从报表看企业：数字背后的秘密
张新民 著
前言
经过几年的不断修改，《从报表看企业——数字背后的秘密》终于与读者见面了！
在过去10年时间里，我曾经为全国近30所大学的EMBA讲授过“企业财务报表分析”课程。在讲授过程中，我发现“财务报表分析”是一门令多数学生头疼的课程。究其原因，一是本课程的专业性较强、专业术语过多，影响了学生们的兴趣；二是已有的教材缺乏趣味性，尽管逻辑严密，但难以适应EMBA学生和企业管理者的特点。
同时，不断有学生问：看报表到底应该看哪些数据？数据背后的管理含义是什么？
EMBA学生和企业管理者的困惑和关切一直是我完成本书的动力。
本书向读者展示了一个全新的分析框架——通过对财务报表的“八看”来满足企业管理者的需求。“八看”的全部内容来自我为期四天的EMBA“财务报表分析”课堂教学的精华。在内容处理上，我运用了比较活泼的语言、虽不精准但足以让读者理解的专业术语和大量亲身经历的案例来阐释相关内容。相信书中的内容会吸引有兴趣的读者。
在本书的后面，我给出了一个完整的企业财务状况质量的分析框架和案例分析，以使读者在完成“八看”的学习后能够更加完整地理解财务报表。
本书不是一本教材，但适合各类学习财务报表分析的人士使用。
限于作者水平，书中错误在所难免。恳请读者批评指正！
张新民
第1章 引言
作为企业管理者，或者准备从事企业管理的人，你一定听说过企业有四张基本的财务报表——资产负债表、利润表、现金流量表和股东权益变动表。其中，大家最熟悉的应该是三张报表：资产负债表、利润表和现金流量表，对股东权益变动表应该不太熟悉。
实际上，认识和分析企业的财务报表，主要看资产负债表、利润表和现金流量表。至于股东权益变动表，在我看来没什么用，所以不用去关注。
下面我要问三个问题：
第一，你看报表的时候关注什么？
第二，如果你曾经学过财务报表分析，你的老师和你自己学到的主要方法是什么？
第三，你学过的分析方法好用吗？
对于第一个问题，不同的人可能有不同的回答：有关心成本的，有关心效益的，还有关心股东权益的。事实上，这几张报表的用处各不相同。我曾经问过一个企业的总裁，他的回答是：我要先看利润，此外，还得看有没有现金流量，最后要了解一下营运状况，得看资产负债表。
多年前我曾写过一本书，是先从利润表开始分析的，那是在2006年以前实行旧准则的时候。那时从利润表能够对应到资产负债表和现金流量表。
但是，2006年会计改革之后再先看利润表就有问题了，尤其是在企业进行集团化管理的背景下。严谨地说，我们应该先看资产负债表，但是从利润表入手代表了企业管理层看报表的一种习惯。
比如我们想了解效益，一看利润表，可能会吓一跳：在有子公司的情况下，净利润为什么有三个数字呢？一个是母公司报表的“净利润”，一个是合并报表的“净利润”，还有一个是“归属于母公司所有者的净利润”。那么，我们应该看哪个呢？
我们先来看一下这个关系（见图1—1）：
图1—1 企业集团示意图
在会计中，只要有控制性的关系，就形成企业集团，母公司就要编制合并报表。因此，我们可以说：合并报表展示的是包括母、子公司的企业集团的财务数据。
“母公司净利润”就是图1—1中A公司自己的净利润，“合并报表净利润”就是企业所有母、子公司合在一起的净利润。一般来说，我们都会认为母公司加上子公司的利润，应该比母公司自己的利润大一些。但实际情况经常不是这样的，比如子公司亏损得一塌糊涂。在这种情况下，在不包括子公司的利润时，母公司也许还有利润，但是合并时，整个集团反而亏损了！后面我们会更具体地谈到这些问题。
另外我们要注意的是，如果母公司对子公司是100％控股，子公司的利润全部是属于母公司的，母公司利润全部是属于母公司的所有者（也就是股东）的，从而企业集团的净利润全部都是“归属于母公司的净利润”。但当母公司对子公司的投资不是100％，比如只有80％时，子公司的利润还全属于母公司吗？这时就只有80％是母公司的。【1】那么子公司80％的净利润加上母公司所有的净利润就是“归属于母公司股东的净利润”，剩下的子公司净利润的20％就叫做少数股东损益，也就是子公司的非控制性股东的损益。
在了解了上述三个利润概念的内涵后，现在再回到前面的问题：我们看效益的时候看哪个数字呢？按照现在的会计准则，整个集团的盈利能力要用合并报表的净利润进行分析。更具体地说，应该主要关注合并报表的核心利润（核心利润＝营业收入－营业成本－营业税金及附加－销售费用－管理费用－财务费用），因为核心利润反映了整个集团经营活动的盈利能力。
当我们进行利润分配时，用哪个数据呢？有时集团利润很高，但是母公司的利润表却显示亏损。实际上，应该是谁分红就看谁的报表，母公司分红就应该以母公司净利润为基础来考虑。
我们再看一个例子。上市公司海信科龙电器股份有限公司2009年母公司净利润是-1.22亿元，合并报表净利润是1.73亿元——这是不是意味着子公司的利润就是2.95亿元？子公司效益很好，母公司效益很差？也不一定，这涉及集团内部的管理问题。
如果这家企业2010年母公司净利润为6.12亿元，合并报表利润为5.96亿元，越合并利润越少，这一般意味着子公司亏损了。但也不一定，这可能涉及集团管理和子公司利润分配的安排等问题。
下面再简单地看一下企业利润的结构。以上面的案例为例，当我们第一眼看到母公司利润为6.12亿元时一定很高兴，但是，如果我们要了解是什么构成了支撑母公司净利润增长的主力军，就要看利润的结构，这样可能就高兴不起来了。请看表1—1：
表1—1 2010年海信科龙母公司利润结构示意 单位：元
| 项目 | 数额 |
|---|---|
| 一、营业总收入 | 9,740,882,133.86 |
