有些公司可能选择建立新的薪酬模式，通过报酬激励着重奖励工作表现出色的员工；也有的公司可能选择增加福利待遇。上述战略很重要，但研究表明：与更内在的报酬相比，此类外在报酬通常无法有效激励员工有出色的工作表现。
当管理者与其直属下属的关系融洽时，工作很可能产生极高的内在报酬。当员工欣赏管理者的管理方式时，当员工认为他们的监督关系包括相互尊重以及个人和专业的发展机会时，员工会非常积极地工作，这种积极程度远远超过仅仅接受外在报酬的情况（即他们的工资）。
我们支持这一核心原则：管理者是一个创建人际关系的角色，而最重要的关系是管理者与其直属下属之间的关系。这一原则是我们所提出的模式背后的核心主旨。
研究人员最终得出结论是：两组实验组生产力的提高，仅仅是因为实验对象在工作中得到关注并被特殊对待。这种现象被称为“霍桑效应”。
这个早期研究的基本经验是：受到管理层关注、被特殊对待、认为自己的工作具有重要意义的员工可以变得非常的积极主动，进而提高其绩效。
在1960年，一本名为《企业的人性面》（The Human Side of Enterprise）的书中，道格拉斯·麦克格雷格（Douglas McGregor）为公司管理实践的价值澄清法做出了另一项重要贡献。在书中，麦克格雷格提出了两个术语，X理论和Y理论。这些术语已经很好地融入到管理术语中。
X理论假设管理者认为：
与X理论的管理方式相反，麦克格雷格描述了一种更加人性化和放权的管理方式，他将这种理论称为Y理论。Y理论管理方式的前提假设是：
在现代工业条件下，一般人的智力潜能未被全部开发。 Y理论管理者坚信员工是公司的资产，接受培养的员工可将他们的才能贡献给公司。员工不是不愿意工作或好逸恶劳的，不需要敦促他们按照公司希望的方式来工作，恰恰相反，员工想要做有价值的工作！这是多么棒的概念啊！
如果管理者向员工传递这样的信息：管理层信任员工能够准时上班、整点下班、每周准确填写工作时间表、提交并签字确认，那么整个流程会变成一个自我敦促的过程。此外他强调，员工关系亲密的团队需要开始自查，检查团队中旷工或迟到问题。最重要的是，对于员工和主管之间的关系，新系统将监督方式由需要打卡机来记录工作时间的多疑监督方式转变为一个以更加投入、更多信任、更多人际关系交流为基础的监督方式。新任人力资源管理者坚信，这项变革将形成非常积极的劳资关系并提高生产效率，因为员工认为他们的主管重视员工对企业的信任和承诺。
亚伯拉罕·马斯洛博士（Dr. Abraham Maslow）是组织行为学研究的先驱，著名的“需求层次理论”的创始人。他还为麦克格雷格的理论做出了重大的贡献，深化了 X理论和 Y理论在管理方式上的应用，进一步研究有效领导与心理健康的关系。在回顾他和其他人的相关研究时，马斯洛博士发现，如果制订一份心理健康特征清单，他预计优秀管理者在每一项中会取得更高的分数。如果评估最适合成为管理者的人，这类人通常具备以下特征：最适合解决实际问题、能够成功完成任务、对情况的客观要求最为敏锐，一系列测试的结果显示这类人的心理往往会更健康。而且更重要的是，更高情商的管理者不太可能对他们周围的人发号施令。马斯洛建议：“这样做并不能使管理者得到满意的结果。”
这是个需要强调的关键点。马斯洛不仅将良好的心理健康特征与高情商管理联系起来，而且还着重强调了管理者内部心理活动，包括行使权力和监督下属的需求。成功和心理更健康的管理者乐于参与人际关系谈判、调解、团队合作和对员工放权。对于专横、独裁、口出恶言的管理者，他们拥有不受挑战的权威并从中获得乐趣，但这类管理者的效率会较低。
