 |
20个月赚130亿：YouTube创始人陈士骏自传 |
陈士骏简介
童年随全家去美国小镇定居，少年时代迷上计算机编程；
离大学毕业还有几个月时放弃学位，怀揣200美元奔赴硅谷，加入创业公司PayPal，公司上市后成为百万富翁；
因无法接受PayPal被eBay收购后工程师丧失发言权，和好友一起开创视频网站YouTube；
就在YouTube被Google收购，陈士骏成为美国商界和媒体的红人时，他却得知自己患上了脑瘤……
序言
李开复
创办YouTube并成功改变了世界的陈士骏在生活中是一个真诚、坦率、颇为可爱的小伙子。跟我讲起他“抢走”Google韩国第一美女做老婆的故事时，他会像那些初恋中的大孩子一样满脸通红。他既是一个技术天才，又是一个时时追寻内心，按直觉做出重大抉择的“追梦人”。就像他自己说的那样：在我截至目前的人生经历中，做所有重大决定都要不了三天，决定辍学，用了15分钟；决定买房，用了一天；决定要娶一个女孩子，用了三天。这，真的是一个成功硅谷创业者“追随我心”的最好写照。
成功的创业者有两种，一种是成功创业后善于经营和持续发展的企业家，另一种是不断有新点子冒出来，不断有激情去开创新事业的持续创业家（Serial Entrepreneur）。显然，陈士骏属于后者。他最喜欢投入到创业的最初阶段，与两三个志同道合的创业伙伴一起指点江山，带着十几个人的小团队驰骋纵横，充分享受创业的快乐。一旦公司发展到一定程度，这样的人可能就无法容忍因为规模扩张而带来的会议增多、效率降低、沟通困难……他们往往会在这时选择重头来过，放弃已有的平台，开创另一片天地。
陈士骏正是在创业取得圆满成功并需要再次规划未来的转折点上，知道了一个不亚于晴天霹雳的坏消息——他得了脑瘤。在面临死亡威胁的时候，也许一个人会更懂得“追随我心”的重要性。这次患病、手术和长期病休的经历让陈士骏在人生最重要的十字路口重新思考和审视自身，重新选择自己最喜欢做的事情。正是在经历了这一段生死考验之后，他下定决心，离开成功的大平台，再次走向未知的创业道路。
YouTube的创业历程给我们的启迪很多，例如：拥有志同道合的创业伙伴非常重要；创业最关键的是在正确的时间做正确的事情，就像YouTube在2005年时开创视频分享模式那样；创业绝不是第一个点子就能挖到金矿，YouTube也是在尝试了社区等多种模式不成功后，才找到了真正的用户需求；做产品时要有爱，也要充满对技术创新的激情；创业时精干的小团队往往可以抵上大公司的大团队，YouTube打败Google视频的故事就说明了这一点；创业核心团队的成员之间要股权清晰、利益关系分明，否则就容易陷入内耗和纷争……
但对于所有渴望成功的创业者来说，陈士骏的故事里最有价值的启示仍然是“追随我心”。只有做自己真正钟爱的事情，才最有可能取得成功。正如陈士骏所说：“如果有一天我在一个寂静的森林里迷失，而面前又有两条路的话，我一定会在观望很久之后放弃充满车辙的那一条，接下来选择杂草丛生的那条，因为我觉得，走可以预期结果的路，那样真没意思。”
前言
当我最终下定决心离开Google，拒绝丰厚奖金，告别整个硅谷最令人艳羡的办公环境和人才资源，搬进了现在这间简单的办公室，重新组织团队，重新写起代码，熬夜、加班，一切从头再来……我才更加明白了，创业，做一点跟别人不一样的事情，想要做出点什么来改变世界，这是我的“瘾”，是所谓硅谷人的“瘾”。
现在，我站在硅谷小城圣布鲁诺的一间简陋的办公室，跟大家讲这个硅谷的故事。我想跟大家说，这里总是有一群怪人，他们即使已经赚了上亿的钱，家里的房间多得数不过来，但他们还是回到硅谷，在小城租下一间狭窄的办公室，然后绞尽脑汁地工作，每周工作接近100个小时，或者是，即使身患病痛，也要坚持到底，珍惜人生时光。而正是这些“疯子”的努力，最终成就了硅谷这个全世界的创业中心。