| 二、营业总成本 | 9,970,398,504.87 |
| 加：投资收益 | 451,824,256.26 |
| 其中：对联营企业和合营企业的投资收益 | 76,807,695.58 |
| 三、营业利润 | 222,307,885.25 |
| 加：营业外收入 | 398,811,142.04 |
| 减：营业外支出 | 8,727,636.81 |
| 四、利润总额 | 612,391,390.48 |
| 五、净利润 | 612,391,390.48 |
如果我们自下而上地看这个利润结构表，从净利润到利润总额看不出问题，看到营业利润就会发现问题：从营业利润到利润总额出现了巨大的变化，引起这个巨大变化的是巨额的营业外收入。营业外收入的巨额规模可能是由于环境、政策等原因引起的，那么这个环境、政策因素会持续么？如果引起营业外收入巨额规模的因素不是可持续的，那么这个营业外收入能持续为企业带来利润么？
再往上看，营业利润只有2亿多元，投资收益则为4亿多元！我们想问一下：如果没有投资收益，还会有利润么？实际上，如果没有投资收益的帮助，整个公司的营业利润就会是负数！如果仔细考察该公司当年的年度报表（请读者参见本书后面摘录的该公司的部分年报信息），我们还会看到，企业当年的投资收益主体也不是控制性投资的获益，而是卖股权形成的投资收益。
这就是说，如果仅仅看企业的净利润，我们可能发现不了问题。但是如果进一步考察企业的利润结构，我们会发现，在支持企业净利润的三大支柱——核心利润、投资收益和营业外收入中，核心利润是负数。也就是说，公司的核心业务不能带来利润。
这个例子表明，上述问题是不能用比率分析来解决的。所以只盯住比率分析，肯定看不到企业的价值，也肯定看不到企业的战略。
对于第二个问题，即大家所掌握的主要财务报表分析方法是什么，不同人的回答必然也会各不相同。在国内，将财务报表分析课程纳入商学院的课程体系的时间并不长，一些学校的商学院到现在还没有开设这门课程。因此，大家所掌握的财务报表分析方法，一般会来自财务管理课程的“财务报表分析”内容，或者来自财务会计或者会计学的“财务比率分析”内容，或者来自按照美国主流教材来组织编写的“财务报表分析”（或者“财务报告分析”等类似名称）教材的内容。
这些教材讲解财务报表分析的大量内容是以比率分析为核心的，就是让你学会财务比率分析。比率分析的基本思想就是，把各个报表相关联的项目放到一起进行分析。所以大多数财务报表分析的教材的主要内容都包括两部分：第一部分是对报表项目的详细讲解，第二部分进行比率分析。
这种比率分析解决问题吗？这就需要回答第三个问题：比率分析方法好用吗？
应该说，比率分析解决了一些简单的、一般性的应用问题，但是对于较为复杂的企业财务报表进行分析就非常吃力了。
下面我讲讲自己做过的一个实验。
在2011年11月，我找到七名学习成绩比较好的会计专业的研究生做了一个实验。这些研究生已经在以前就读的大学里学习过“财务报表分析”课程。我拿出一本书中一个上市公司2009年度的财务报表，要求是：在10分钟内，不允许互相商量，每个人任意计算五个财务比率。
10分钟之后的情况是：面对一个真实的上市公司，没有一个学生能够正确计算自己选择的五个财务比率（肯定自认为比较熟悉这些比率）：有的不知道应该用合并报表的数据计算还是用母公司报表的数据计算（如存货周转率）；有的不知道是用原值计算还是用净值计算（如固定资产周转率）；有的不知道在企业对外投资的规模已占资产总规模较大比例的情况下，总资产周转率的计算方法，等等。
从五个比较正确的比率中得出的分析结论是：
企业的流动资产对流动负债的保证能力比较差。主要依据是：该公司流动资产与流动负债的比率（流动比率）约为1∶1，远远小于一般美国教材中强调的2∶1这一比较安全的经验数值。
企业的流动资产减去存货（即速动比率）对流动负债的保证能力比较差。主要依据是：该公司速动资产与流动负债的比率（速动比率）约为0.9∶1，小于一般美国教材中强调的1∶1这一比较安全的经验数值。
企业的财务风险比较大。主要依据是：该公司的资产负债率约为80％，显著高于一般认为的70％的G警戒线。
企业的固定资产利用率出现下降的情况。主要依据是：企业固定资产周转率有所下降。
企业的总资产周转速度在下降。主要依据是：企业当年的营业收入增长幅度较小，但资产总额增长幅度较大。
结论是：企业存在较高的经营风险和财务风险。
我告诉这些研究生：与你们的分析正相反——这是一个非常好、竞争优势极其明显的公司！这个公司是有风险，但绝不是你们所说的风险。
我的实验只能说明，在整体上，国内大学“财务报表分析”课程的授课质量普遍不高。学生即使很出色，如果教师的授课水平不高，仅仅靠学生自己去感悟还是不够的。
这表明，现有的财务比率分析方法在很大程度上不能解决审视和评价企业管理的问题，因而很难在管理者做特定决策时提供有用的信息。
要解决这个问题，就要学会从报表看企业——“八看”企业，即：看战略、看经营资产管理与竞争力、看效益和质量、看价值、看成本决定机制、看财务状况质量、看风险、看前景。
注释
【1】这里只是一种简化的、大概的说法。在实际操作中，合并报表净利润不仅仅是母、子公司净利润的简单相加。
第2章 看战略
为了从报表上捕捉到战略信息，我们先了解一下资产负债表。
一、资产负债表解读：表内资源与表外资源
我们先看一下资产负债表的基本结构，看看资产负债表中最基本的关系。资产负债表的基本关系是：资产＝负债＋股东（所有者）权益。资产负债表的具体内容可参见本书后面的案例资料。
