我与周航有段相似的经历。2007年金山软件上市后不久我宣布退休，一边做天使投资，一边对自己在金山的创业历程进行复盘。企业上市本来是成功的标志，但我却没有太多的喜悦感，因为与同时期几家互联网企业相比，我觉得当时的金山软件不够大成。而要想大成，光靠勤奋和努力是远远不够的。这一次的长考持续了三年之久，直到我在2010年创办了小米。
我在那段时间的思考几乎像是用手术刀解剖自己，虽然残酷，但非常真实。我先是总结了五点体会：1.人欲即天理，是更现实的人生观；2.顺势而为，不要做逆天的事情；3.颠覆创新，用真正的互联网精神重新思考；4.广结善缘，中国是人情社会；5.专注，少就是多。
后来我还总结了创业十条：1.能洞察用户需求，对市场极其敏感；2.志存高远并脚踏实地；3.最好是两三个优势互补的人一起创业；4.一定要有技术过硬并能带队伍的技术带头人；5.低成本下的快速扩张能力；6.有创业成功经验的人加分；7.做最肥的市场；8.选择最佳的时间点；9.专注、专注再专注；10.业务在小规模被验证。其他像“站在风口上，猪都会飞”“专注、极致、口碑、快”互联网七字诀这些话在创业者圈子里也都十分流行。
周航这本书给了我很多的启发，我结合自己这么多年对创业的理解重新梳理做了个小结，大概有这么10条，希望是对周航书中观点的回应与补充，同时也能对创业者有所帮助：
1.对创业永怀敬畏之心。创业者哪怕做对了100件事，但不幸的是一件事做错了，就可能导致严重的后果，前功尽弃。每次听人说觉得创业“so easy”（如此简单），我都觉得其实还是低估了创业的复杂度和成功概率。
2.空杯心态，放下过去所有经验和认知，从零开始全然忘我地学习。
3.创业者仅有创业的激情和毅力是远远不够的，还需要从“看到”努力做到“看穿”，因为“看穿”才敢大赌，才有大赢的机会。
4.真正看好一个创业者，看好的是他的行动，认知和思考最好的体现是面向未来的行动。
5.年轻的创业公司需要时间来沉淀打磨，才能变得更加厚实强大！创业初期需要勇气和决心，但后面越来越需要韧劲儿与耐力，不要老想着速战速决、一步登天。
6.最好的管理者是自我管理者。我在小米创业初期找的基本上都是自我管理型人才，有了他们我才可以放心大胆地实践，去管理。
7.真正的聪明是厚道。老子有云：大智若愚，大巧若拙。能为他人着想，才能收获信任与回报，才是人生大智慧。
8.当前的创业环境比以往更激烈，但是通常来讲，一个创业的原点最好还是要专注怎么帮用户解决一个具体的痛点，哪怕是一个很小的痛点。
9.除了勤奋之外，创业者还要在自己的事业中找到乐趣和激情。维珍航空创始人兼CEO（首席执行官）理查德·布兰森说：“创业的秘诀是什么？不能乐在其中，就别做。”
10.保持初心，追随内心。2015年我曾经有一段时间总在思考这样一个问题：小米当初为什么出发，创业的本质是什么？后来我想清楚了，在那一年的小米年会上和全体员工分享了答案：创业心态的本质就是要做自己觉得酷的产品，就是要享受这个过程，在探索的道路上永不止步。
这两年创业似乎成了一件时髦的事，其实创业从不像这个词听上去的那么美好，就如同在风沙中穿过沙漠去寻找水源，只有在你从所有痛苦和挣扎中走出来之后，再回忆种种刻骨铭心的经历时，它才是美好的。即使成功，也无定式。因为每个创业企业的情况不一样，别人的成功经验到自己这儿就不一定有用了。建议大家多看些失败的案例，从中吸取教训，避免走别人走过的弯路，或许更有意义。
周航和易到是网约车市场不折不扣的先行者。易到创立于2010年5月，3个月后，卡兰尼克才在美国成立优步（Uber），当时国内专车市场几近真空。当时遍及全国的移动支付还未诞生，智能手机也才刚刚进入换机潮；创新工场成立刚满一年，正集中捕捉第一波移动互联网大潮的红利；滴滴和快的直到两年后才出现。
所以易到的遭遇才如此让人遗憾。无论从哪方面来说，这都曾经是一张世界级的门票，甚至可以说是移动互联网第一波浪潮中几乎找不到第二个的完美项目：需求绝对刚性；轻资产，有很好的解决方案；商业模式非常清晰，单单收钱，单单赚钱。
虽然没能做成一家巨大的公司，但易到仍然是一家伟大的公司，周航也是一位伟大的创业者。他敏锐地觉察到了市场的需求，以提供用户价值为使命，不断打磨优化产品，体现了一位创业者的专注和执着。
创业是一条少有人走的路。创业的高光时刻只存在于少数幸运儿的瞬间，剩下的时刻则是长久的暗淡。前不久，创新工场的十几位CEO组织了一个饭局，谈论创业过程中的至暗时刻，每位CEO在创业过程中都经历过自我怀疑和绝望。创业者是伟大的，他们背负的不仅仅是个人事业的成与败，还有对家人的责任，对创业伙伴的承诺，这份压力背后是难以言说的孤独和焦虑。
在书中，周航不仅反思自身，剖析问题，还给出建议，给出思考问题的方法。这些都是真刀真枪打出来的经验，值得每一位创业者多读几遍，吸收内化，用周航的话说，不仅要“看到”，还要“看穿”。创业者每一天都要打仗，跑得再快也不要忘了最重要的事情，只有不断吸收、反思、复盘，才能获得快速的成长。
我很认同他书中的一点，公司战略和产品方向从不是一成不变的，而是在与环境的碰撞中不断调整。创新工场成立9年，也没有一成不变地延续最初的“投资+孵化”模式，随着管理基金规模不断扩大和创业环境逐渐完善，创新工场已完成“去孵化”，专注在创业公司早中期投资，并成为业界第一个提出“VC+AI”（风险投资+人工智能）模式的基金，成立人工智能工程院，帮助投资公司更好地利用人工智能技术，实现业务的增长和转型。
大约是2010年的春天，我在新东方的一位好朋友跟我说，有个创业者想约我谈一个项目。那个时候的我正处在投资好奇心阶段，任何人约我谈项目我都觉得是千载难逢的机会。
第二天，我就见到了周航。只见他器宇轩昂，短硬发茬，目光如炬，谈吐若定。我一见面就喜欢上了他。朋友说周航之前跟他哥哥一起做公司，是奥运场馆的音响提供商。这种成功经历，加上他对所做之事的激情描述，再者他要的金额也不算多，我就当场跟他握手成交，成了他的投资人。
易到就这样启动了。当时的名字叫“用车”。周航还注册到了“yongche.com”这样的顶级域名。承载着社会对于“用车”的期待，周航的易到开始在北京街巷穿行接客，编织梦想。
周航是怎么带着易到的同事一路走过来的，我所知不多。我只知道我跟他交往的一些小故事，现在讲来，依然感到金戈铁马、气吞万里。
第一个故事：忘不了2011年冬，正是除夕那天。天空一片昏黄，街上人影稀疏。所有人都回家过年去了，周航却紧急约我见面。当时他已经买了去温哥华的机票就要跟家人团聚，但易到的融资并未像预期那样在节前到账，周航担心春节一过就发不出工资，跟我紧急磋商怎么办。
为了让周航放下包袱、过个好年，我跟他拍胸脯说：“如果开年后拿不到钱，包在我身上！回去跟家人好好团聚，春节回来后再拼命干！”
我说这句话有如下心理：1.我相信易到肯定能够拿到钱，所以说大话不怕腰疼；2.如果真的拿不到钱，那我还真会给他投。回头看，如果当时我真的投了这一轮，在后来很长时间内，账面会有巨大增值，而且还会有好几次退出机会。
周航春节回来，投资方资金顺利到账。我的豪言壮语没有被迫兑现，但我跟周航的战斗友谊，因此而凝聚得更深了。
第二个故事：易到是一个需要巨量资金投入的项目。就在易到即将完成新一轮几亿美元融资的关键时刻，我接到周航一个电话，说有关部门要出台一个政策，对易到这种模式极其不利。电话中周航连续说了三个“压力太大了”。放下电话，我甚至觉得有点好笑。如果是我，我一定会用尽天下所有形容绝望与痛苦的词汇，表达我那时的心情，但周航就干巴巴地用了“压力太大了”这几个字。
确实，周航是一个能够承受巨大压力，而不刻意渲染的人。这可能是我唯一一次听周航讲“压力”两个字。周航面临的压力确实有点大——创业者倾洪荒之力打造的一个梦想，上千人的公司，几万人的生计，随时可能在一纸政策面前土崩瓦解、灰飞烟灭。而承担所有后果的，说起来由我们这样的投资人、合伙人、顾问朋友来共担，但最大的苦果，其实只有周航一个人在吞咽。
“那些杀不死你的，使你变得更加强大。”创业带给创业者的，就是这种超越自我的强大，这种在人生路途上再也无法难倒他们的钢铁意志。
第三个故事：2014年，易到获得携程战略投资。在新闻发布会上，有两个特殊嘉宾的发言值得我在这里回味。他们用自己出行习惯的改变，宣布了一个崭新时代的来临。一个嘉宾是罗振宇，一个是王强。他俩在发布会上不约而同地说：由于共享出行带来的便利，他们已经都不再拥有自己的汽车，而是完全使用共享汽车替代私家车。他们对易到的模式表示了感谢与赞美。
如果人类都像罗振宇、王强那样不再拥有私家车，而完全使用社会共享汽车，北京的交通将会多么顺畅，北京的天空将会多么蔚蓝，北京的生活将会多么舒适啊！
我不确定罗振宇后来是否买车了。我觉得他的一对千金诞生后，怎么也得买辆七座的商务车吧，带着太太、孩子、父母，加太太的父母，罗振宇开车，一家八口正好完美出门。但我确实知道王强已经十年没有自己的车了。每次从我家离开时，要么找辆ofo单车骑骑，要么打个易到享受一下它永远都有的补贴，既省心又省钱地回府。
易到是共享出行领域的首倡者。我相信，周航一定会为他多年前那个改变了世界的梦想而感到骄傲。
最后一个故事，是一个批评周航的故事：2015年冬天，周航邀请我为易到拍摄广告片。这真是一次大制作。在隆冬的严寒中，我花了整整两天时间扮演模特，而制作则动用了昂贵机器、豪华团队以及更宝贵的时间精力和机会成本。