我很高兴，这些硅谷人，我能成为他们中的一个。
所有为了梦想一往无前的人们，亲爱的读者，包括你在内，在内心深处，都可能是他们中的一个。
第1章 少年时代：爱上计算机语言
第1节 我是中国人，也是硅谷人
第2节 来到美国：除了我们一家没人讲中文
回想起我的童年时代，虽然已经比同龄的美国孩子“痛苦”很多，但比起中国台湾的孩子们仍然幸福不少，至少美国的教育体系不崇尚分数，而是崇尚创新，要不然，我也不会喜欢上计算机，还在上小学就开始写程序。有一次，我跟我的好朋友，正在中国创业的李开复谈论过年轻人的“创新意识”。实际上，我认识很多台湾的年轻人，他们的成绩都很好，是很乖的小孩，可是总没有新的创意。也许，是台湾学校的教育方式造成了这样的后果，教育者总是逼孩子们去记去背，而不是给他们机会去不断创新，或者改进。我也不知道，如果我一直留在台湾，还有没有机会，能够做出“创立YouTube”这样的事情来。
第3节 第一台电脑：没有硬盘的苹果Ⅱ
第4节 高中就住校：我经常逃课
第5节 我的大学：哲学、历史和编程
我大学期间的第一个室友陈大立，也是我在IMSA高中时候的同学，他来自上海，到第二学年我又换了个新室友戴维·康（David Kang），后来他们都跟我一起加入了还在创业期间的PayPal工作。PayPal是由我们的学长~~麦克斯·拉夫琴（Max Levchin）~~创立的网上支付公司。其创业方向也经过几次变迁。最开始，是帮助使用Palm手机的用户相互之间完成转账；后来，其业务又延伸到互联网上，使得人们可以在网上建立账户、转移资金，取代了传统的邮寄支票或者汇款的方法。当然，现在，这种网上支付的方式在人们之间已经非常流行，成了基础服务，但在20世纪末，这却是一个革命性的创新想法。
我们三个后来都成为PayPal创业团队的早期员工。
还记得在大学的时候，戴维的父母有一段时间对我有疑虑，因为我不是个好学生。后来我休学创业，没有完成学业，还带着他们的儿子一起离开学校。戴维父母对我的考察估计一直延续到PayPal被出售给eBay，算是获得成功之后。这两个朋友跟我有着超过10年的友谊。所以在2005年，当我也离开PayPal开始创办自己公司的时候，也曾劝说他们加盟我的团队，但他们有自己的选择。陈大立后来一直留在了PayPal，而戴维后来则加入了社交网站Facebook。
在大学期间的每一年的夏天，我都坚持去校外打工，一般是在一些计算机公司实习。那个时候的互联网还不能呈现出真正“互联”的样子，雅虎也只是由几个特别简单的频道组成，连邮箱、日历提醒这样简单的功能都没有。
而所谓的写程序，都是为Windows这样庞大的系统工作，做其中一小部分功能的细化和延展，没有出现像YouTube这样的项目，也很难想象你独立写出一个网站，然后就可以放到网上运行。
在计算机科学方面，我最感兴趣的是两部分内容，一个是怎么提高运算速度，另一个则是操作系统设计。到了1999年，曾经有一家总部就在伊利诺伊的研发操作系统的公司想要劝说我去工作，他们非常诚恳地跟我说：“不要向往什么加州和硅谷，我们会付你一样多的钱，而且你还不用离家那么远。”说实话，我还真考虑过这个工作机会，因为我对操作系统很感兴趣，但最后我还是受不了硅谷的诱惑。
第6节 我的休学：硅谷的邀请太诱人
我之所以加入PayPal工作，除了个人兴趣之外，在很大程度上是出于对同学关系的信任。在我之前，伊利诺伊大学香槟分校的两位学长，比我高两个年级的罗斯·西蒙斯和潘宇当时放弃了已经在读的硕士研究生学位去PayPal工作。他们不觉得休学是什么问题，而且还向PayPal大力推荐了我，所以我也不觉得休学有什么不对。