资产是可以用货币表现的资源。需要强调的是，可以用货币表现的资源在资产负债表里列示了，那些不能用货币表现的资源在资产负债表中则未予列示。但财务报表中没有包括的资源也很重要，甚至更重要。
这些报表外的资源主要包括：
第一，资本资源。这里提到的资本资源首先是指股权结构或者股东带来的资源，它决定了企业发展的根本方向。资本结构与公司治理、组织行为、公司战略、税务筹划等密切相关。另外，要注意控制性股东是谁，并区分名义控制人和实际控制人。有时，虽然列示的股东是A，但实际控制人可能是B。在企业的经营管理中，股东的资源——不仅包括资本资源，还包括许多社会资源——都在企业经营中起着重要作用。许多企业赖以发展的根本资源就是资本资源。
第二，市场资源。与企业密切相关的市场主要有两个：证券市场和产品市场。对于特定的企业来讲，一定是先有企业的产品市场，才有企业可以去的资本市场。产品市场让企业“走”起来，通过产品销售来逐渐积累资源，在发展过程中一步一步地向前走。产品市场能够让企业生存，并稳健地发展，但是这个过程比较慢。证券市场则能让企业“飞”起来，实现跨越式发展。
因此，企业发展到了一定阶段就要考虑到更大和更快发展的问题。如果仅仅关注内部管理，就往往容易局限于一些小的方面，很难实现快速发展。也就是说，考虑大的发展战略就一定要将证券市场纳入思考体系。
有的学者做了研究，认为中国企业家的行为很奇怪：在获得同样的融资规模时，不去进行债务融资而是去搞股权融资。在这些学者看来，债务融资比较好，既可以节税，还不稀释股权。其实这些专家犯了一个根本性、常识性的错误——仅仅从数量上关心融资成本问题，而没有关注融资收益问题。
一般来说，融资成本是容易计算出来的，但融资收益是不容易计算出来的。比如，企业一定时期通过债务融资获得的利润是可以计算的，但是证券市场融资带来的巨大收益（或者效应）能算出来吗？
我认识一位企业家，他的公司经过十几年的发展，于2010年成功上市，一次性募集资金10亿元，成功地改善了企业的融资能力，从而推动了企业的经营发展。而上市前该公司的股东权益刚刚达到3亿元。
大家想一想：如果是借钱，凭着企业3亿元的净资产能借到这么多钱吗？恐怕能借到5亿元就不错了。不仅如此，这个公司也成为当地唯一一家健在的上市公司。该公司上市之举为企业的董事长赢得了非常高的社会地位，企业在当地的生存环境得到极大改善。这些难道不是企业成功上市的“收益”吗？能计算出来吗？
这个故事说明，企业在证券市场上的融资效应是难以计算出来的。企业家如果志存高远，就应该在产品经营到一定程度以后，走上市融资之路。
几年前，杭州一家企业的董事长与我交谈时说道，企业间的竞争，不是企业间的直接较量，而是企业各自的经济联盟体（即上下游关系）的较量。企业进入资本市场后，与资本市场有关的资源就会随之而来，从而推动企业更快地发展。这也是许多企业在达到一定盈利能力之后，到证券市场上谋求上市的根本原因。
第三，人力资源。我们可以把人力资源分成三个层面：人手、人才、人物。人力资源对企业的贡献很大，但是现在还没有在会计系统中入账。
值得注意的是，人力资源与人力资本有所差异。当我们谈到资源时，往往强调其被利用性，人手、人才和人物都是人力资源。而资本一方面强调根本性、长期性的贡献，另一方面强调分红权。如果你自己作出了人力方面的贡献，可能会获得一种分红权，比如，一些公司给高管的股权期权实际上就是人力资本转化为货币资本的一种安排。此时，这些既拿薪金又拿股份的高管就是人力资本。当然，他们也是人力资源。而没有分红权安排的企业高管，不管地位有多高，在会计上也不是人力资本。
第四，表外其他起源。这方面的资源很多，比如企业形成了品牌，企业的专有技术、文化、组织管理、上下游资源，等等。
以上是我们看不见的资源，它们也有价值。那么我们看得见的资源怎么来分析呢？下面我们将详细阐述。
二、资产的分类
（一）按照流动性分类
前面已经提到，资产负债表的基本关系是：资产＝负债＋股东（所有者）权益。简言之，资产负债表左边表现的是资源的结构和规模，右边表现的是资源的权益归属。
在资产负债表中，资产和负债通常是按各项目的流动性列示。依照这个思路，将资产按照流动性可分为两类。一类是流动资产，一般来说是指一年以内或者一个经营周期内可以变现的资源，主要包括三类：货币资金、债权（应收账款、应收票据、预付款项、其他应收款等）和存货。另一类是长期资产（非流动资产），一般来说是一年或者一个经营周期以上才可变现的资源，也包括三类：投资（可供出售金融资产、持有至到期投资、长期股权投资等）、固定资产（投资性房地产、固定资产、在建工程、固定资产清理等）、无形资产等。
（二）按照对利润的贡献方式分类
除上述分类方式外，还有另外一种更重要的分类——将资产按照对利润的贡献方式来分类：一类是经营资产，主要包括五大项，分别是货币资金、商业债权（主要包括预付款项、应收票据和应收账款）、存货、固定资产和无形资产；另一类是投资资产，这类资产不仅包括表上列示的“长期股权投资”等投资性资产，而且包括隐含在其他应收款中用于对控制性投资（子公司）提供资金的项目，后面我们会具体讨论这些项目。
将资产按经营和投资分为两类非常重要，尤其对于管理者使用财务报表很有意义。需要提示的是，投资者对于子公司的投资就是被投资者（子公司）的经营资产，因此我们要特别注意对企业经营活动的分析。当然，我们也要给予投资资产相当多的关注，因为投资有巨大的撬动效应。
三、从权益的视角看资产负债表
资产负债表中左边的资产揭示的是资源的结构和规模，右边揭示的是权益归属。权益可以进一步分为两类，一类是债权人权益（负债），另一类是出资人权益（股东权益），负债和股东权益的合计一定等于左边的资产总额。需要注意的是，资产负债表中所指的权益是经济权利。要分析我们所在企业和特定企业的利益关系，就可以看这张表的权益部分。