我当时就强烈认为周航让我拍广告片不是一个好做法。我甚至在真格基金跟大家说：凡是找我拍广告宣传片的公司，都不会成功。原因很简答，我的魅力，除了省钱之外，怎么能跟那些影视明星、大众情人比呢？虽然周航爱我爱得深，创投界的朋友们也许都知道我，但社会大众看了我代言的广告片，不卸载易到App（手机应用）就是好事了，怎么能够起到推广作用？易到省下的可能是可见的代言费，但失去的，很可能是一个市场转折点啊！
我不知道周航怎么看我的批评。当时如果用了邓超或者黄晓明来代言，也许用户就会烈火燎原、势如破竹，易到也许就成了呢？但是，周航用了不收代言费、想收也没有给的徐小平……我要严正声明的是：易到后来的失败，绝对跟我拍这个广告片是没有关系的！
创业为什么难？难就难在你每一个决策都会像前一片多米诺骨牌一样，会影响到下一步发展。易到并没有实现它既定的目标。周航也在乐视收购易到之后退出了这个行业。但易到的故事，绝对值得参与者复盘，值得创业者反思，值得大家从中汲取经验教训。
处在人生黄金岁月的周航，正在雷军旗下的顺为资本做一个投资合伙人。因为他是在雷军身边，我正好用雷军的经历来寄语周航：雷军是在41岁时带着金山时代的伤痕创办小米的。小米今天市值4000亿港元了。年岁相仿、雄心齐飞的周航，再做个十分之一、400亿港元的公司总是可以的吧？
人心就这样，被视野一点点撑大。作为一个传统行业的从业者，在深入接触互联网后，我有了很多很多的想法，我想过做移动支付，想过做电子阅读、移动洗车、基于通讯录的实名社交等等。
任何事情，光想是不会有结论的，因为没压力。今天想得很兴奋，明天想不下去便不想了。那段时间，正如我在《创业家》的专栏里提到过的一个画面：在加拿大深秋的下午，我坐在院子里，盯着一片落叶，从它开始飘下来到真正落到地上，大概有一分钟的时间，我就一直盯着。
设想一下，这是一种多么无聊的心情。那一刻我告诉自己，再也不要过这样的日子了，必须要给自己一个时间表，不能再无限制地想下去，因为人不可能等到一件完美的事情出现再去做，更需要做出一个决定。于是我开始做减法，把不想做的、不能做的，一项项划掉，我要在想干、能干和可干之间选出一件有交集的事情。
我想过很多事情，2007年我就想做移动支付，2009年想做电子阅读，2010年想做基于通讯录的社交……但什么是我能干的？对我来讲，我懂一点互联网，也懂一点传统行业的做法。什么是可做的？一定是符合未来发展的趋势，且巨头不会介入的行业。想来想去，只有易到这件事情。“车”虽然不是我最热爱的，但可能是适合我的。
2010年我回到北京，5月易到成立。这一年，后来被称为中国互联网元年，也是这一年，几乎在与易到成立的同期，优步于旧金山上线。彼时，我们都不知道对方的存在，所以易到是完全的原创。做一件从未出现过的事情，也许挺光荣的，但当时真的没几个人觉得这事儿靠谱。如果仅仅因为别人说不行，我就轻易动摇，可能就没办法创业了，我必须倾尽全力一试。
创业，首先要解决“人”的问题。在一切都是0的时候，说服别人加入是个大难题，这时创业者只能从身边的人开始找起，我也一样。有商业规划书还不够，最难的是说服家属，让家属知道我是一个靠谱的人。后来，我就让合伙人家属面试我。就这样，我的两个创始合伙人汤鹏和杨芸相继加入，再后来有了COO（首席运营官）、CFO（首席财务官）、CMO（市场总监），然后他们带着各自的团队加入，易到的“骨架”算是搭起来了。回过头来看，那时候别人对你的信任，都应该报以感恩之情。
易到有了团队，有了App，一步步从0走到0.1、0.2……直到2011年8月易到拿到第一笔融资，有了第一次起步，我们在市场上做了全面推广。易到要做高端的专车服务，让商务人士随时随地能打到专车。我曾经描绘过一种理想情况，不管是在北京的CBD（中央商务区），还是在新疆，在西藏，只要用户叫车，易到就能做到接单。只是，理想很丰满，现实很骨感，不仅没有做到100%接单，易到的订单量也远远没有达到预期。那个时候，我甚至怀疑过做这件事情的靠谱性。2012年春节，我和好友连长（航班管家创始人王江）喝酒。我问他：“你说我做的这叫什么事儿？”他说：“我也不知道。”我又问他：“要不换个方向试试？”他说：“那就试试呗。”
那就试试吧！2012年痛定思痛后，易到调整了方向，重新起步，抛弃了早期的POS（销售点）机，采用App绑定信用卡，从时间计费改为时间/路程计费直接面向C端。这次变革让易到形成了完整的交易闭环。不久，易到又有了第二次突破：2013年，战略投资方携程入股易到。所以，从2012年到2013年年底，易到过了一段好日子，有了稳定的获客来源，还一直保持着80%的市场份额。
《创业维艰》的作者本·霍洛维茨曾用这样一句话总结他的创业时光：“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”好日子不长，行业就出现了新的变局，DD和KD相继从打车业务切入。
即便这样，我们依然认为自己把握得最准，觉得网约车是一个小众市场，易到提供的就应该是一个高品质、差异化的服务，而且在中国挑战出租车行业政府管制的体系是不可行的，所以一直以来易到做打车业务是三上三下。
2014年，移动支付把打车当作前沿阵地，巨头的加入让打车市场迅猛加速。即便这样，公司C轮融资的时候，我们本有机会拿到非上市融资里面最大的钱，但我们没要。没过几个月，那笔钱就到了竞争对手手中，这导致易到在之后的补贴大战中过得很悲惨。
一年后，O2O（线上到线下）行业迎来史无前例的补贴大战，早期我们的做法是决不参战。那时候，我们不喜抄袭，不好价格战，对手做我们就不做，觉得政策不会允许这样打下去，结果教训很惨痛。完美的轮子，就是没有带缺口的轮子跑得快。竞争对手巨额补贴背后的窟窿，不仅被一轮接一轮的融资填补，还收获了大量用户和庞大数据。
等到加入后，易到已经缺失了一大块市场份额，而资本已经不允许我们继续打下去，彼时已经跌落到DD之后。回过头来看，在互联网的世界里，差异化服务、会员体系、强有力的资源，这些都不如流量和价格战。
仗已经打不下去了，那会儿我还带着团队坐火车去了延安，寻找精神的力量。但精神无法在短期内转化为物质。在这场200亿的烧钱大战中，形势急转直下，这才有了LS与易到的结盟。2015年10月起，LS启动了对易到的并购式投资。那个时候我的心情很复杂，一方面觉得公司终于有救了；另一方面，作为创始人，签字交割的那一刻，心里知道公司从此不是自己的，但还需要继续为它的前途和命运担心，继续守护着它。
有很多人都问过我，为什么要在那个时候选择LS？放在那个节点上，我没的选。但当时的我一定是做了我认为可能是最好的选择。只是回望过去，有很多地方值得反思。某种程度上，LS的入局确实让易到有了一丝喘息之机。2016年，在很激进的方式下，易到得到了阶段性的改善，但是也埋下了一颗毒瘤，以至于这之后发生了一系列备受舆论关注的事情。其实，并购没多久，LS团队就入主易到，对易到董事会和管理团队进行了相应改组，公司控制权逐步落入他人之手，我和原始合伙人相继退出管理层。后来又因为众所周知的原因，易到受到牵连，再之后，我和合伙人正式辞职离开。
我曾经写过一篇文章《一个创始人眼里的〈师父〉》。这两段从南到北的创业经历，就像电影《师父》中南派宗师陈识想要立足天津开武馆，在各种规矩和复杂情势面前，他也许认为时不我待，也许急于求成，但在离开北方的火车上，他依然怀抱着希望。于我自己而言，从传统行业到互联网创业，有别人口中少年得志的时刻，也有行业开拓者的标签；有安然挺过竞争的时刻，也有竞争对手从小蚂蚁长成大象让自己无法喘息的时刻……总之，不管是民企野蛮生长的灰色时期，还是残酷的互联网创业屡屡打破规矩之时，创业的20多年，我都经历过，因此认为自己创业经验还算丰富。但是，易到这一段让我严重受挫，我产生了极大的自我怀疑，甚至认为自己很失败，觉得自己做什么都不对，什么也没做好，尤其是以前觉得自己至少在战略方面还是不错的，可是易到的经历甚至让我怀疑自己的战略能力是不是最差的。
也许易到这件事让我表面看起来没什么问题，实际上内伤特别严重。那种失败和过度否定自我的情绪始终笼罩着我，这促使我停下来，想好好地想一想创业到底是怎么一回事，领导力是怎么一回事儿……突然有一天我开悟了，觉得自己接受了失败，我一下明白，要想重新创业，首先要从学习失败开始。
我既不满足于自己过往创业经验中的认知，也不迷信权威，不是赶紧找书看创业到底是怎么回事，而是从自我的经历中进行了一个很深度的向内的自我反思，试图走出20多年创业认知的局限，然后形成自我的充分思考，这也是我写这本书的起源。
重新理解创业，首先是从如何理解失败开始。还记得湖畔大学创办时，他们找我沟通，说湖畔大学专门研究失败，这句话非常打动我。我一直认为，成功其实没什么好学习的，因为成功者所具备的天时、地利、人和，这一切都难以复制。相反，我隐隐约约觉得，学习失败才是真正有意义的事情。但是，我们到底为什么要学习失败，怎么学习失败，从中学习什么？对此我似乎一直没有找到清晰的答案，即便在湖畔学习的这几年，我们也从来没有完全真正系统地学习失败。
和成功的待遇截然不同，这个社会又如此厌恶失败、鄙视失败。我们耻于谈论失败，甚至会讥讽一切失败的现象、失败的人。我们经常冷眼看着一家面临崩盘的公司走向灭亡，然后说：“我早就知道如此，你看，应验了吧？”眼见他起高楼，眼见他楼塌了，大家对待失败大抵都是这般吃瓜群众的心态。
