，所赚取的利润远远大于你将零售价定得较高时赚取的利润。用零售业术语来说，就是你降低标价，却获利更多，因为销售总量增多了。
我们尝试过许多行之有效的促销手段。起初我们在人行道边摆了一台爆米花机，结果爆米花简直卖疯了。于是我想来想去，最后决定在外面再增设一台冰激凌机。我鼓起全部勇气跑到银行贷了1800美元来买冰激凌机，这在当时可是惊人的一笔数目。那是我从银行借贷的第一笔钱。我们把冰激凌机摆在爆米花机的旁边，我想我们的确靠这两台机器吸引了不少目光。它很新奇，看上去与众不同——不过我们更从中赚到了钱。两三年之内我就偿清了这1800美元，我对此感到非常满意。因为某种稀奇古怪的冰激凌机而倾家荡产，我可不想这样被人记住。
查理・鲍姆：每个人都想到山姆・沃尔顿的商店去看看。我们别的加盟店没有哪个有着这么一台叮当作响的冰激凌机。人们就是冲着它去的，那真是个了不起的新奇玩意。不过有个星期六的晚上打烊时，由于某种原因他们忘了清洗机器，第二天，我带着一些顾客到那儿去，想向他们展示下山姆商店的橱窗。哎呀，我得实话告诉你，橱窗里全是苍蝇，那情形真是妙不可言。
那时候，我的确非常关注社区动向，时刻注意着镇上发生的事情，于是我听说了斯特林店想要买下那家克罗格店的租约，用以扩大约翰店的店面，让他们店的面积远超过我们店。于是我匆匆忙忙地跑去温泉镇，找到那家克罗格店所在大楼的女房东，不知怎么的，说服了她把租约转给我，而不是给斯特林店。当时我并没想好要拿那个地方做什么，不过我确信一点，我不能让斯特林店得到那个地方。
我起草了一个方案，买了块招牌，从内布拉斯加州的一家公司买来了新货架，进了货——裙子、裤子、衬衣、夹克，一切我觉得可以卖的东西。货架在星期三由火车送达，查理・鲍姆本来是代表巴特勒兄弟公司前来监察我的营业情况的，也向我伸出援手，帮我把所有东西归置妥当。他是我所见过的最有效率的店面布置者。我们赶到铁路边，把货架卸下来，组装好，放在店里，把商品都上了架——然后在六天之后，星期一，正式开业。我们把这家店命名为“鹰店”。鹰店从没挣过大钱，不过我琢磨着，我宁愿只赚取小小的利润，也不要我的竞争对手因为进占了那个店面而变成一家大商店。
我们尝试过的每一项新奇玩意儿，都没有那台冰激凌机来得成功，不过我们没犯过什么不能及时纠正的错误，所以也从没有严重威胁到生意本身。只除了一个我们在一开始犯下的法律上的小失误。当我因为成为零售商山姆・沃尔顿而兴奋不已时，我忘了在店面租契中加入一条条款，以便使我在第一个 5年租期期满后有权续租。
我总是把麻烦看成挑战，这次也不例外。我不知道这一经历是否改变了我。不过经过这件事后，我知道要更仔细地审读契约，而且也许我变得更加谨慎了，因为世情险恶嘛。
第3章 第一家沃尔玛
大约是在这个时候，我读到一篇文章，上面说到有两家设在明尼苏达州的富兰克林店已经实行了自助售货——在当时可是一种全新的销售概念。我乘了整夜的大巴，到那两家店分别所在的小镇——派普斯通和沃辛顿，调查了他们的店铺。这两家店将货架靠墙摆放，还有两个岛柜一路通往店铺后部。整个店里既没有店员也没有收银机。只在店铺前部设立了结算台。我喜欢这种模式。于是我照做了。
我需要有人来帮我管理新商店，可我没太多钱，于是我面无愧色、非常自然地做了一件事——在我之后的经商生涯中我还会那样做——在其他人的店里窥探，找寻出色的人才。
威拉德・沃克，费耶特维尔镇沃尔顿廉价商店的第一任经理：