比如说，你想看看自己处于资产负债表的什么位置。那我就首先问，你对这个企业有没有入资？你如果回答说入资了，那么你还要回答是分子还是分母呢？我说的分子是指控制性股东，分母是指全体股东。企业的小股东全在分母上呢。你可能会问分母的含义是什么，分子的含义又是什么？我告诉你：处于分母地位的企业小股东首先是企业资源的提供者，然后是企业任何风险的首要承担者。如果一个股东既在分母中，又在分子上，他就是企业的控股股东。控股股东是以较少资源撬动更多资源，并且支配企业全部资源的企业所有者。
如果你的回答是在企业没有入资，而是在企业上班，那你就看看报表的流动负债，其中有一个项目叫“应付职工薪酬”。即使你是总经理，是一把手，但是如果没有分红权，那你也在这儿呢——你就是个打工的。
认识到自己是打工的，有的读者可能有点失望。尤其是在单位里有点地位的读者，可能更失望。其实，意识到自己是打工的，不必有失望的情绪。作为打工者，干好自己的本职工作，拿到自己与单位合约规定的薪酬就行了。
说到这儿，新问题又来了，谁决定薪酬？董事会里尽管有薪酬委员会，但是薪酬委员会是受董事会领导的。实际上，我们没有很好地发挥工会的力量。在股权形式多元化的情况下，工会应在维护组织（企业）员工的利益上发挥重要作用，否则一个人面对强大的资本往往是弱者。
实际上，企业的资本结构决定了分配制度。分配制度好就能留住人，所以企业要有一套好的分配制度，使人力资源长期发挥作用。
四、从资产负债表看战略
了解了资产负债表的基本结构后，接下来我们就要以它为基础找到一些战略信息。
我们都知道战略对企业管理的极端重要性。但是，我们是不是或者有没有可能把战略天天挂在嘴上？我想既不必要更不可能。
可以想象一下，两个有一段时间没有见面的企业家再次见面，他们会聊什么？很可能谈两大问题：市场问题和融资问题。也就是营销问题和财务管理问题，最多涉及一点人力资源管理问题。
实际上，战略是实实在在的东西，我们每天做的就是在执行组织或者企业战略。下面我们将财务报表的信息与企业的战略联系起来，看看在财务报表中能够捕捉到哪些战略信息。
1．行业选择与定位
企业是以盈利为目的的经济组织，但是，这个概念并没有说明企业是以什么方式来开展其经营活动的。为了实现盈利的目标，企业必须首先选择一个或者多个行业。
对于特定企业而言，行业选择决定了其资产的基本结构。比如，钢铁企业肯定有大量的固定资产和存货；酒店业的固定资产占资产总额的比重较高；房地产开发企业的存货占资产总额的比重较高，等等。
另外，从财务信息中还可以看出企业的定位，企业在行业中的定位决定了它的规模，这里主要指的是营业收入的规模。营业收入的规模在很大程度上体现了企业的市场份额。营业收入要靠资产规模来推动，因此，资产总规模也在很大程度上反映企业的市场位置。
2．盈利模式
盈利模式的含义很广。这里仅从资产结构与利润结构的关联角度来考察企业的盈利模式。在资产总额中，经营资产和投资资产对利润的贡献方式不同，因此，必须注重分析经营资产与投资资产在资产总额中的占用比例。在资产总规模一定的情况下，经营资产和投资资产的比重不同，对利润的影响也就显著不同。
下面介绍资产中的投资资产所占用资源的识别方法。
首先，我们可以在资产负债表的资产中直接找出投资性质的资产在报表上列示的数据，这些数据意味着企业在投资上直接占用的资源，包括交易性金融资产、可供出售金融资产、持有至到期投资和长期股权投资等。
其次，我们可以看一下企业以“其他应收款”的形式向子公司提供资源。在投资方向子公司提供除注册资本以外的资金时，往往通过“其他应收款”项目来反映。投资方向子公司提供的资金规模，可以用本公司（母公司）报表上的“其他应收款”的规模与合并资产负债表上的“其他应收款”的规模之差来大概地反映。
比如，在海信科龙电器2010年度的报表中，母公司其他应收款金额是9.38亿元，合并报表其他应收款金额是3.83亿元（其他详细信息参见本书后面的案例资料），其差额约5.55亿元就是本公司向子公司提供的除基本入资以外的资金。这里需要说明的是，在合并报表的编制过程中，母公司和其控制的公司之间的关联交易已被剔除。因此，合并报表中的数据一定是企业集团与集团外的经济主体发生的业务，即合并报表反映的都是集团与不受本公司控制的其他经济主体发生的业务。
最后，企业也可能将其间接提供给子公司的资源以“预付款项”的形式表现在报表上（见表2—1）。
表2—1 通过“其他应收款”和“预付款项”向子公司提供资源
| 合并数 | 本公司 | |
|---|---|---|
| 其他应收款 | 383,163,557.93 | 938,338,745.24 |
| 预付款项 | 358,298,915.72 | 718,774,896.94 |
有的读者可能会问：预付款项不是对外采购时向供应方预先支付的款项吗，怎么成为向子公司提供资金的通道了？这就是企业业务发展的新情况。预付款项一般情况下是在货物（可以是存货采购，也可以是工程支出，还可以是固定资产的采购）没有收到前向供货方预先支付的款项。
但是，向对方支付预付款一般有以下几种情形：采购双方信誉状况不明，供应方要求采购方预先付款；供应方产品畅销，供不应求，供应方要求采购方预先付款；供应方的行业惯例是对方预付款等。
很明显，上述几种情形的预付款安排均不应出现在母子公司之间。如果母公司向子公司支付款项，即使是以预付款项的名义打给子公司，也应该被认为是向子公司提供的财务支持。