我们如此鄙视失败，却唯成功马首是瞻，追随到底。成功者走在前面，证明了自己的模式和方向是对的。于是一些人开始抄袭他们的商业模式，模仿他们演讲的风格，甚至开始模仿他们的生活方式，幻想着做同样的事情也能成功。
但是夜深人静的时候，我们可以想一下这种“唯成功至上、厌恶失败”的环境最后让我们变得怎么样了。它让我们放弃了独立思考，放弃了真正的创新和探索，只敢去追求成绩，没多少人敢尝试，成功了还好，一旦失败就会被别人看不起，然后就陷入自我否定、内心无比焦虑的状态。我们不妨跳出这个环境，换个角度重新思考，从中你会发现美国创业文化中很重要的一部分是对失败的宽容。而且这种宽容，不仅没有影响到他们的创新，反而鼓励了创业者尝试和冒险，极大激发了创新。
没有人会乐于失败，但是我们会看到，在美国人们会以平常心态谈论和面对失败。埃隆·马斯克固然把创业形容为“一边嚼着碎玻璃一边凝视深渊”的残酷过程，因为确实需要付出极大代价，然而，在三次发射火箭失败之后，他仍然获得了第四次发射的机会。这一次，他成功了。
回溯科技史，我们发现推动行业发展的产品，并不全部都是成功的，失败在其中的作用举足轻重。正是那些失败的产品成为革新的养料——失败的尝试也是历史中群星闪耀的时刻。这样一看，所谓的失败是多么美好的事情，这是失败对于我们全社会的价值。如果一个社会还在耻于谈论失败、害怕失败、排斥失败，只崇尚成功的话，我们不太可能有探索意义上的创新。所以，如果你希望这是一个创新的国度，一个创新的社会，那么我们必然需要重新定义失败，重新理解失败。
有很多人问，学习失败，是为了避免失败吗？我觉得恰恰不是。
创业就像跳高比赛，如果以探索和挑战为终极目标，那么失败就是一种必然的宿命。当你知道失败是创业的宿命的时候，就会全然地接受失败，才会有一个要从失败中去学习的心态。你可以成功地攀上一个高峰，让所有人为你欢呼；你也可以就此谢幕，自此离场——但如果你想不断攀越更高的山峰，跨过人生的极限，从终极意义上讲，你的宿命就是失败。
在20多岁第一次创业的时候，我犯了很多很多的错误。当时我聊以自慰地说：“这太好了！在年轻的时候，付出这么小的代价，能犯这么多的错误，学到这么多的东西，以后我就可以避免犯这些错误了。”可是在后来不断创业的过程中，我还是不断在犯错，有新的错误，也有老的错误。后来我才发现，错误和失败几乎是无法避免的。我们学习失败的真正目的在于，面对它，接受它，解决它，放下它，然后从中成长，让自己以后生活得更好。
于是我总结，学习失败的真正意义在于，我们可以坦然面对失败、接受失败、解决失败、放下失败，而不是避免失败，因为任何人都避免不了。失败几乎就是生命的一部分。拒绝失败，就是拒绝生命本身。这也是失败对我个人的意义所在。
那么，到底什么是失败？我问过很多所谓的成功人士，在你过去的生涯里，有没有什么失败的时刻或者失败的感觉？我发现每个人或者每家公司都有自己的“至暗时刻”，奇怪的是当我们在谈论一家已经消亡的公司时，会认为它是一家失败的公司，会像智者一样去点评，大说特说它曾经犯过怎样怎样的错误。但是，假如回到10年前，回到它所处的那个辉煌的时代，我们还会想到它的失败吗？好像很难。
最近一次，我又跟朋友们一起讨论失败这件事。某个手机公司，它推出了一个低端系列，被认为是一个败笔，因为这个系列极大地伤害了品牌本身。但反过来想，如果不做低端系列，它会有这么大的用户量吗？它的商业模式能成立吗？世界上没有绝对的正确和错误，也没有绝对的成功和失败，更没有绝对的强大和脆弱——无论从得失的角度还是时间的维度，都是如此。
战略对任何公司来说，都是决定命运走向的关键问题，但我们都知道，找到一个真正好的战略往往是很难的。尤其在今天高速发展的互联网环境下，技术更新迭代的周期加快，竞争之激烈前所未有，资本环境也瞬息万变……战略规划的难度被大幅提升了。
什么是“概念先行”？互联网这个行业发展很快，几乎每年都出现新的概念、新的名词，让人眼花缭乱，比如新零售、消费升级、共享经济、知识付费等。大家很容易把这些新概念当作必然发生、必然正确、必然有价值的趋势，甚至想当然地将这种趋势当成自己的战略目标去追求，还有些人会为了追赶这些新概念而去创业。
我们再看星巴克是怎么做的。2016年我去了一次西雅图，在那里见到了星巴克创始人霍华德·舒尔茨先生。在同他的交流中，我得到了很大的启发。星巴克本身是一个传统的连锁餐饮服务企业，没有太多技术含量。但是，当你走进星巴克，也许你从来没有把它当成一家卖咖啡的商店，无论处在其空间中还是体验其产品，你得到的是有温度的产品和服务。在这里，你可以休闲啜饮，也可以商务会谈，就像人们常说的“不在咖啡馆，就在去咖啡馆的路上”。在中国消费升级的背景下，星巴克顺势开了两家规模极大、内容极丰富的咖啡烘焙工坊，甚至成为一种文化现象，这就是区别于对手的差异化体现。
回过头来我们再说概念先行，其实这是蛮讨巧的一种做法。人们总是觉得复杂的思考过程和逻辑太费劲儿，最好直接得到一个结论。如果这个结论是新鲜的概念或是名人说的，就太好了，这基本上就是一个创新、一个新的机会和一个值得追随的趋势。所以我们总是乐于创造和跟随新概念，但我认为很多新概念可能本身只是一种设想、一个愿望，远远不是一个确定的趋势。如果自己接受了表面的新概念而放弃了真正的深度思考，很容易忽悠了自己，甚至无意中已经开始用这个概念去忽悠资本、忽悠用户，并乐在其中，沉醉在率先获得新知的光环中。这种概念先行的创业，很容易让创业者在关键问题上面临困境，因为他们根本不知道自己到底要解决的问题是什么，也不知道这个新概念是不是解决问题的最佳路径。
如果说“概念先行”有这样那样的问题，那什么是“问题驱动”呢？以易到为例，我们当初的出发点是真正从解决问题本身出发的。当初我想要做易到，也没有说要去追赶移动互联网或者是O2O的浪潮。我的初衷就是要解决问题。我关注到身边的问题，比如说出差打不到车，我就想是不是可以有更好的技术手段去解决这个问题，于是我模糊地感觉到可能基于“智能手机+3G网络”能够提供一个在云端的虚拟车队的可能性（易到在工商局注册的公司名字就叫“东方车云”）。
从解决问题的角度出发解决真实存在的需求，这样的出发点可以帮助创业者明确创业中的关键问题。除此之外，用问题驱动还有一个好处，就是你对这个问题会有真实的关切和体验。当你真心实意想解决这个问题的时候，它就会成为你创业中内心一股长久持续的动力，也就是我们常常说的不忘初心。如果你的出发点只是要抓住机会，以新的概念为出发点，而没有真正的初心，就会很容易放弃，这可能就是我们常说的“投机”。
所以，我认为你在思考启动一件事情的时候，最好是问题驱动，而不是概念先行。现在我作为一个投资人，特别关注的就是创业者为什么要做这件事情，创业者内在的驱动力是什么。如果他说我这个项目是VR（虚拟现实技术）、AI（人工智能），只有一个概念，那他解决的问题其实是很模糊的，我可能就会认为他容易陷入概念的陷阱里。
很多时候，创业者容易有执念，觉得自己想到一个主意，就会有相应的需求。但这个需求可能只是一个非常个人化的需求，甚至都不是一个真实存在的需求。这样的创业项目比比皆是。
我有个朋友说自己要创业，想做一个搭载在互联网上的祭祀园。他说爷爷走后一直心怀思念，可又不知道去哪里纪念，所以产生了这个想法。我很尊重他的想法，但直观感觉这并不是一个普遍的需求，于是我建议他试试其他项目。最后他没做祭祀园，选择了一件在市场上有着更大需求的事情并坚持做了下去，现在也取得了巨大的成功。
所以，判断一个需求是不是真需求、是不是高价值需求很重要。对此，我也总结了三个标准，即强烈、普遍和频繁。
第一个标准是强烈，就是用户愿不愿意为这个需求付费，愿意付多少钱。不愿意付费，说明用户对这个需求的强烈指数较低；反之，如果愿意付费，说明用户对这个需求的强烈指数比较高。
第二个标准是普遍，就是有足够多的人存在这方面的需求。
易到当时在强烈标准上没有问题，因为用户愿意付费，但在“普遍”这个标准上出了问题。长期以来，我们给产品的定位和战略都是针对商务人士，而不是面向全网人群。事实上，一个互联网产品与传统服务的最大区别就是它可以打破层级、跨越地域限制地去满足更多人的需求，这是互联网的本质价值。
现在很多新出现的服务业态都存在这个问题。创业者往往把用户描述得很清晰，但发现获客极其困难，成本也很高，有时候花几百元甚至几千元都得不到一个顾客，最后还给自己下了个结论：“我的产品特别好，用户群也很精准，现在只需要解决营销问题，就能把客户找出来。”
那个时候易到也有这样的问题。我们定位的人群是一部分人，尤其是商务人士。记得当时与一个知名投资人见面，我把易到能做的事情告诉他，他还有点不屑。我说你肯定会用到易到的。结果他很快打电话说司机春节回家了，去机场没有人接送，问我这段时间可不可以用易到。我说易到全年无休提供服务。
我认为有这样需求的人很多，所以也很自信，就在营销上全方位推广。可我想不通为什么获客还是很困难。现在想来不是营销的问题，而是战略的问题。虽然用户是存在的，但就像海里捞沙一样，很难捞到精准的用户。
如果你在创业的时候像当时的我们，把很多问题归结为营销问题，就要格外小心。实际上很可能是你在战略上出了问题，你的产品需求和定位就不应该那样设计。如果你需要用钓鱼的方式一个一个地“捞”用户，那说明这件事情本身就错了，你应该是用大网去捕鱼，而不是用鱼竿去钓鱼。