而负责面试我的PayPal公司首席技术官麦克斯·拉夫琴，他也是从伊利诺伊大学香槟分校毕业的，这在我们之间增加了很多亲近感。后来，拉夫琴还对外评论过，他说，IMSA加上伊利诺伊大学香槟分校的经历，是难得的技术人才的“高标准”。
我的面试是通过当时流行的网络即时聊天工具ICQ来进行的，面试很短，大概只用了15分钟。我向拉夫琴讲述了我对网络架构和操作系统设计的兴趣，“但这些都不是在学校里学的，”我没忘了提醒他，“我总是想挑战一些难一点的题目。”随后，我给他看了我之前设计的网站，还有一段我写的代码，面试就接近了尾声。
“你可以飞来加州工作吗？”拉夫琴问。
“可以啊，但我还得等上几个月，才能结束我的本科学习，取得学位。”我说。
“呃，可不可以再早一点，我们现在很需要人哪。”拉夫琴问。
“让我想想，也许可以。”我回答。
“那不如就下周好了？”他说。
“嗯，那好吧。”我最后说。
然后我就去买了飞往旧金山的机票。
事后回想起来，在我做的所有重大决定中，这是速度最快的一个。
在1994年，网景创始人马克·安德森的故事已经给伊利诺伊大学和硅谷之间划出了深深的鸿沟。马克·安德森是我的学长，学的也是计算机科学。当他在学校的“超级计算机中心”兼职的时候，他和另外一位工程师埃里克·比纳在中心的地下室里工作了6个星期，写了9000行程序代码，创造了浏览器“马赛克”。在1993年的时候，“马赛克”的用户迅速增长到100万。后来，马克·安德森在毕业后去了硅谷，带走了“马赛克”，他建立了马赛克通信集团，但立即遭到母校的反对，因为母校认为这是属于学校的财产，并且不太同意出售它。
争执的最后，马克·安德森最终同意不再使用“马赛克”这个名字，并且愤然地全部改写了它。新浏览器的名字就叫做“网景”。网景在1995年上市，是第一次互联网泡沫时期的标志。上市当天，网景的股价从28美元上涨到75美元，创下了奇迹。
马克·安德森的生活重心当然全部转移到硅谷，其创业故事和伊利诺伊大学再也没有关联。他现在是炙手可热的投资人，在2004年的净资产就达到了253亿美元。他也是最热门社交网站Facebook的董事会成员。
在去机场之前，我先驾车前往西北大学，把车留给我正在那里读书的弟弟陈士齐，然后他送我到飞机场。听说了我的计划之后，小齐一脸兴奋地说：“这个创业计划很棒，小骏，真希望我也能去。”但毫无悬念，他还是按照他的原则，一切以学业为重，他只是目送我登上飞机。
第2章 加入PayPal：成为百万富翁
第1节 怀揣200美元来到加州
实际上，硅谷作为科技创新的基地已经有相当长的历史，从上世纪30年代开始，硅谷就是美国海军的研发基地。“二战”结束后，美国大学回流的学生突然增加，斯坦福大学采纳教授弗里德里克·特曼的建议开辟工业园，允许高技术公司租用其地作为办公用地，从此拉开这个科技产业中心向前奔跑的崭新篇章。创业的风气在此后的数十年里逐渐根深蒂固，在这片以斯坦福工业园为核心的谷地上，更有不少创业者选择在自家的车库中起步，并创下辉煌的事业。
实际上，自惠普的创始人为硅谷带来了第一个“神圣的创业车库”之后，我们的偶像们都是从车库开始了他们的公司：乔布斯在车库里面发明了苹果电脑，盖茨在车库里创办微软，雅虎的创办人杨致远与大卫·费洛是在斯坦福大学的一个小车库起家，亚马逊公司的创始人贝索斯最早的创业场所也是车库。我当时想，多年以后，也许我也能找到属于自己的创业车库吧。
当我到达硅谷的时候，这个科技中心的历史正延伸到互联网产业的崭新一页。