在海信科龙电器2010年度的报表中我们看到，母公司预付款项金额是7.18亿元，合并报表预付款项金额是3.58亿元，其差额约3.6亿元就是本公司向子公司提供的除直接入资以及其他应收款以外的资金。
通过以上分析，我们可判断出企业资源的大致分布和结构：资产总规模中，除了投资资产，就是经营资产。
3．扩张战略
企业实现增长或扩张有两个途径：一是靠经营；二是靠对外控制性投资。我们先看一下企业对外控制性投资所能产生的效应。
举例来讲，我们假设企业账面的货币资金有5亿元，当然企业不可能全部动用，假设可动用的现金资源为4亿元，企业想做一个6亿元的项目。
企业有两种途径可以选择：
第一种选择：自己做，但是资金缺口为2亿元。如何解决这一难题呢？企业要么通过股东入资，要么向银行借款，要么向供应商赊账。这些方法一定会引起本公司负债或股东权益的变动。
但是如果出于各种原因，企业不想或不能自己直接融资——债务结构不想变，股权结构也不想变，就需要作出第二种选择。
第二种选择：成立子公司。企业在自己不直接融资的条件下，可以与他人组建一个子公司。假设这个子公司的注册资本为6亿元，本公司投资4亿元。如果这个项目盈利前景很好，企业就一定能找到志同道合的出资人，对子公司另外投资2亿元。这样，本公司在没有任何直接融资的条件下，通过对外控制性投资就实现了由4亿元控制6亿元的扩张。本公司对于子公司的权益虽然为2/3，但是能够控制子公司。初步的扩张效应见表2—2：
表2—2 控制性投资的扩张效应（一） 单位：亿元
| 项目 | 数额 | 项目 | 数额 |
|---|---|---|---|
| 货币资金（本公司） | 4 | ||
| 货币资金（吸收他人） | 2 | ||
| 本公司入资 | 4 | ||
| 吸收他人入资 | 2 | ||
| 资产合计 | 6 | 负债与权益合计 | 6 |
假设子公司在成立后获得银行贷款1亿元，又向供应商赊购货物1亿元（为便于说明，忽略税金）。此时，子公司的资产总额就达到了8亿元。也就是说，通过设立子公司，本公司实现了用4亿元控制8亿元资源的扩张。
扩张效应继续见表2—3：
表2—3 控制性投资的扩张效应（二） 单位：亿元
| 项目 | 数额 | 项目 | 数额 |
|---|---|---|---|
| 货币资金（本公司） | 4 | 短期借款 | 1 |
| 货币资金（吸收他人） | 2 | 应付账款 | 1 |
| 货币资金（借款） | 1 | ||
| 存货（经营购买） | 1 | ||
| 本公司入资 | 4 | ||
| 吸收他人入资 | 2 | ||
| 资产合计 | 8 | 负债与权益合计 | 8 |
从这个例子我们可以看到，在本公司不直接融资的情况下，对外投资是一种非常重要的迅速实现跨越式发展的方式。
上面的例子展示了这样一种情况：当你拥有4亿元时，通过对外扩张，就可能实现控制8亿元的效应。
我们再来看一下特变电工的扩张效应。表2—4列示的是特变电工股份有限公司2010年度财务报表的部分信息（其他详细信息参见本书后面的案例资料）：
表2—4 特变电工控制性投资数据示意 单位：元
| 合并数 | 本公司 | |
|---|---|---|
| 其他应收款 | 239,377,195.06 | 1,394,788,570.53 |
| 长期股权投资 | 731,137,984.61 | 6,972,269,296.16 |
| 总资产 | 23,615,761,614.23 | 15,582,680,103.50 |
这里需要注意的是，长期股权投资并不等于控制性投资。
下面我们分析一下特变电工的控制性投资规模有多少。
首先，“长期股权投资”项目中母公司金额与合并报表金额的差额（69.72亿元－7.31亿元＝62.41亿元）是控制性投资的基本投资规模。其次，母公司通过“其他应收款”项目向子公司提供资金（13.94亿元－2.39亿元＝11.55亿元）。前面已经讲到，当其他应收款项目合并数比本公司数字小的时候，本公司的其他应收款金额减去合并报表其他应收款金额之差就是本公司通过“其他应收款”项目向子公司提供的资金。这部分资金也是母公司的控制性投资。
结合特变电工的数据可以得出结论：截至当年末，企业的控制性投资占用本公司资源的规模为60.61亿元＋11.55亿元＝72.16亿元。那么控制性投资撬动的效应有多大呢？
我们需要进一步分析：在资产总计中，合并报表和母公司报表数据的差额为81亿元，这81亿元就是控制性投资增量撬动的资源。也就是说，企业用72.16亿元（注意这是我们大概的一个估计）的投资增量撬动了81亿元的资源：子公司整体可利用的有效资源至少是150多亿元。从这一情况来看，子公司扩张的状况很理想。
下面我们再来辨识一下海信科龙电器的控制性投资的扩张效应。表2—5显示了2010年海信科龙电器股份有限公司的部分财务报表的信息。
表2—5 海信科龙电器控制性投资数据示意 单位：元
| 合并数 | 本公司 | |
|---|---|---|
| 其他应收款 | 383,163,557.93 | 938,338,745.24 |
| 预付账款 | 358,298,915.72 | 718,774,896.94 |
| 长期股权投资 | 570,013,226.88 | 3,113,669,661.91 |
| 总资产 | 8,018,968,918.84 | 7,383,646,118.26 |
首先，长期股权投资包含的控制性投资大约为25.43亿元（本公司数31.13亿元－合并报表5.7亿元）；其次，本公司通过其他应收款和预付款项向子公司提供的资金约为9.15亿元（（9.38亿元－3.83亿元）＋（7.18亿元－3.58亿元））。因此海信科龙的控制性投资大约有34.58亿元。这个数字并不是准确数字，而是一个大概的估计。