第三个标准是频繁，需求本身应该是一个高频需求。如果你找到一个大众的、强烈的、频繁的需求，这个生意将会非常梦幻。当然，同时达到这三个标准的生意不容易找到，但若同时达到这三个标准，一定会产生另外一个副作用，即这个生意必然会是超级红海，你必须要面对非常激烈的竞争。
任何一个创业项目都不可能完美，我们也没有必要试图去找到一个完美的创业项目。你心里应该清楚这个项目的强弱项，明确项目的独特性，以及它将面临什么样的成长环境、成长速度和竞争环境，然后以此来制定相适应的战略。
如果你判断这是一个大众需求的产品，比如打车，那么到了后期，这个市场已经足够大众、足够高频、足够刚需，你就应该清楚地知道要面临超级激烈的竞争，然后再相应地调整自己的战略，应对竞争。
作为创业者，我们不要总认为自己的需求绝对存在、绝对真实。一个创业者自身的需求、个人的洞察，不见得有普遍性，特别是现在的创业者越来越精明，你的需求反而可能是非常个人化的。
很多人都有一种不自觉的完美主义倾向：服务体验要完美，商业模式要完美。一件事情说起来严丝合缝、滴水不漏，才觉得这件事情是对的。我自己就是这样，遇到的很多创业者也是如此。
完美当然好，但导致了一个问题，就是什么都想做。于是你可能会同时做很多件事情，易到也走过这条路。打车这件事本身就比较复杂，如果还要追求完美，那我们得同时做多少件事呢？首先，得有车，还要有足够多的车，不然密度不够；其次，还得服务好，有烟味的车不行，不好的车也不行；再次，光车好不行，司机也得好，说话有口音不行，不认路不行，态度不好还不行。
最后，除了线下好，线上也得好。App要设计得好，支付还得顺畅，算法得匹配完美。我们当时甚至还设计过一个理想模型，就是司机从早上一出门，在家就近接个单，每张单之间空驶距离近乎为0，最后再匹配一个回家的单，一天下来至少接15个单，这就趋近于完美。于是我们投入了很大的人力想做出一套完美的算法，结果一个项目直接干了一年半，但几乎啥也没做出来。因为这个模型过于复杂，特别是当你没有足够的订单、没有足够的车辆，就算有一个完美的模型，也没法匹配。何况当时一共就几千辆车，怎么做算法的优化呢？
其实，我们是给自己制造了很多问题，而且都是些伪问题，反倒无形中增加了大量的前置任务，搞得自己无比忙碌，整个公司上下也都特别忙。这看起来是一个红火的创业公司景象，大家也都在拼命地解决问题，实际上是自己先拼命地制造了问题。
到了2012年，我们和所有股东开了一次会议，也是很重要的一次反思。这次会议之后，我们放弃了继续改善的想法，把之前一系列复杂的问题做了简化。我们放弃了智能匹配，并将之改为让司机抢单；放弃了复杂的计费模型，也放弃了24小时的400客服电话；砍掉了线下的营销部门和服务部门，集中所有兵力做线上App。
压力之下，我们有了很大的改变，但本性没变。跟DD对比一下，反差也很明显。DD最初的App也很简陋，只是简单地撮合了用户和出租车司机，没有收费，也不计费，更谈不上商业模式。当时他们估计也没想清楚未来的商业模式是什么，但他们最快做出了产品，最先跑了起来。
我跟湖畔大学的曾鸣教授经常讨论战略问题。他的看法是，现在的战略肯定不是规划出来的，比如未来三年的战略，肯定没法规划出来，因为市场环境变化太快，时间已经被极大压缩，一个行业可能在三年的时间中就从诞生走向了消亡。真正的战略是跑出来的，只有先跑起来才可能知道你的战略是什么，然后不断迭代。
所以今天的创业者应该彻底放弃一个思想——战略的规划。不用一开始就想着把事情做成一个很宏大的系统，也不要觉得慢是有道理的。这种打法，只会让自己掉进坑里。慢，就说明你的战略有问题。为什么？我们通常把慢归结为执行力的问题，其实不是。如果一件事情复杂到只有极少数的人才能完成，就说明这件事情的可复制性和执行力都极差。
一个战略听起来很宏大，但是如果难以执行，就不是一个战略，可能仅仅是一个美好的愿景。战略的价值，是要把一个愿景变成当期可执行的任务，是当期总体行动的指导。一个好战略必须是普通人也可以做的；一个坏战略，哪怕有一流的执行，也不容易做好。很多时候CEO和创始人说执行力不够强，其实是在推卸战略决策的责任。
我们会看到一些执行力很强的团队，比如DD，大家公认它赢在执行力强，足够“狼性”。可大多数人没看到，执行力强只是表面，背后一定是战略对了。DD的战略肯定不是要先打磨一个完美的模型出来，而是保证最基本的功能——先跑起来。到执行的时候，团队的目标就会很清楚，不会同时做很多件事，自然就有执行力，并狼性十足。
一个好战略，一定不是听起来特别宏伟、前景特别远大，却让团队无从下手；一个好战略，一定是好理解且容易执行的战略。这是区别好战略和坏战略的一个分水岭。
一直以来，易到其实还是蛮有创新精神的，包括我们的团队，做了很多看起来酷炫的事情。我们很早就搞过试驾，想通过用车走出一条汽车电商的路。我们还做了很多营销活动，比如在车上读书，还有跟河狸家合作搞美甲车，这些都是很有创意的营销。可是我现在认为，这些都是小数点以后的事情，根本没解决战略问题。
很多创业者都有这个问题，特别喜欢谈合作，做市场活动，搞得很热闹，其实根本没多少实际的作用。我现在特别反对初创公司搞商务拓展，其实一个初创公司没什么好拓展的，除非能和巨头合作。可巨头为什么要跟你合作？对于一个初创公司而言，一方面没法和巨头达成合作，另一方面即便可以和同量级的公司合作，但是草根之间的联盟又有什么意义呢？所以我才说处于初创阶段的创业公司，前期的公关和拓展都没有太大意义。
在一个新点子冒出来的时候，我们先要甄别一下，这是个什么级别的思考。如果只是把事情从9分变成了9.5分，这就是花很大力气去做小数点以后的事，没什么太大用处。可我看到的现象是，绝大多数公司都在努力做小数点以后的事。
我们经常看到一些公司连开好几天的战略会议，最后形成了下一个季度的十大任务，定了很高的关键绩效指标，每个人领任务回去，但真正的战略根本没想清楚，最后什么也做不出来。
一家公司，特别是创业公司，一个时期只能有一项关键任务，同时做10件任务，资源一定不到位，思考也一定不够深，执行必然会大打折扣。并发多项任务，也会消耗巨大的资源，对于一家创业公司而言根本消耗不起，更会对团队的士气造成极大损耗。一场所谓的战役打下来，几件大事做下来，钱花了，事干了，人也耗进去了，收效甚微，士气低落。于是大家就去找外部的原因，要么是竞争对手太厉害，要么是公司资源不够，要么是团队执行力不行，结果士气持续低落，形成了恶性循环。
当时在易到，这个关键任务我们也没找对。回过头来看，网约车这件事情的本质是运营驱动。首先得在线下铺足够多的车，才能在一个城市里有充足的运力，保证用户一叫车就有车；同时也得有足够多的用户，不然司机也会跑，这就需要强补贴，引导用户，把用户拉过来。这些事情都没做好，反而先去搞一堆市场活动，做表面酷炫的东西，其实是没用的。所以说只有把本质问题找对了，才能明确关键任务是什么。
真正的战略思考是极难的，千万不要用行动上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。一个创业者是不是勤奋，是不是晚上12点还在加班，这些不是最重要的事情。只要事情做对了，战略找对了，后面的事情也就对了。
所以我们要认清楚业务的本质，只有这样才能确定公司在某个时期的关键任务是什么。关键任务清楚，公司上下才能形成共识，把全公司之力放在一件事情上。
什么叫平面拼图？就是拼模块，不断把核心能力复制出去。比如，如果一家公司不管是做团购、做外卖，还是做电影，都是用同一个方法论，就是找到另外一个同样大的市场，去做平面扩展，把能力复制出去，形成大的拼图。这是平面拼图型的战略思维。
你会看到平面拼图型的战略背后，一定会在每个领域都面临竞争。所以，你的能力是否足够支撑你在每一个战场对各自的强敌形成巨大的竞争力，这是个挑战。不能说平面拼图型战略一定有问题，但我认为这样的战略本身就是个挑战，所以当你想要平面扩展的时候一定要谨慎。
找到一个好战略并不容易，因此公司的核心战略要清晰。当你发现一个好战略的时候，也不要轻易地去调整。你会发现很多成功的公司，在战略上都很克制，没有做各种眼花缭乱的事情。
苹果就是卓越战略能力的代表。它的战略能力就体现在它选择做什么、不做什么。苹果选择不做的是什么？电视。苹果从来不惧怕红海，也从来不会率先发布需要教育市场的产品，它选择的都是一个空间足够大，同时缺乏颠覆性突破的市场，一旦时机成熟，它就会出现。苹果不做电视的原因，恰恰是因为无法对用户的体验形成颠覆性的突破，所以干脆就不做。即便苹果现在已经有了Apple TV（苹果一款高清电视机顶盒），再做一个整机，不说占领整个市场，拿下20%的高端市场肯定是没问题的，但在这样的事情面前，苹果选择克制，没有去做。
苹果选择去做的是什么呢？耳机。苹果发布AirPods（苹果一款无线耳机）的时候，耳机市场早就是一片红海。苹果是怎么思考的？它要提供一个具有足够颠覆力的产品。为了这款耳机，苹果买了一家芯片公司，自己重新写了一个蓝牙通信协议，也因此实现了两项技术性突破。第一项突破是真无线，我们过去用的无线耳机是假无线，因为左耳和右耳之间的通信还是有线的。只有AirPods实现了真无线，这是很难的。第二项突破是苹果在这么小的耳机里面实现了充电，这在技术上更是难上加难。所以，目前AirPods的交付也不能完全跟上，长期缺货。即便如此，由于给用户的体验非常好，AirPods在缺货的情况下也卖出了1000多万副，其利润率估计能达到90%。最让人绝望的是，耳机厂商都能看明白，但根本做不出同类产品。因为技术含量太高，需要极大的投入，也许好几年才能做出来。