那是在1999年，总部在硅谷的SGI（硅图，高性能计算系统、复杂数据管理及可视化产品的重要提供商。它提供世界上最优秀的服务器系列以及具有超级计算能力的可视化工作站），已经在纽约股票交易所公开发行股票。
那是在1999年，甲骨文成为世界第四大软件公司。它的版图朝着南美和亚洲不断扩张，收入达到2.82亿美元。
那是在1999年，重返苹果不到一年的乔布斯在硅谷推动发布了第一台iMac，以“并非计算机”作为设计理念。到1998年10月，iMac的销售额已达16亿美元。而时至今日苹果拥有的现金资产已经超过美国政府。
那是在1999年，在硅谷，电子商务公司eBay已经找到了后来名噪一时的首席执行官惠特曼。他们的服务器开始跟不上公司的发展速度，互联网经济增长得太快。我也想不到，自己会在3年后加入eBay工作，并深刻体会到它的“强力”。
那是在1999年，孵化器Idealab开始筹备自己的上市计划，它的总值竟然高达100亿美元。在1998～1999年，IdeaLab吸收了超过10亿美元的资本，创办了十几家公司，其中包括第一家网上宠物店和第一家烹饪网站。IdeaLab创办的多家公司以令人吃惊的速度开创上市潮。如果以股票来计算，创始人格罗斯早已是超级富翁。而在1997年，格罗斯还创办了一家名为GOTO的公司，GOTO公司是搜索引擎Overture的前身。这家公司开创了一种重要的互联网广告模式——搜索引擎竞价排名，也就是允许广告商按照出价高低，决定他们在搜索广告位中的排序。到2003年7月，Overture被雅虎收购。
那是在1999年，雅虎正是互联网世界的标志。在之前一年，它的净收入增长到了2.2亿美元，并实现了首次年度赢利。这个首次赢利尽管只有279万美元，但却是一个转折性的符号和象征。美国《新闻周刊》的一篇文章，标题就定为：“你看，雅虎赚钱了！”当时，30岁的雅虎创始人杨致远拥有了7亿美元。后来他在《福布斯》杂志高科技百名富翁排行榜中排名16位，超过了冠群首席执行官王嘉廉，成为高科技领域的华人首富。那时候，我还不认识杨致远，我们还不是相熟的朋友，我更不可能想到，有朝一日，时过境迁，我竟然还能从雅虎手中买下资产。
那是在1999年，一年前从Sun联合创始人安迪·贝克托斯海姆（Andy Bechtolsheim）手中筹得10万美元投资之后，拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）已经在加州的一个车库里创立了搜索引擎Google，走出了这个互联网巨头的第一步。我哪里知道，6年后，我将见到拉里·佩奇，并在此后两天内作出我有生以来最重大的一个决定。
那是在1999年，我独自一人来到硅谷，投奔我的学长、PayPal创始人麦克斯·拉夫琴新创办的公司PayPal。
那时，拉夫琴来到硅谷小城帕拉奥托并不太久，不过那时他已经创办过三家公司，正筹备创建第四家。曾经流传的一个故事这样说，当拉夫琴从伊利诺伊出发的时候，他找到一辆比大钻机小不了多少的卡车，上面装着他在伊利诺伊的全部家当，包括服务器、电脑、办公桌、办公椅，他和他的女友，以及另外两位同学，就这么一路颠簸开到加州去，当被问到为什么不卖了这些设备再去买新的，拉夫琴回答说：“等不及了，我要马上出发，哪怕是跑着去。”
第2节 大学街165号：硅谷最“幸运”的办公地
“大学街165号”（165 University Avenue）现在被称为硅谷“最幸运”的办公场所，它甚至还出现在“硅谷观光指南”上。165号的“著名”当然是因为曾经进驻不少“成功”的公司。它们包括外设公司罗技、搜索巨头Google，当然还有PayPal。但它不过只是一栋三层小楼，咖啡色和茶色的外墙让它看上去更加不起眼。