企业控制性投资撬动的资源是多少呢？我们用总资产的合并数减去本公司数，二者之差为6.35亿元，这表明用34.58亿元的资源增量撬动了6.35亿元——与特变电工相比，反差是非常明显的。
这说明海信科龙可能在三个方面存在差距：
第一，吸纳其他股东对子公司入资的力度可能不够。但是，该公司合并资产负债表中“少数股东权益”为3.69亿元，相比“归属于母公司所有者权益”的5.41亿元已经不少了，这方面应该没有太大问题。
第二，子公司的贷款能力可能不强。但从合并资产负债表中“短期借款”的规模（11.01亿元）与母公司资产负债表中“短期借款”的规模（3.22亿元）的比较来看，子公司短期借款也很多。
第三，子公司的盈利能力可能存在较大问题。子公司可能存在普遍的亏损。当子公司亏损严重的时候，合并报表的数字就不会比母公司的数字大很多。这应该是问题的核心。
总结一下：海信科龙的情况是，企业对子公司的投资规模不小，但是增量撬动效应欠佳。
概括来讲，企业通过控制性投资实现跨越式增长的主要手段是：第一，吸纳少数股东对子公司入资。少数股东入资的累积权益表现在报表上，就是合并资产负债表中的“少数股东权益”。第二，子公司贷款。第三，子公司的经营增长，比如子公司有应付账款和预收款项。第四，子公司经营的结果还会产生利润，从而引起子公司净资产增长。
至此，我们已经能够对企业的资产进行如下分析：
（1）区分资产总额中的经营资产和投资资产。
（2）在经营资产中考察行业特点对企业资产结构的影响，重点关注固定资产原值的规模和结构与存货或者企业业务的规模和结构的匹配性。
（3）在投资资产中进一步识别企业的控制性投资所占用的资源规模（用长期股权投资、其他应收款和预付款项的母公司报表数大于合并报表相应项目的数据之差来确定）。
（4）利用合并资产负债表的资产总额与母公司自己报表资产总额之差来确定企业对外控制性投资的撬动效应。
4．立场
看到这个标题，有的读者可能会觉得很奇怪：战略怎么与立场联系在一起了？
我在进行财务报表分析的早期，也没有这样的意识。后来发现，有的报表按照常规的逻辑根本看不懂，难以对企业的行为进行解释，是自己考虑问题的立场导致的。因此，在看财务报表中所包含的战略信息时，要站在不同的立场进行分析。这个时候，就不是看企业自己所声称的战略，而是要看企业在执行什么战略。
站在全体股东立场和站在控股股东立场看企业的战略，得出的结论可能一样，也可能不一样。
（1）站在全体股东的立场看战略。当我们站在全体股东的立场看企业的战略时，首先要求企业的资产结构必须是系统性优化的。所谓系统性优化，并不是个别优质资产的最优化、最大化，而是注重资产整体的协调化，仅仅关注个别资产的最优化是没有意义的。
其次，要避免不良资产的长期大量存在和占用。一提到不良资产，读者可能马上会想到一些积压的存货、收不回来的债权等。但这里要强调的不良资产是指不能按照预期利用、不能发挥应有效用的资产。最典型的不良资产是长期闲置的固定资产，这并不是指资产的物理质量很差，而是指相应的资产不能为我所用。另外，单位产能成本过高的固定资产也是不良资产，它会导致企业的盈利能力下降。当然，公司大股东或者兄弟公司对企业资产的长期占用（如合并资产负债表中“其他应收款”的大规模占用）更是典型的不良资产。
最后，资产的变化方向应该是盈利导向的。企业资产的变化应该朝着有利于企业利润增长的方向发展。
（2）站在控股股东的立场看战略。如果控股股东与全体股东对企业的战略所形成的意志是一致的，就不会存在问题。但是，如果控股股东看待企业的战略的立场与全体股东的立场不一致，就会出现控股股东利用企业实现其自身战略的情况。此时，控股股东利用企业进行的战略实施就可能与其他股东的利益相冲突：正是对其他股东利益的伤害才成就了大股东利用企业的战略！
有这样一个企业，大股东持股70％，是董事长；二股东持股30％，是总经理。公司设立以后，董事长一直控制着公司的财务部门，整个财务部门全听董事长的。董事长不管经营，经营交由总经理负责。在过去的几年中，经过总经理的努力，企业的经营活动取得了显著成效：企业的核心利润以及经营活动产生的现金流量净额均处于良好的状态。但是，发展良好的企业最近遇到了麻烦。
董事长通过财务部门找到了银行，以公司的名义先后贷款2亿元，然后通过公司的财务部门直接把钱打出去了。这些活动反映在公司的账目上，就是贷款增加（负债增加）和其他应收款增加（不良资产增加）。
请注意，这项贷款不是被子公司拿走了。如果是给了子公司，这项其他应收款是优质还是不良就取决于子公司的经营业绩。因此，在子公司拿走钱的时候还不能确定其质量优劣。
若款项给了本公司的母公司或控股股东，那肯定就是不良资产了，企业一般情况下甭想要回来，因为多数大股东在拿走的时候就从来没想还回来。读者可能会问：大股东拿钱干什么去了？告诉大家吧：董事长拿钱用于自己的其他业务发展了。但非常不幸的是，董事长的业务亏损得一塌糊涂。
于是企业的麻烦来了：钱是从银行贷来的，但是与本公司的经营无关，利息却是由公司来支付的。总经理也聪明：贷款利息跟我和公司没有关系，是公司替董事长还的。他要求财务部把贷款的利息也入账到其他应收款中。这样一来，企业的利润得以不受影响。
在上述例子中，大股东实际上是在伤害小股东——总经理的利益。如果该公司的这种状况继续发展，就会出现企业经营好——大股东提款——小股东受到实质伤害——企业财务负担加重的情况。
有的读者可能为银行的贷款担心。我也问该公司的总经理：董事长这样做，银行不担心吗？这钱显然很难还回去！