苹果这种战略能力和技术前瞻性，一定进行了深入的思考，研究了用户的需求，同时进行了长期投入，最后做出来的产品，一招就改变了行业格局。苹果在战略上的克制，说明它在战略上是极其清晰的。成功的公司都有这种共性，它们可能不会经常发布新产品，发布的产品看起来极其简单，可是一旦发布之后，通常就能取得巨大的成功，而且都是改变行业格局的大动作。脸书的“Like”（点赞）按钮也是如此。
思考战略的时候肯定会考虑到竞争问题。这时候，虽然竞争是生死问题，我们要无比重视竞争，但在战略思维上，一定要摆脱竞争的战斗模式。如果老是被短期的对手、市场的关注度来左右战略，你一定会跑偏。在思考战略的时候，我们最好摆脱局部阶段竞争思维的影响，从而去关注长期的用户价值。
所以，在思考战略的时候，要尽可能做升维的战略思考。这个升维指什么？就是先跳开眼前的这些困扰、诱惑，去关注用户的长期价值，关注用户最本质的需求，尽可能去做最接近本质的事情。只有这样，才有可能找到一个真正的好战略。
竞争对我来说是个很重要的话题，很多人觉得易到是被竞争对手打败的，但今天回头看，并不完全是这样。
2010年易到上线的时候，根本没有所谓的竞争对手，因为易到开创了一个新行业。从2010年到2012年，大概有一年半的时间，我们都在独自奔跑。但到了后期，当一个个新的竞争者杀入这个市场时，我们在面对竞争的时候确实犯下了不可饶恕的错误。
按理说，我们有这么长时间的领先期，足够掩盖掉很多错误，让别人很难再打败你。但最后胜出的却不是易到，说明我们肯定在竞争中犯了一些错误，这也促使我今天重新理解竞争。
创办易到的时候，我不是一个年轻、没创过业的人。第一段创业做天创数码的时候，我就面对过激烈的竞争。那时候我们还很弱小，但跟两个强大的对手打过两仗，我都赢了。
第一仗大概是1997年，我们跟大中电器打。人家大，我们小，那个时候打的也是价格战。我出手狠，不仅不赚钱，而且赔钱卖。大中电器当时就接不住了，所以在那次局部战争中，我战胜了大中电器。
1999年，我们又跟万科打了一仗。万科当时是一个多元化的公司，其中的万科贸易也做专业视听设备销售。我当时做索尼的代理，所以我们之间也打了一大仗。打到不可开交的时候，万科突然宣布全面实行专业化，结束多元化路线，把跟我们直接竞争的万科贸易公司彻底关了。这仗打到最后是不战而胜。
这两个例子说明我不是不会打仗，至少能够应对竞争。后来我就想，应该是在易到时期，我的心态出现了问题。第一次创业的时候能打，是因为我根本没退路，如果不打，任何机会都没有。所以那个时候的进攻和竞争，对我来说是生存的必要条件。
虽然易到遇到了很多竞争对手，从摇摇招车、大黄蜂，到后来的滴滴、快的、优步中国等，进来这么多竞争对手，可我的心态一直没有摆对，一直都是先行者的心态。
2013年，我给公司内部发邮件，还在跟大家说我们是一个行业的领先者。我当时这么想是因为易到在刚创办的那两年，绝对是一个梦幻般的创业公司。那时候中国移动互联网刚刚起步，易到的需求是真实存在的，用户愿意买单，我们也有完美的商业模式，能够形成消费的闭环。所以当时我看别人，就会觉得别人是晚辈，入行晚，估值比我们低，融资拿得也比我们少，没什么商业模式，团队也不如我们高级。不自觉地，我就有了一种俯视的心态，这直接导致在面对竞争的时候，我的心态跟第一次创业有很大的不同。第一次创业，面对竞争对手我是弱小的，所以可以打得很猛。但到了易到的时候，我把自己摆在先行者的位置上，让我们忽视了很多问题。下面这封内部邮件很好地说明了我当时的心态。
各位同事：
请大家记得今天，这个普通但对易到意义非凡的一天——2013年3月22日，易到的第二条业务线（出租车）正式成立，新的独立团队正式起航！
把easy go（易于出行）作为企业使命的易到，开创了中国出行O2O这一全新的服务领域，对此，我深感自豪和骄傲。易到两年来的实践，更加证明了O2O模式的服务和商业的可行性，并引发了风险投资界对这个领域的普遍关注，以及激发了后续无数的跟随模仿者。
把easy go作为企业使命的易到，选择了用户需求强烈、商业模式清晰的商务车为切入点。但同时，易到始终关注和思考各类人群在便捷出行上的需求和产品创新。出租车作为服务大众的普遍需求，自然很早就落入了我们的视野。为此，我们在2011年7月就做出了“打车小秘”这一实验性的产品。后来，出于业务资源的专注要求，以及对可能的商业模式的思考，我们选择优先聚焦发展商务车服务的策略。
随着智能手机的快速普及和语音技术的进步，直接搭建用户与司机之间服务平台的条件已经趋于成熟，市场上出现了被客户接受的类似产品。在这种形势下，重启“打车小秘”就成了一件“本来就应该干、现在必须要干、将来必须干成”的事了！
有人说：市场上已经有了看起来不错的产品，而且他们已经跑了好远了。我们凭什么追赶，甚至超越？面对这样的挑战和问题，我想和大家分享一个真正的创业者是怎么思考的：
对手的产品真的无懈可击了吗？如果你的结论是“是”，那只能说明你太懒惰了，是思维上的懒惰，连挑毛病的能力都丧失了。
市场处在什么阶段？放在每天200万单的潜在市场规模背景中看，几千单算什么呢？最多只能说明这个市场正式启动了，还有那么多客户等着我们用更好的服务去伺候他们呢！
好吧，即便客观环境还有巨大的机会，最后的赢者凭什么是我们？我认为需要打三仗：产品战（用户体验）、资源消耗战、策略超越战。具体的就不再剧透啦，期待团队们的表现吧。
但是我知道能不能最终赢下这场硬仗，真正的关键是我们对战斗和胜利的渴望程度。这是一场真正的创业者才有机会获胜的战斗！一个真正的创业者和普通人最大的区别就是：前者寻找干成事的方法和资源，并付出120%的努力，而后者为干不成事找到合理的理由。
所幸，我们拥有这样一支“创业特种部队”，所以我对他们充满信心。
为了这支新队伍，我首先要感谢这些勇敢加入特种部队的同事们，你们是真正的创业者。还要感谢调出人员的部门负责人和其他同事，你们支持调出最出色最能干的伙伴，自己会因此承担更多的压力。
为了确保他们全力以赴地投入新的战斗，从下周起他们将彻底转变职责和汇报关系。（包括原来YY分管的服务系统和支持系统，从下周起直接向我汇报。）
让我们向他们致敬+祝福！
创业者在思考竞争的时候，最典型的一个错误就是战略性地假设对手不行，这条路不行，那条路走不通，总之大家很容易看到对手的弱点。可是，别忘了你也是一个新手。看待竞争的时候，不要把自己看成一个先行者，更不要不屑于跟追随者竞争。
我的第一段创业，算是取得了点小成功，但有时候成功经验反而会带来一种局限。因为你已经有了成功，觉得面对问题就知道如何去做，但是这种成功经验带来的认知，到下一次实践的时候不一定是对的。
在第一段创业故事中，我其实没有在传统市场里竞争，而是用差异化定位，在一个利基市场获取了超额的利润，因此我也形成了自己的一套方法论。当时我在长江商学院读EMBA（高管工商管理硕士）时写的毕业论文，主题也是关于利基市场的策略。
就是因为这段创业经历，我没怎么用竞争的方式就过得很舒服，利润也很高，所以我形成的认知是，面对竞争最好的方法是不竞争。也正是带着这样的认知，后来做了易到。很显然，这种成功的认知让我形成了一个思维盲区，易到一开始确实没有竞争，但是当后期大批竞争者出现的时候，易到在策略选择上出现了很多问题。这说明过去你赖以成功的方法，很容易让你形成一种思维定式。成功会带来认知局限，我觉得这一点在创业者身上很普遍。
后来我看了很多商业史，发现竞争其实是一个常态，并不是今天的互联网才是竞争最激烈的。拿全球商业飞机制造商来说，现在只剩下两家——波音和空客。但是从莱特兄弟试飞成功到今天，美国也经历过几百家飞机制造公司并存的时期。从几百家到两家，就是在残酷的竞争中不断合并、淘汰、消亡，演变成今天的格局。
从商业的角度看，所有行业的发展史基本上都是一部竞争史。即便是技术门槛非常高的行业，仍然会面对竞争，比如芯片行业，门槛已经足够高了，但是除了英特尔，也有打不死的AMD（美国超微公司）。
你会发现，不管行业是什么或者商业模式是什么，竞争都像空气一样永远存在。这就意味着，不管你是巨头还是创业者，竞争都是一门必修课，你必须要有直面竞争的心态。
说到面对竞争的态度，易到是一个相对负面的例子。在无数次的竞争中，易到留给外界的印象是这家公司很文艺，其实是因为我们在真正面对竞争的时候是“鸵鸟心态”。2012年，出行领域的竞争已经开始了，其他几家做打车的公司对于竞争对象其实还是很关注的，我们却一直说，易到做的是专车，别人做的是打车，跟别人不一样。这是自己骗自己。
我们再看大疆面对竞争时是怎么做的。大疆是无人机行业的开创者，现在差不多占据了80%的无人机市场。在把无人机市场做起来之后，大疆也被很多人跟随。按照大疆的能力和规模，它有一万个理由不用理会这些跟随者，技术能力和供应链都相差太远，品牌影响力就更不用说了。可大疆并不是这种态度。在面对竞争者的时候，它采用了一种积极的态度：主动降价，而且幅度非常大，一副宁愿自损八百也要伤敌一千的姿态。整个2016年，因为要面对竞争，大疆损失了数以亿计的利润。你可能会问，这个代价是不是太大了，有这个必要吗？实际上，大疆用这种看似过激的态度，杀鸡用了牛刀，迎来了战略上的确定性，竞争对手被彻底打垮。