推门走进165号，先是看见一个也就三四平方米的门厅，门厅正对着的一条狭长的走廊一直通到后院，另一侧则是狭窄陡峭的楼梯通往二层，PayPal就在165号的二层办公。刚上楼梯，我就看到一个小小的室内花园，零散放着几盆花包围着一个小喷泉。小花园的两侧是分开的两个办公区域，PayPal的工位就分散在这两间大的办公室里，如果说它们可以被叫做工位的话。它们实际上只是一些连在一起的办公桌，上面乱七八糟地堆放着电脑和散乱的文字资料。因为是星期天，我第一眼见到的PayPal并不是全员办公的场景。工程师们散坐在各处，有人在加班，有人在吃东西，有人在玩电脑游戏。
这并不是我所想象的办公室。在大学期间，我曾经在芝加哥附近的一些软件公司工作过。那些公司都有着整齐划一的办公室设计，每一个座位被高高的挡板隔开，每个人沉默地忙着自己手里的事情。可是在PayPal，你在办公室里可以很容易地看到每个人的脸，听到他们说的笑话。
这其实就是PayPal创立之初的样子。实际上，就在将近一年之前，拉夫琴和彼得·蒂尔（Peter Thiel）在靠近斯坦福大学的Hobee's餐馆首次会面。当时拉夫琴奔赴硅谷，正在四处寻找创业机会，正经营着一家对冲基金的蒂尔则有意投资。于是双方一拍即合，决定共同创业。
拉夫琴的故事我在学校时就曾听说，而首席执行官彼得·蒂尔对我来说还很陌生。听更早一点加入PayPal的员工讲，蒂尔是特别崇尚自由的人。而我需要在加入公司之后，才能慢慢得知他的特立独行。比如说，蒂尔是人工智能学院的董事，这个学院研究的是未来机器和人的混合体。他曾经提议建立一个“深冷储藏系统”作为员工福利。几年之后，彼得·蒂尔还给一家延缓生命研究机构捐赠了350万美元。这个研究机构认为将来人可以活到1000岁。在刚刚过去的8月，我又听到蒂尔的新消息，据说他准备拿出125万美元，在公海上建造类似大型钻油平台的设施，串连起来成为主权独立的“海上乌托邦”，让那些住在岛上的人挣脱所有现行法律规范！
“Steve，欢迎来到PayPal！”我在伊利诺伊大学香槟分校的学长罗斯笑嘻嘻地向我走过来，我们互相拍了拍肩膀，“不，你不在这里办公，你有一间办公室。”我竟然有一间办公室！那是一个可以容纳两人办公的房间，事实上，它也的确属于两人共享，但却只有一张办公桌。“你必须自己组装好桌子，”罗斯说，同时指了指地上的一堆宜家的材料，“这是规矩。”
曾经在互联网巨头Google的研究院担任资深研究员的吴军博士，在他描述硅谷的书籍《浪潮之巅》中这样说：美国的公司从理论上讲不鼓励加班，从法律上讲也不能要求正式雇员加班。但是在加州，绝大部分科技公司的员工每周工作时间都远不只40小时，每周工作80～90小时在创业团队中很常见。以总体工作时间来计算，虽然硅谷工程师的薪水比美国同行要多20％左右，但是，每小时实际收入其实要低一些。更何况，人一天只有24小时，工作时间太长，自己可以自由支配的时间就少了，生活质量就下降了。从这个角度讲，硅谷不是个很好的生活的地方。
这本书对硅谷人的生活做了非常中肯的描述，但当时，我们这些创业者很少想到“生活”问题，因为，年轻人本来就不是为了悠闲的生活来到硅谷的啊。
这间小小的公寓也发生过不少有趣的故事，比如同样是PayPal工程师的数学天才内森，他也是我在伊利诺伊大学香槟分校的校友。他常过来和同事们一起喝酒。我从没觉得这件事有什么奇特之处。但在多年之后，我在一本描写PayPal创业故事的书中看到，当时内森曾在起居室的一块大白板上随意写写算算一些数学题，而在一年之后，这些数学题才被别人证明，并被发表在专业期刊上。