总经理告诉我：银行关心的是程序问题，且银行的相关人员与董事长关系良好。银行的贷款是借给企业的，只要企业能够按期支付利息，并以企业的整体对贷款提供保障，银行就不会考虑进一步的风险。
这就是一个典型的控股股东利用企业全体股东的资源为自己另外的发展战略服务的案例。
在上市公司中，这样的案例就更多了。比如，海信科龙电器股份有限公司的前身——广东科龙电器股份有限公司在2001—2005年期间，与当时的大股东格林柯尔公司及其关联公司发生了很多关联交易。关联交易的结果是，到当时的大股东于2005年下半年退出企业的时候，合并财务报表出现了巨额的其他应收款。显然，这个巨额其他应收款对当时其他股东的利益是不利的，而大股东却利用上市公司的发展战略获利。
上述两个例子说明的问题是：站在控股股东立场，能看到公司战略的其他含义？如果控股股东立场与其他全体股东立场一致，那就没有问题；如果立场不一致，大股东战略的实施会导致本公司不良资产的长期占用。
这听起来似乎不可思议，但现实就是如此。我观察到一些企业，尤其是非国有控股的上市公司，在募集到大量的资金以后，大兴土木、大搞在建工程，效益反而长期上不去，形成一定产能的代价非常大。这是因为：企业是全体股东的，却是由实际控制人控制的。企业的行为不受全体股东支配，而受实际控制人支配。
5．集团管理
通过报表来考察集团管理，我们主要关注母、子公司的集权管理与分权管理。
（1）筹资管理。在进行债务融资的企业报表中，我们经常会观察到一种现象——在报表中表现为“三高”——短期或者长期借款高，财务费用高，某项或某几项资产高。
下面是海信科龙2010年度报告的部分信息（见表2—6和表2—7）。
表2—6 海信科龙电器部分资产、负债数据 单位：元
| 年末 | 年初 | |||
| 合并数 | 本公司 | 合并数 | 本公司 | |
| 其他应收款 | 383,163,557.93 | 938,338,745.24 | 378,761,711.18 | 913,922,477.82 |
| ... | ||||
| 短期借款 | 1,101,261,835.85 | 322,510,000.00 | 1,456,072,469.92 | 482,680,000.00 |
| ... | ||||
表2—7 海信科龙电器利润表部分数据 单位：元
| 本年合并数 | 本年公司数 | 上年合并数 | 上年公司数 | |
|---|---|---|---|---|
| 财务费用 | 74,595,738.49 | 35,922,548.23 | 76,033,243.64 | 57,745,569.82 |
注意，我们是从母公司角度来进行分析的。
第一，看借款。母公司自身短期借款年末约3.22亿元，年初约4.82亿元。假设这一年借款波动不大，则短期借款额在3亿～5亿元之间。企业的长期借款为零。为什么长期借款是零呢？看看它的资产负债率就明白了：公司总资产为73.83亿元，总负债为56.79亿元，资产负债率已经达到77％，这样的企业获得长期借款的可能性会比较小。但实际上科龙电器依然能够从银行借款。这是因为银行在借款时除了看报表外，还看“三品”——人品、产品和押品（抵押或者质押品），即人品的安全性、产品的盈利性和押品的保证程度。我们看一下科龙电器，在“三品”中一定能占上一品，因为后面有海信的支撑和保障。
第二，看利润表中的财务费用。科龙电器本年3500万元的“财务费用”对应着3亿～5亿元的借款，利息大约为10％。
第三，找哪项资产高。如果借的钱在自己的账面上还没有动，那就表现为本公司货币资金增加了。如果借款给了别人呢？此时应重点关注“其他应收款”，如果其他应收款降到6亿元，本公司借款还有必要么？当然不必要。简单地说，从逻辑关系来看，公司的短期借款是为其他应收款而借的。
那么，其他应收款又是给谁了呢？我们已经分析过，其他应收款的母公司规模与合并报表之间的差额（约为5.5亿元，高于短期借款的规模）就是给子公司了。在这个过程中，我们需要思考的是，为什么子公司用钱时自己不去借钱，而是由母公司来借钱呢？因为母公司有它的融资优势。一方面银行愿意找母公司，另一方面，如果母公司的平台比较好，企业就可以按照更好的财务条件来借更多的钱，比子公司分别借钱的融资效果要好。
我们从海信科龙的报表可以看出，本公司虽然利润质量不高，但是不缺钱。所以母公司为子公司融资这件事本身就说明了科龙电器有一定程度的集权融资。我们看到的信息清晰地显示：公司集权筹资最重要的特征就是“短期借款”的增加对应着“其他应收款”的增加。
再来看一下科龙电器的合并数据。短期借款合并数为11.01亿元，这就意味着子公司大概有7亿～8亿元的短期借款。母公司借的钱还不够，子公司自己来借，这体现了一种集权与分权相结合的融资方式。
下面再来看看另一个公司——特变电工的情况（见表2—8和表2—9）。
表2—8 特变电工部分资产、负债数据——银行借款 单位：元
表2—9 特变电工利润表部分数据——财务费用 单位：元
通过上述报表中的数据，我们可以分析特变电工在筹资管理方面的一些特点。
首先，我们看一下本公司的报表。短期借款和长期借款一共是8.5亿元。货币资金年初是19.59亿元，年末是35.85亿元。看到这里，我们觉得企业的筹资必要性可能有点儿问题：年初有很多货币资金存量，借款后现金存量更多。所以我们认为这个公司的“三高”是借款高、财务费用高、货币资金高。一般来讲，这种情况下的融资效应是比较差的，但是不是一定不好，还取决于货币资金结构以及融资环境的具体情况。