职场研究清晰地表明，成功的管理者能够从团队成就中实现自我价值，他们能够真正发掘他人的潜能，成功地指导他人并赋予下属新的挑战，而非着眼于巩固他们在公司的权力。
鲍勃（Bob R.）是XYZ公司的推销员，他业绩突出，人际交往能力极强。他能够挖掘销售机会，与客户建立联系并分析他们的需求。两年来，鲍勃一直是XYZ公司的首席推销员。自加入公司以来，他的表现已经超越了其他销售人员。鲍勃是一个自信的男人，在销售环境中，他善于解读人心和接触他人。他的客户喜欢与他联系，尽管竞争对手试图加以引诱，但鲍勃的客户仍对他非常忠诚。鲍勃的销售业绩令人印象深刻，公司考虑如何奖励他的努力。他被晋升为高级销售管理者，有25名遍布美国的下属销售人员。公司建议鲍勃将客户分配给下属销售人员。他的职责包括激励下属销售人员，支持他们的销售工作，从而提高整个系统的销售收入。在鲍勃晋升为高级销售管理者的第一个月，他的几名员工找到公司总裁并威胁要辞职。问题出在鲍勃和他的管理风格上，他的下属告诉总裁他咄咄逼人而且很难与之交流，“他简直像动物一样蛮不讲理”。他们投诉鲍勃对简单的问题反应过度，并以伤人的方式批评下属。鲍勃威胁到员工的工作，并营造出一种恐吓的工作气氛。他在新角色中牢牢掌握着权力，却没有为员工提供任何支持和指导。只有当鲍勃在进行销售，并把注意力集中在客户和销售问题上时，销售人员才能忍受他。公司总裁打电话给鲍勃，向他传递了一个对他表示支持但明确的信息：“你是这家公司的财富，但可能不是在管理者这个职位上。我们需要你修改自己的管理方式，否则你的岗位会有所变动。”
其实，鲍勃应该把他的员工视为客户和让他最终成功的工具。相反，鲍勃对员工专横且没有耐心，他专注于成为“老板”的力量，从“发号施令”中得到满足。他本应从他的员工取得成功并充分发挥潜能中得到满足。
案例中，鲍勃在担任管理者后遇到的困难在当今的商业世界中比比皆是。许多人因为在工作中表现优异、学识渊博、对公司忠心耿耿而晋升到管理层。但有时候，尽管员工具备才干、技术专长和经验，但他可能并没有准备好成为一名优秀的管理者。公司如何能够判断员工是否已经准备好成为一位管理者？我们同意卡普兰的观点，公司需要在判断时进行性格评估，性格评估的关键是员工是否能够运用人际交往能力、人际关系能力和情商来建立与其直属下属的关系。
上章案例中的鲍勃几乎迫使下属反抗他，他明显缺乏高情商管理技能。鲍勃管理上的问题使公司陷入危机，公司必须对他的管理问题做出回应，否则会面临整个全国销售团队全部辞职的风险。但公司还需注意其他通常不太明显的情况，去解决公司整体的人际关系管理问题，或具体管理者与其下属的交流问题。回避或忽略这些“警告信号”会导致许多不言而喻的相关财务、生产力和人际关系问题，例如资源浪费、人力短缺、士气低落、团队忠诚度下降等等。
“员工不会离开他们的工作，他们离开的是他们的管理者。”
根据我们的经验，离职员工与其主管关系的离职调查数据分析显示：离职员工和其主管间的沟通上经常存在问题。尽管已有迹象表明问题的存在，但公司常常不会进行实质性干预。待公司注意到这个问题时，已经太迟了，人才已经离开了公司。
当管理者所在部门或组的离职率过高时，公司就不能再视而不见了。公司必须审视造成过高离职率的原因。表面上看来，有很多合理的理由可以解释为什么这个管理者的下属员工离职率过高：工作要求严格，工作环境困难或其他合理的解释。但一个地区或部门过高的员工离职率是一个很明显的警告信号，这位管理者可能在管理人际关系方面存在问题。这种情况下，公司需要对管理者的管理风格进行分析。