我第一次见到山姆・沃尔顿，是他和他的小舅子尼克・罗伯森一头闯进塔尔萨一家TG&Y廉价商店，当时我管理着那家店。他同我闲聊了大概一个小时，问了一大堆问题，然后离开了，我根本没把这事放在心上。后来，他给我打电话，说他正要在费耶特维尔镇开一家新店，问我有没有兴趣去应聘经理一职。我不得不自己跑到那儿去，白干了半天活，直到商店开张。我记得我睡在储藏室里一张帆布床上。不过他说，我能从商店利润里抽取百分之一作为红利，这点吸引了我。当我向TG&Y提出辞职时，TG&Y的副总经理跟我说：“记住，威拉德，零利润的百分之一还是零。”不过我还是毫不犹豫地接下了这份工作。山姆每天都会到店里去，从开始营业待到打烊。他卷起袖子，每天都忙个不停，直到我们把那家店从无到有，最后建好。
不管我们在一家店里挣得多少钱，我们都用来投资到另一家新店里，就这样不断继续下去。还有，从威拉德・沃克那时起，我们就允许我们聘请的管理层人员成为有限持股人。比方说，我在一家店的投资为5万美元，那这家店的经理则可以投资1000美元，他就拥有2%的股份。
这一时期——大部分研究我们的人几乎都没有注意到——我们实际上非常非常成功。在15年的时间里，我们已经成为全美最大的独立百货店经营者。但这一行业本身似乎有局限。每家店的面积都不大，以至于整体看起来并不成什么气候。我的意思是说，在经过15年之后，到1960年，我们15家店的总销售额只有140万美元。到这个时候，你知道我的性格，我开始四处调研，寻找新点子，好让我们实现自我突破、使我们所付出的所有努力得到更好回报。
我们获得的第一个重要情报，来自密苏里州的圣罗伯特镇——靠近福特伦纳德伍德——在那儿我们了解到，通过建立“家庭购物中心”这种更大型的商店，我们的交易额可以达到百货业前所未有的数目，每家店每年超过200万美元，这对于小型城镇而言是不可想象的。这一事实同样在阿肯色州的贝里维尔和此地——本顿维尔得到了证实，只是程度稍低而已。
我开始听到有关早期折扣商店的情况——像安-霍普公司（Ann&Hope），其创始人马蒂・蔡斯被普遍认为是折扣销售之父。还有斯巴顿公司（ Spartan's）、玛莫斯-玛特公司（Mammoth Mart）以及由哈里森公司、扎伊尔及奥兰公司合并而来的两友公司（Two Guys），全都是在美国东北部发展起来的，而且我还记得很早以前在纽波特通过出售女衬裤学到的那一课，当它们是以每条1美元而不是1.2美元的价钱出售时，销售额非常可观。于是我开始全国各地奔波，学习商业经营理念，从东部的家居用品零售店，一直到加利福尼亚州，而正是在加利福尼亚，索尔・普赖斯于1955年创立了费德玛（Fed-Mart）。
沃尔玛开局良好，我们看到了它的巨大潜力。而这时候，吉布森和其他的同仁们开始关注更小些的城镇，并且对我说：“嘿，也许那些地方有一些我们应该考量的东西。”我们认为最好尽快地将分店铺展开去。
第4章 沃尔玛早期的疯狂促销
每当一家沃尔玛店开张营业，沃尔顿先生都会明确指出，沃尔玛不会像富兰克林店那样只以低价销售部分商品。他想要的是真正的折扣销售。他说：“我们要把每一样商品都减价出售。”要是我们周围其他的连锁店还没有搞折扣销售，他就会说：“我们要打出廉价销售的广告去，而且要说到做到！”所以不管我们还采取了什么别的销售策略，我们始终执行廉价销售。如果某件商品新上市，镇子里别的商家都以 25美分的价格出售，我们就会以 21美分的价格出售。
——查理・凯特，商店经理
因为是自传性质，难免是从小时候的琐碎杂事写起。开头部分对于沃尔顿小时候的争强好胜性格的描写有许多小故事，读来有点无聊，我是跳着读完的。本书的语言十分通俗易懂，就像在听老爷爷讲故事，读起来非常快。