就货币资金的具体结构来看，一般会包括这样几个方面的内容：现金、银行存款和其他货币资金。其中，其他货币资金是被限制了自由支付的资金，应该尽量控制。在银行存款方面，可能包括募集资金后被限制在专款专用方面的资金、为即将到来的资本性支出（如在建工程或固定资产的购建支出等）进行的资金储备以及用于日常经营周转的资金。在上述几方面的资金中，只有最后一种在管理上要求降低资金占用。
就融资环境而言，企业与银行等金融机构的关系日益复杂。在特定条件下，企业为了与银行保持较好的联系，往往会出现非需求性融资。
在本案例中，考虑到企业年度内曾经到证券市场上募集资金，因此年末货币资金中可能包括了部分募集资金后被限制在专款专用方面的资金。由于缺乏更详细的信息，我们难以进行深入分析。
然后，我们来看看合并报表的情况。比较一下母公司报表和合并报表，我们就会看到，子公司也有很多借款，而且子公司的现金存量也很高。其他应收款的合并报表的数据远远小于母公司报表的数据。
总结一下：特变电工当年的融资管理采取的是集权与分权相结合的方式。在集权管理方面，母公司的借款中有一部分是给子公司准备的，并通过其他应收款已经提供给了子公司。在分权方面，子公司在自身资金不足时还会进行自主债务融资。但是，“合并报表的贷款规模远远大于母公司贷款规模”表明，特变电工的筹资活动总体上来说分权化程度较高。
（2）销售费用管理。在销售费用的管理上，我们要特别注意付款者和受益者的脱节问题。会计的权责发生制和会计分期假设保证了每一项业务能在其发生的期间在报表中表现出来，但是会计没有解决付款者和受益者的脱节问题。
我们在分析时经常会使用销售费用率，即销售费用除以营业收入所得到的比率。在分析公司自己的数据时，你很清楚这个数字是怎么回事儿——都是怎么来的、说明什么问题。但是在分析其他公司时，我们单纯地看数字就可能会有问题，比如付款和受益的脱节。这涉及营销活动的管理问题。
下面我们以海信科龙电器股份有限公司2010年度报告中的相关信息为基础进行分析（见表2—10）。
表2—10 海信科龙电器利润表部分数据——销售费用 单位：元
我们注意看一下海信科龙报表中的信息：母公司的销售费用很高，为17.31亿元；母公司的营业收入只有97亿元。销售费用率大概为18％。再看合并报表，销售费用为25.23亿元，这意味着子公司大概有8亿元左右的销售费用。如果我们进行简单的差量分析基础上的比率分析，就会计算出子公司的营业额约为80亿元，从而得出子公司的销售费用率只有10％——比母公司的销售费用效率低得多。
但是，不能简单地进行此类分析。这涉及企业集团母、子公司之间的销售或者营销活动的管理模式问题。
营销管理涉及很多方面，比如渠道、广告、人力和设施安排等。在实行集团管理的条件下，一般会有三种不同的安排。我们以大学的广告宣传为例，第一种情况是母公司花钱、子公司受益，比如每年3月很多大学由学校统一印制一些宣传材料，均衡笔墨地介绍所有学院和专业，但是各专业录取分数不一样、招收人数不一样，因此各学院的实际受益程度不一样，但各学院并不支付宣传费用。第二种情况是子公司花钱、子公司受益，比如各大学商学院的MBA、EMBA中心有个性化的宣传需求，学院要自己印一些材料，有自己的增量广告支出等，在这个过程中基本上是学院付款、学院受益。第三种情况是子公司花钱、母公司受益。既然母公司可以为子公司支付营销费用，子公司也完全有可能为母公司支付相关费用。当然，大学的学校和学院的关系并不简单等同于母、子公司之间的关系，这里只是为了说明问题。
因此，在实行集团化管理的条件下，销售费用的支出和受益的具体情况与特定企业的内部管理体制相关，不能简单地说母公司或子公司的销售费用效率高或者低。
回到海信科龙的例子上，你会发现，企业集团的管理模式会影响你的分析，会影响数据在报表上的表现。
上面讨论的是管理模式对销售费用的影响，下面以空调的销售渠道为例，分析营销模式对销售费用的影响。
空调的销售渠道主要有四种，第一种是百货商场；第二种是电器大卖场，比如国美、苏宁；第三种是专卖店，只卖一个品牌的产品；第四种是专营店，专门卖一类东西（比如空调），但是卖各种品牌。
显然，采用不同的销售模式，会有不同的销售费用发生。进行企业间比较的时候，尤其要注意这一点。
（3）管理费用管理。如何分析集团内管理费用的关系呢？可以从权力划分和制定依据两方面来考虑。看一下海信科龙2010年度报表中的相关信息（见表2—11）。
表2—11 海信科龙电器利润表部分数据——管理费用
报表中的管理费用信息显示：上年母公司为3700多万元，子公司为4.5亿元左右（用合并报表数据直接减去母公司数据）；本年本公司为7300多万元，子公司还是4.5亿元左右。本年公司营业收入为97亿元，增长了一倍多，管理费用也增长了近一倍。子公司的收入变化不大，管理费用也没有明显增长。
在公司的发展中，许多费用是固定的，比如人头费、折旧费、车辆维护、租金等。业务的增长需要管理系统的支撑，管理费用会有所增长。一般情况下，管理费用通常不会大量减少，除非有较大变故，比如：整个集团分拆，换了大股东后大规模削减管理人员，重大股权结构变化导致团队变化，或者业务萎缩精简机构，等等。
我们在考虑管理费用时，要问问：子公司的管理费用计划是谁制定的，是子公司制定的还是母公司制定的？制定的依据是什么？在柬埔寨的子公司和在日本的子公司的标准一样吗？管理费用和什么挂钩，是和业务规模挂钩还是和业绩挂钩？如果子公司的管理费用过高，是否意味着集团管理的某些方面需要改进？
根据张新民老师的公开课《企业财务报表分析》整理而成，从管理者角度分析了企业的竞争力，还讲到了合并报表和母公司报表的区别，干货很多。
最新第4版基本框架没有变，更新了很多案例和数据，也增加了部分新会计准则的内容。