为维护公司平稳运营，公司需要填补员工离职后的职位空缺。从公司内部招聘员工往往是公司第一个也是最节省成本的选择。当公司内部难以填补该职位时，可能公司员工普遍认为很难与这位管理者一起工作。这种情况迫使公司从外部招聘人才，这个过程会更加昂贵和耗时。当内部员工告知公司“我们不能为这位管理者工作”时，公司应该注意到一个信息。这个信息表明公司需要解决这个问题并采取行动。
当管理者缺乏高情商管理技能时，他往往不能有效地向员工传达他的决策。沟通不畅可能使员工对决策感到不公平或不公正，从而导致最终需要汇报给人力资源部门具体的纠纷情况，因为该部门负责公司政策或程序的实施。人力资源和公司其他资源用于“灭火”，他们更多地通过与冲突双方的沟通调解而非具体决策来解决已经激化的问题。当大量的公司资产和精力用于解决内部人际关系纠纷时，公司宝贵的时间浪费于此，而非用于制订和实施成功的、战略上优先的商业计划。
对于无法在人力资源部门内解决的纠纷，它们甚至可能需要法律救济或系统性的冲突解决。这种情况会耗费公司大量的时间和金钱。
根据我们的经验，当一家公司被起诉时，公司会花大量的时间和资源去评估冲突的起因，以及为什么冲突最终会以这种方式结束。但即使不需要处理诉讼纠纷，公司也需要考虑管理者与员工间冲突的时间，这些时间本应当用于更重要的事情上。如果在此耗费的时间太长，这是一个公司需要做出改变的信号。
绩效评估应该是这样的：管理者对其下属在审阅期间内的持续工作表现进行审阅。但如果因管理者缺乏高情商管理技能而产生争执、恶言相向时，绩效评估过程也会变得具有争议性。管理者可以通过多种方式向员工带来“坏消息”或纠正性反馈，以进一步改进和提高员工的技能，但同时管理者应该明确他关注并希望员工的绩效能够达到预期水平（我们在第八章中将更加深入地探讨这个问题）。绩效评估不是对员工的个人攻击，问题的出现往往是因为管理者无法恰当地进行沟通。如果管理者缺乏沟通技能，管理者和员工间的关系会非常“敏感”，沟通也极易演变成争吵，而非双方共同关注如何解决问题。因此在绩效评估后，如果管理者和员工间关系明显恶化，或者人力资源部门需要调节过多的、因绩效评估流程而产生的争议时（警告信号三），公司应该将上述现象作为管理问题的警告信号。
不管喜欢与否，公司内部的工作流程通常都采用阻力最少的方式。某些管理者或部门有“难以合作”的名声。为了方便起见，当与这些管理者或部门合作时，公司的其他部门可能会去避免遇到人际关系问题。因为既定的规则或程序被忽略或出现“瓶颈”，这种回避通常会导致其他经营问题。人们首先想到的是避免冲突，最常见的情况是，导致僵局的人通常在管理技能方面存在问题。
公司内各种小团体的发展会威胁到部门内的配合和团队合作。当团队分裂时，员工们显然很难共同完成工作。此外，有些管理者会给员工留下“厚此薄彼”的印象，这会导致团体内部人际关系冲突，从而对团队绩效产生不利影响。派系林立或团队的分裂往往更多地反映了管理者在高情商管理技能方面的不足，而非员工不同性格所导致的自然分组。但无论哪种方式，出现管理问题的警告信号与我们上面提到的信号是相同的：人际关系冲突、生产力下降、工作责任心下降和整体团队工作效率降低。
公司也需要注意以下可能存在的管理者与其下属间的人际关系管理问题：
总之，我们对公司的建议是：当公司存在普遍的管理问题时，公司需选择干预性措施，通过准备工作理解、课堂学习、团队培训和个人额外培训对全公司管理层进行培训。当严重的管理问题只存在于个别管理者或管理团队时，更集中和个性化的公司培训性干预可能是最有针对性的解决方案。