本质上，竞争问题是生死问题，利润多少只是得失问题。所以，在竞争面前不要算小账，要算大账。在生死问题面前，一时的得与失又算得了什么？
并不是大家都做同一件事才叫竞争，这只是表面上最直接的一种竞争，也就是业务同质，即面对一样的市场和用户，提供一样的服务。诸如此类的直接竞争确实普遍存在，如苏宁和国美。
在我看来，在竞争的类型里，最致命的一种来自外部。易到在刚创办的那18个月，表面上看起来没有竞争对手，实际上，我们面对的竞争是传统的出租车、公交车、自驾甚至是步行。也就是说，用户有短途交通这个需求的时候还是有很多不同的替代方案的，而易到就需要和用户心里想的所有交通方案竞争。这就好比你要选一家餐厅，并不是一定要从两家川菜馆中做选择，你可以去意大利餐厅，也可以去咖啡厅吃简餐。这就是竞争的外部性，即竞争对手也可能跟你不一样。
在做易到的时候，我们很严重的错误就是出现了这种思维盲区，没有意识到来自外部的竞争，也给自己做了很多假设。比如，当时我们认为用户用专车和出租车的场景不一样，其实本质上没什么区别，用户的需求就是要尽快从A点到达B点，完成了这个基本需求之后，才会考虑好与不好的问题。
在这一点上，实际上我们忽略了用户的本质需求，以至公司后面的很多策略也基于这种假设，认为专车和出租车不一样，因此带来了一系列问题。
既然真正的竞争来自外部，我们作为创业者就永远没有高枕无忧的时候。打完这一仗，永远有下一仗等着你去打。这时候你在明处，你的对手还暗藏在水下，你也不知道对方是谁，不知道什么时候会冒出来。当你看见的时候，它可能已经成长为一个庞然大物了。站在这个角度来看，我觉得感叹BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）已经成为三座大山，这种论调没有多少思考的价值。
之前我问曾鸣教授，阿里巴巴为什么要投资快的？他给我的答案是：“阿里现在虽然已经是巨头，但它也不知道下一批竞争对手会从哪儿冒出来。所以每条可能的小路我们都不能错过，哪怕最后这条小路没走成，我们付出一点代价，也是值得的。”在互联网的边界越来越模糊的今天，巨头对待可能的竞争和威胁保持着如此高的警觉，而一个初创公司直面竞争却是鸵鸟心态，就显得多么幼稚和可笑了。
在汽车共享这个领域，就有一个创新窒息的经典案例。我刚开始做易到的时候，整个全球市场才刚刚有汽车共享的概念。但你知道吗？那个时候汽车共享的代名词不是优步，而是一家叫Zipcar的互联网租车平台，它主要做分时租赁。Zipcar在2011年如日中天，并已经在纳斯达克上市。后来他们准备进入中国市场，还找过我们，很深入地探讨过跟易到的合作问题。
所以，第一代的汽车共享，不是我们现在的专车或者网约车，而是分时租赁。现在你听到分时租赁可能不觉得新鲜，但这个概念在当时很超前。一个智能手机就能把车开走，使用完在马路边一停，简直太酷了。所以，Zipcar的创新能力并不低，可是在一个更大的创新面前，它的创新就会被迅速掩盖。几年过后再谈汽车共享，所有人想到的都是优步，没有人会再提Zipcar。最后，Zipcar是以大概IPO（首次公开募股）首日一半的价格，卖给了一家叫安飞士（Avis）的传统汽车租赁公司。
一个小的创新，在一个更大的创新面前就会窒息掉，因为两者的成长速度完全不一样。Zipcar为什么会被卖掉？因为它发展了好几年最后也就一万多台车，一天大概才十几万个订单。这个速度，跟后来的网约车能比吗？完全没法比。到最后，用户已经不会选择你。虽然你在发展，也变得越来越好，可用户为何还是选择了别人？“不是你不好，而是因为我爱上了别人。”
Zipcar是一个很典型的故事，给我们创业者很大的警醒。在创新的时候，我们也要时刻关注在新的技术趋势面前，会不会有一个远远超越你的更大的创新。如果你只是在同一个维度保持做得更好，即便再努力，在更大的创新面前其实也没太大用处。
在国内市场，团购行业同样遇到了创新窒息的情况。千团大战的时候大家打得特别激烈，但到今天，团购这个业态已经没有了，用户的需求都是到店消费、线上结账。这也是美团点评今天业务形态越来越复杂的原因之一，因为最早团购的那个业态已经在发展中逐渐消亡了。
特别是在未来，创新的速度将越来越快。短短10年间，我们已经走过了一部完整的智能手机历史，从开始出现智能手机这个伟大的发明，到后来的模仿、竞争，再到今天这个行业开始衰退，10年间一个行业就从诞生走到了老年。因此，在未来越来越快的创新节奏中，我们更需要关注创新窒息的问题。
前文谈到我们面对竞争的态度问题，导致易到在后期面对竞争的时候，做出了很多错误的选择。到了2015年，整个网约车市场的竞争已经很激烈了，我们内部就讨论应该怎么办，最后给自己找到了一个解决方案。我们认为，因为整个大的O2O领域网络效应都不强，网约车市场也一样，没有规模效应，所以我们判断，如果没有足够强的网络效应，就不会出现一家独大的局面。因此，我们坚持自己的定位，认为满足一部分用户的需求，一定可以立足、可以生存、可以发展下去。这个结论的前半部分其实没错，O2O市场的网络效应确实不强，一个领域也不会只存在一个玩家，到今天也是这样，但这个结论只是给当时我们的不作为找了一个理由。
现在，我作为一个投资人经常会问创业者，你的项目有没有竞争？谁是你的竞争对手？你怎么看他们？听到他们的回答，我就好像看到了当年的自己。很多创业者会说，竞争对手不行。你问他为什么不行，他也会分析得头头是道。其实作为投资人，我们并不担心竞争，因为不存在没有竞争的领域，在一个行业里面竞争是必然的。但重点就在于我们如何面对竞争。如果面对竞争是一种鸵鸟心态，我觉得必输。因为这其实是一种选择性的回避，是给自己的不作为找理由，你将在竞争面前不堪一击。我在做投资的过程中看别人，再反观当时的自己，确实很感慨。
竞争不只存在于业务本身，竞争其实是全方位的，包括资源竞争、人才竞争等。如果在竞争中用回避的心态去面对，只会让你越来越被动，因为资本、资源都是向头部聚拢。很多时候，你的规模越大，影响力就越大，资源越会主动向你靠拢，你也会事半功倍；反之，即便你做的事情本身是对的，但如果规模不够大，势能肯定会跟不上，这个时候做事情就是事倍功半。
这个问题越到后期会越明显。我记得2014年，易到在整个汽车产业链上做了很多探索，包括和海尔金融成立海易出行，跟奇瑞合资成立了易奇汽车，生产、开发电动智能的共享汽车。这些想法和举措在今天看也非常超前、非常有价值，但是超前没有用，因为势能的积累不够，获取资源就会特别费劲儿。规模本身不够大，效果可能也出不来，就会反过来怀疑模式本身。
所以，我认为一个公司要想生存和发展，仅仅当个小角色肯定不行。只有成为这个行业竞争中的胜利者，才能拥有更多的可能性和发展机会。这里有一个很简单的判断标准：究竟是别人找你寻求合作，还是你到处找人寻求合作，从这一点就能看出你在这个行业中是不是有足够的势能。
如果不能成为一个行业的第一，你创造的价值一定是锐减的，这个锐减的幅度，可能会超乎你的想象。所以，怎么重视竞争都不为过，要想生存，就必须学会直面竞争。
直面竞争也是公司成长最好的办法。在压迫性的环境下，整个公司的成长会加速。虽然我认为需要处在一个足够放松的环境思考本质问题，但是紧张的环境也会让一个团队的执行力变得特别强。所以，竞争是最好的压力，最能锻炼和提升一个团队的整体能力。
竞争不可避免，它是一个创业者的必修课。作为创业者，最好在心态上先直面竞争，尤其是当你意识到竞争对成长的价值后，就更应该去欢迎和拥抱竞争。
竞争肯定要回归本质，即明确你的业务本质是什么。要分清楚，你的业务是技术驱动、产品驱动、运营驱动还是资源驱动、品牌驱动。
共享单车刚出来的时候，有很多针对这个领域的争论。一些人说车身重，骑20分钟就很累，不太好骑；还有人说，中国人素质低，过两天车都给你偷跑了……一位投资人在准备投MB之前，正好遇到我，就问了我的想法。我说，这个事儿就是要尽快把足够多的车铺到路面上去，其他的问题都不是核心问题，如车是轻是重、该怎么完善等。
对一家公司，特别是创业公司来说，一个时期只能有一项关键任务，不能有多项。但是我看到太多创业公司同时在做多项内容，并发多进程任务，这说明还没有思考清楚本质问题。并发多进程任务，看起来给公司带来很多机会和可能性，但其实公司资源总共就这么点儿，在关键任务之外做其他事情都是浪费资源，所以我们要认清每个时期竞争的关键和本质。只有认识清楚，你才能够确定好一家公司在某个时期的关键任务是什么。关键任务清楚了，公司上下才能达成共识，把全公司之力放在这一件事上。
当你的公司有了规模，有了品牌影响力，就意味着拥有了更低的成本、更大的议价权和更多的发展机会。因为所有人都会去找你，这是大家能够感受到的拥有品牌影响力的好处。当然我们也深知没有品牌之苦：产品没有规模，更没有议价权，成本也很高，特别是当一个没有品牌的企业跟一个有品牌的企业同类竞争的时候，你会感到非常痛苦。因此，我们肯定都很渴望拥有品牌。我们深知，拥有品牌，做出品牌，才可能拥有品牌影响力。
可是，为什么有些企业做出了品牌，并能够长期保持品牌的影响力，而有些企业耗尽心力，在品牌方面还是难有起色？这时候，需要我们重新理解品牌。
说起品牌，我们常常会听到三种说法。
第一种说法，肯定也有人这样跟你说过：你的服务这么好，怎么会没有什么人知道？所以就应该大力宣传，多做传播。这时候，企业也认为已经万事俱备，只欠东风。我问过很多创业者为什么要融资，他们说：“融了钱以后可以投放市场，去做品牌。”这种说法很常见，但说法本身就值得推敲。
第二种说法：“我们做的是品牌。”这背后是什么意思？就是跟你比，我们不是一个高性价比的企业，但我们是有品牌的。很多时候，企业为了让自己看起来有品牌，就说我们要做一个高规格的东西，听起来也高端、大气、上档次。
易到也犯过类似的错误。当年为了做头版广告，我们绞尽脑汁。记得2011年第一次融资后，我们做了一次广告投放。那时候我觉得既然做就绝对不能low（低端），易到是高端服务，就得用各种黑白灰才显得有格调，用的文案也不能说人话。那个时候特别不想直接说价格，特别不想说我们是干什么的，就想变着法子说。这一切都是为了让自己看起来特别的高端。
第三种说法：做品牌要有话题性，没有话题就去制造一个话题。那时候也受了很多这方面的影响，不管是凡客体[1] ，还是病毒营销等广告案例，似乎都告诉我们要去争夺别人的眼球，要成为话题的中心，要在朋友圈刷屏，要让大V在微博转发等。总之，不管是传统营销还是新媒体，都要有话题性，要圈多少粉丝，实现怎样级别的曝光效果，等等。我们好像认为这就是做品牌，特别是有了社交媒体以后，更是这么看。
当年，我们团队还干过一件很愚蠢的事情，现在我还时常拿这件事跟我们的营销团队开玩笑。他们刚来的时候，我给他们的任务是：“给你们预算，你们至少要在微博上做到10万粉丝。”然后你知道他们干了一件什么事吗？他们说干脆转发抽大奖吧。我模糊记得大奖好像是给5万元或10万元。这样做能没人转发吗？即便有人认为是骗人的，他还是会去尝试，而且粉丝肯定不会认为我这样的人是骗子。当时我明明感觉是不对的，这样做跟土财主有什么区别？不能干这么粗暴的事情，但团队为了达成我定下的关键绩效指标，反复跟我争取，觉得还是得这么干。我咬着牙下了这个决心，干就干吧。后来这就成了我们一个共同的笑谈，居然出10万元做这样的转发。这些事情过去以后，我开始反思，觉得大家公认的一些关于品牌的说法不见得是对的。
那到底什么才是对的呢？
回溯历史，中国民营企业建立品牌的进程被极大压缩，可能别人要做100年的事情，我们压缩到了一二十年。在这样一个浓缩的时间里，我们可以更清晰地看到这40年来企业建立品牌的脉络。
第一类是传统的“占领心智”，打广告我们从物质短缺的时代走过来，那个时候其实很简单，一有新的品类出来，拼命打广告，告诉市场你代表这个品类就可以了。直到今天，分众传媒的创始人江南春还在到处给大家传播这个观点，就是要占据心智。为什么江总一直在说这个观点？因为在中国建立品牌的时间周期要求极短，新的品类出来依然适用这个观点。
现在，一个二手车品牌“GZ”正是用的这种洗脑式的广告。其他几家做二手车的品牌，以及新车贷款的品牌，也是用这样简单粗暴的方式。因为在这个阶段，大家基本上都在传播“市场上有没有这个服务”的问题。
第二类是所谓的炫耀，即一定用大logo（商标）。为什么？因为我想告诉别人，我用的是这个牌子。企业也希望通过这种方式传递一种声音：“你用就代表你高端，跟别人不一样。”
第三类也是正在兴起的：只为满足自己。这股风从20世纪70年代末日本的无印良品开始，今天中国的严选等也归入此类。品牌可以没有logo，没有标签，但可能产品就是不错，甚至非常好，所以并不以炫耀和展示给别人看为目的，只是让你真切地感受到好用，消费起来也没有压力，性价比高。
第四类就是强调所谓的精神需求。这方面，我觉得猫王收音机是最近做得比较好的一个例子。同样是蓝牙音箱，猫王收音机采取了跟其他品牌完全不同的方法。虽然它不便宜，性价比也不是那么高，但它强调了产品的文化属性和精神属性，强调了用户，实现了一种对自我的认可。“花点时间”（一个互联网鲜花订购服务）也是这样，他们倡导消费一种“无用”之美，让用户觉得生活还是不错的，是美好且积极向上的。我就是“花点时间”的用户，有个周末，我说：“今天花为什么还不到呢？”如果一直没有，其实也无所谓，但一旦开始用，一次没有就会觉得生活好像没有那么有生气，好像缺点什么，因为开始对它产生了期待和精神上的依赖。我觉得这是层次最高的一类，可能针对自我实现的产品在未来会很快普及。
遗憾的是，大多数领域都处在一个严重过剩的状态，即大多数产品都是同质的。我们随便到淘宝去搜一个商品，可能都会是长尾，数以百计的商家在同一个细分品类里。在这种情况下，怎么可能会有品牌？所以，我们需要重新去理解品牌，把它放在一个新的品牌时代去思考：未来的品牌朝着哪个方向去演化，我们又该如何去做。
在我看来，要想有品牌，第一步还得回归原点，回归产品本身，保证产品先有质。因为我们不可能脱离产品谈品牌，但是产品得好到什么程度呢？我认为，好产品要有辨识度。如果仅仅是比对手好一些，他75分，你做到82分，这也是没用的。要想好到有辨识度，就必须做到最好。同样是快递行业，为什么一个叫顺丰，一个叫“其他快递”？尽管顺丰的价格可能更贵些，但是它好到足够有辨识度。如果一个淘宝商家的物流服务是“顺丰包邮”，这就意味着有品质。
所以我才说产品好就要做到实物上有辨识度，这种辨识度不是相比别人有差异性。我们看到太多产品为了差异而差异，比如俄罗斯手机Yota，它背后用电子模式做了一个双面屏，而MZ手机为了有差异也做了一个小屏。但是，差异的前提是你得足够好，如果连好的前提都不具备，尽管叠加了很多表面上的差异性，也是没有用的。深圳的华强北商业区虽然什么样的手机都有，也就是差异性足够，但它没有好品质的基础款。
在我看来，未来我们想做品牌的话就要先回到原点，把产品踏踏实实地做好。如果做得不够好，即便通过包装或者功能定位上的差异，也不足以形成品牌，因为它没有品牌的内核。就像一个做内容的人如果不坚持输出好内容，只喜欢搞一些噱头，那么弄来一个“大神”也没用。即使大神来了，你也得把词先背好，语速对好，设备等基础的东西准备好。如果连这些基础准备都没有，弄多少大神也没用。所以，最终还是得靠产品。
易到的产品，包括其本身的模式，还是有很大辨识度的。一直以来，不管是做用户选车、个性化标签的评价，还是做月票等，这一系列的实践都蛮有辨识度。现在我们看DD和其他一些租车平台，也在这方面做了很多尝试，其实都是易到最先开始做的。在所谓的创新和差异化方面，易到的能力非常强，一点都不缺乏。回溯当时，在其中一个核心的产品上，我一直主张必须要做到100%的派车成功率。我认为，98% 、99%和100%是两回事，不是提高一点的问题。在这个问题上，我们团队曾经争论过很多次。他们说做不到，我说肯定能做到，因为在经济学上有一个原理：加价加够，就会有百分之百。
当时我还给他们举过一个例子，我说：“即便用户在新疆喀什，哪怕我们没有开通这个城市的服务，但是当用户叫一辆车，哪怕这辆车从西安接单，只要用户愿意花2万元允许3天以后去接他，我也希望这件事100%能得到回应。”这个例子虽然很可笑，但当时我只想用这个例子强调100%会在用户心目中建立一个可靠的印象。我说：“我们的理念就是随时随地私人专车。什么叫随时？就是24小时。什么叫随地？就是任何地方都可以有。我们定位高端，只要你不怕贵，就一定有车。”可我们的团队没有足够的坚持，后来我离开易到的时候也没有做到100%的派车成功率。
不过每个公司的定位并不一样，比如DD从来不强调100%，但是它足够便宜，然后50%、60%地慢慢提升。如果我们很早就做到100%，哪怕最后竞争激烈的时候，即便没有参与价格战，也是可以守住的，因为总有一些对可靠性要求特别高的用户不愿意离开，觉得只有易到是最可靠的。这就是关于产品的辨识度。
易到开始做的时候是一个新品类，包括什么是专车的概念都需要教育。所以，当时我们团队很纠结，觉得这个品牌得花很大力气去教育市场，但作为一家初创公司，我们怎么可能有那么大的能力去告诉市场这是一个怎样的新事物呢？我觉得这个问题也是围绕着所有人的，因为所谓的创新、所谓的新品类，到底应该如何去告诉用户，这个过程很痛苦。
最近一次我出差回来，在机场等行李的时候，那个场地正好有广告牌，就想起曾经在这里我们也做过很多次广告。如果现在重新做易到的广告，我才不干那些事，说自己多么厉害之类的话。我会直接说：“现在叫车，5分钟到，仅需38元。”这不是雅和俗的区别，最根本的区别在于，我们需要让用户明白公司能提供的价值是什么：要么直接告知用户，要么让用户通过产品感受到。
所以关于做品牌，我想提出两个主张。
第一，愿景不是广告中的slogan（标语）。用户真的关心你的愿景吗？用户可能不会花时间理解它，因为他们最关心的是从中能得到什么。
第二，不说大话。我们需要让用户感受到一个品牌对他当下的价值，而不是你的未来是什么样、能做什么。像阿里巴巴、腾讯、谷歌这样的知名品牌，它们可能不需要向用户解释它们是什么，但这不意味着在解决了品牌认知的问题以后，就要提高格调不说人话。淘宝自2003年做到现在，十几年来slogan也就改了一次，从“淘你喜欢”到“淘！我喜欢”，一直都是简单明了地说明为用户带来的价值。淘宝尚且如此，我们作为创业者更应该始终坚持挖掘品牌为用户创造的当下价值。
这个价值，可以是告知，也可以是感受。价值不是一个又远又空的东西，而是让用户了解和感受到，你到底能为他们做什么。
人本质上都是情绪动物，在行动之前，通常会先去判断得失，判断重要与否和优先级。樊登就说：“我们是在制造焦虑，让人们感觉很焦虑。”为什么？因为焦虑是个负面情绪，而人往往在负面情绪中会更有行动力。比如，我恐惧，就会逃跑；我生病，肯定会推掉所有事情去医院。所以说情绪的力量很大，要让人们产生情感上的反应，往往对做品牌很重要。
我们经常会陷入这样的思考：什么是最好的传播？我认为还是老生常谈的那一点：用户的口碑是最好的传播，这对品牌来说是一种加速度。从物理角度说，哪怕我们初速度很慢，只要持续保持加速度，速度就会变得无穷大；相反，如果是轰炸式的，即便初速度很快，一夜之间全城皆知，但若是没有加速度，品牌影响也会停下来。因此，哪怕企业说没钱做广告、没法做品牌，但只要产品足够好，市场还是会越来越大。当有了口碑这样的加速度以后，再加点力，顺势一推就能事半功倍。
很多人对此没有耐性，说用户体验完不反馈该怎么办？在口碑方面，我觉得易到曾经做得还不错。易到特别不害怕用户投诉，因为我们的理念就是要把每一次的客户投诉当作一次跟客户深层次接触的机会。
我们要站在用户的立场真诚地解决问题，绝对不能敷衍用户，说车到了可实际上没有到，甚至推卸责任说这是司机的问题。如果站在用户的立场真诚地为他解决问题，用户会很感动。即便他本来有不满情绪，当你真诚地帮助他解决问题后，他也会产生几分信任和感动，这会加深你们之间的关系。所以在我来看，每一次客户的投诉都是一次增加用户好感和建立品牌的机会。
怎么才能有口碑呢？除了好的标准外，我还另外建立了一个逻辑：降低用户预期。通常，如果你的画面太美，很容易让用户失望；相反，我觉得产生口碑最好的办法是给用户惊喜，即高于他的预期。我们经常会觉得图片宣传很好看，但拿到手里往往会失望，也就是买家秀和卖家秀的区别。如果只是差一点，我们可能会习惯，但也不一定会有特别好的口碑；如果一个产品到了手里以后，比图片的感觉还好，那你就会产生极大的惊喜。这个惊喜就会让用户特别愿意传播，特别愿意推荐，并且会重复使用。
在易到时期，我特别害怕用户说易到如何好，因为我害怕他下次产生失望情绪，特别是他提到某些个性化的东西时，因为我知道那是不可复制的。比如说某个司机给他买了一份早餐，他明天还会继续期望。如果司机没给他买早餐，他就会有所失望。所以，当时我不希望提供太多个性化的服务。一旦多了，用户就会产生更大的期待，甚至会变成一种习惯。“过去都是到站口来给我提行李的，为什么现在不来了？是服务不行了吗？”其实本来就不应该是那样的。所以我说，不要说大话，把事情说小，不让用户产生不切实际的、过高的预期。
用户订了车就希望知道多久能到，当时易到的地图没那么好，也没那么及时，于是我们在设计产品的时候加了预留的时间，明明5分钟到，会告诉你7分钟到。因为数据显示，如果直接把系统计算出来的数据告诉用户，失望的概率会更高。哪怕车到了对面，盘桓半天看到了用户，他还是会失望，他会觉得易到的时间从来都不靠谱。相反，你给他的预期是7分钟到，实际5分钟就到了，他会感到惊喜，会觉得司机很靠谱。
外卖平台也是一样。如果告诉用户10分钟就到，下一单转化率肯定好；如果告诉用户两个小时才能到，对方肯定就撤单了。假设我们现在的水平，外卖只能做到45分钟送到，这是一个很难受的时间点。对用户来说，如果等，时间有点长，不等又有点不甘心。这个时候作为决策者该怎么办？给你三个选项告诉用户：30分钟、45分钟或者1小时到，你选择哪一个？我认为这里没有标准答案，也不见得哪个答案一定是对的。决策者肯定会根据自己的价值观或者对品牌的不同理解，做出不一样的选择。答案没有绝对的对与错，可能都会有些偏差，也可能都会做成功，这背后恰恰是不同认知和价值观的体现，当然也决定了我们最终要走的道路。
所以，如果服务本身不能百分之百得到保证，也许品牌不应该把这个信息告诉用户。
建立品牌，还有一个很重要的点就是态度，也就是要做到真诚面对用户。可绝大多数我们没有做到，大部分企业也没有做到。什么叫作真诚？我觉得第一点就是用足够真诚的态度，真正做到最好。烤鸭店那么多，为什么大董好？因为大董在选料、工艺、出品这几个方面都做到了最好。虽然大董弄来弄去可能也就只有两个菜最好，一个烤鸭，一个海参，但这两个菜就做到了足够的好，这就是真诚的体现。
所以，你敢不敢坚持做那些看起来傻、表面吃亏的事情？我认为这恰恰是一个公司、一家企业真不真诚的基本态度。可是，往往大多数企业是不真诚的。当时JM很快完成了上市，是“初创企业的代表”，但如果它主动销售假货呢？这时候，即便没有竞争对手，也没有被用户发现，也不能在背地里说：“我悄悄干，我偷偷干，用户就不会知道。”心存侥幸，就是不真诚的一种体现。
真诚还有一个需要面对的问题：不管什么样的企业，总会出现大大小小的问题。当你做得不好的时候，最好告诉用户真相。很多时候，真相没有那么好，我们担心说出去对企业有巨大的损失，甚至让企业遭受灭顶之灾。其实并不是这样。最好的公关声明就是敢于公开真相，敢于承担责任。这方面，海底捞就为我们做出了示范。2017年，海底捞因为媒体的曝光引发了社会舆论危机，它是怎么做的？它没有解释有没有竞争对手恶搞，也没有谴责曝光的媒体，而是很真诚地告诉大家真相，说接下来如何整改，“这就是我们系统的问题，我们要好好从上到下整改”。我觉得那篇处理声明很经典，最后逆转了舆论，也得到了公众很大程度上的认可。
举这个例子，并不是说我们应该学习这个教科书式的公关，只是想继续阐述一点：用一以贯之的真诚去解决问题，而不是掩盖问题。避免用新的错误掩盖旧的错误，不仅是商业的道理，也是人生的道理。当有了真诚，很多问题就好办了，因为你有了根基。
遗憾的是，我们经常羡慕别人有品牌，羡慕别人被讨论，羡慕别人有影响力，还往往舍本逐末地以为是别人会做话题，然后就寻思着找一个牛人策划话题。甚至是羡慕别人，以为品牌声音大，成功就会随之而来。
我也有过这样迷茫的时候。几年前，一个朋友找我投资，我没投。我开玩笑地说：“如果你过去是一个花花公子，现在却想告诉别人，你一生只送一个人一束花。我怎么能相信你会做出一个真诚的产品呢？”实际上，当时他已经取得了很大的成功。面对他的成功，我也动摇过，但是内心还是反复考量自己，想了好久，觉得一生只送一个人一束花，是不是情感的绑架？一束花卖999元或者1999元，然后一个女生逼着男生去买花，这样做对吗？在我看来，真诚对于一个品牌很重要。如果这是一件真诚的事情，哪怕他的价值观跟我不一样，我也是信服的，但我还是经常感受不到这份真诚的存在。
在创业之初，我们可能都有真诚面对用户和做好产品的态度，可是往往一个品牌，不管是话题还是一种感受，品牌本身都会老化、会疲倦，用户过一段时间就觉得你不再新鲜。我们做企业的人就会想，今年的品牌策略是什么，新的定位是什么，新的包装是什么。我和本来生活网的喻华峰也聊过这个话题。当年，本来生活网因为褚橙一举成名，从此奠定了品牌基础。我们的共识是：品牌之道不是把偶然的成功复制为套路，而是持续保持真诚；品牌提升的根本之道还是应该回到根本，即以用户价值的创新和创造为核心。
要想拥有一个卓越的品牌，怎么能不付出卓越的努力呢？通过一些讨巧的、炒作的或者时代的红利，就能拥有一个好的品牌吗？回到开始，我们如此希望拥有一个好品牌，希望从中得到品牌的红利，拿到话语权、机会等等，可这样的渴望真的是品牌本身吗？也许大多数公司渴望的更是这背后的红利。
我还是认为要有勇气去做那些难做的事情。当把这些足够难的事情做到卓越，品牌自然呼之欲出。可惜的是，往往因为它很难，大多数人选择了放弃。所以品牌一定是超级稀缺的，也就是说大多数人并不会真的去追求品牌，或者没有办法做出品牌，因为太难了。这样一看，品牌之路貌似永远只属于极少数人，大多数人只是品牌红利背后的追逐者和艳羡者。
互联网离不开流量，而流量在中国互联网进程中大概经历了6种形态。
第一种是门户时代的展示广告，第二种形态是PC（个人电脑）时代流量分发的中心，也就是搜索，因此，PC时代成就了百度。之后进入移动互联网时代，开始出现第三种形态，即基于移动App分发的应用市场，全球性的代表当属App Store（苹果应用商店）和Google Play（谷歌应用商店）。中国的移动App分发最开始相对分散，等到硬件高度集中化后，第三方应用市场除了应用宝，基本上都是手机自带的应用商店做分发。
移动互联网时代的一个分水岭是微信，它发展起来之后，流量的分发开始进入社交媒体时代，如广点通、朋友圈信息流和微博信息流，这是第四种形态。第五种是智能时代的feed流（一种呈现内容给用户并持续更新的方式）模式，最典型的是今日头条。虽然今日头条也在feed流里展示广告，但展示的本质已经发生变化，这时的广告展示已经可以实现智能匹配。用户、内容属性都做了全新匹配，所以广告效率大幅提升，用户转化率也随之大幅提高。
在以上5种流量形态之外，电商的生态流量是一个特殊形态，也是中国互联网比较独特的地方。美国互联网的电商流量基本靠谷歌带来的搜索流量，但是中国的电商流量靠淘宝或者说整个阿里系。阿里之所以有流量，是因为它拥有电商的完整生态，从最开始的商品到支付再到物流，构成了一个极其完善的电商生态。对一个小商家而言，如果你想在网上卖东西，自己独立开店可能不行，但是淘宝系会给你提供一整套做电商的必备条件，包括淘宝自身提供的基础能力和淘宝赋予商家的一系列插件能力，以及店铺装修、流量分析等。这么多电商平台，但貌似只有在阿里体系内才能获得这一系列的支持。