据说内森还曾经在这里质问过麦克斯·拉夫琴，那还是我到PayPal之前的事。听当晚的一位目击者说，当时，在疲惫的工作之后大家都喝醉了，内森指着拉夫琴就说：“这是你们创始人的公司，只对几个人有意义，就算PayPal上市了，我们这帮人都赚不了钱。”然后，拉夫琴就保证说，他一定会让工程师们都成为有钱人。“那么，你能保证让潘宇成为百万富翁吗？”内森问（潘宇真是躺着也“中枪”）。“我能保证。”拉夫琴只回了这么一句。当然，最后，拉夫琴兑现了他的承诺，等到PayPal IPO（首次公开募股，即上市）之后，拉夫琴做的第一件事情就是去查潘宇赚了多少钱，然后他惊喜地发现，自己不仅兑现了承诺，还超额完成了，PayPal上市一共创造了50～100位百万富翁，其中也包括我。
第3节 一切由工程师说了算
我终于见到了拉夫琴。他瘦瘦高高，戴着一副眼镜，话并不多。“Steve，你来了，这非常好，你以前的专长在操作系统和网络协同方面，但现在需要做一些Web方面的工作，”拉夫琴说，“一些真正的互联网的东西，我想，你也许需要学习和适应一段时间。”
我是PayPal前20名之内的工程师。在此之后，PayPal的工程师团队其实都没有太多跟拉夫琴接触的机会。他给我们自由，让我们在产品上自由发挥，但他很少参加工程师们的聚会，也从不对我们的工作指手画脚。当需要面对媒体和投资人的时候，另一位联合创始人，我们的首席执行官蒂尔负责讲述商业模式，而拉夫琴则负责对外描述PayPal的技术有多么安全可靠，“我们的工程师都是世界一流的”，拉夫琴常对外这样强调，关键是，他就是有能力让媒体和投资人都相信这些话，而所有毫不吝惜的赞美，也让工程师们非常开心。
一直到我创办YouTube并取得成功之后，我才看到有媒体刊登的拉夫琴对我的评价：“Steve的速度特别快，他的习惯就是爱抄捷径，所以质量体系小组每次一看到他的项目，总是得头疼很久。但事实上大部分的人都看不出有什么不妥，并且产品也还是卖得一样好。”
在PayPal“变大”并终于找到新办公室搬走之前，我们一直都没有产品经理，而我个人对产品经理这个介乎于市场和工程师之间的职务有点疑虑。产品经理们的专长在市场调查和收集用户的反馈意见，从而对产品功能和定位做规划。但是他们往往对技术不是很了解，比如说，他们也许会拿出厚厚的材料，做出精美的PPT，跟你解释说：“我们必须修改页面，让用户的登录更快。”可是，在他们绞尽脑汁的时候，却并不知道有一种技术已经可以在用户键入账户名称和密码的时候即可同步进行登录，根本不需要再去按电脑上的Enter键。跟产品经理们解释有时候真是件费时间的事。
在初创公司，我认为最理想的开发方式是由一个“有想法”的工程师和设计师直接搭配。我也知道，这种办法对于一个大型公司来讲是过于理想化了。但对于初创公司的成长极有好处，减少沟通、提高效率是我在PayPal学到的非常重要的东西。
但PayPal在创业初期能实现这一切，还得基于一个前提：我们这个团队必须是一类人！
在PayPal担任首席财务官的鲁洛夫·博塔（Roelof Botha）曾经对媒体说：“Google和PayPal的区别在于，Google希望聘请拥有博士学位的员工，而PayPal希望招收那些曾经攻读博士学位课程后来却中途退出的人。”
这也不是什么严肃的规定，只是个调侃而已，而且在我看来有失偏颇。不过，单从结果上看，PayPal确实特意招募了不少“辍学者”，甚至就在多年过去之后的2011年春天，PayPal首任首席执行官彼得·蒂尔又宣布了一个计划。他的基金会决定寻找20名20岁以下的研究员。他为他们提供资金，让他们辍学，至少是暂停学业去发展兴趣。最后，他又找到了24个人。
我和很多PayPal早期员工一样，我们都是中途放弃了学位的人。我不知道这类人有怎样的共性，也许是爱自由，也许是不在乎，也许是冲动。
自由和公开，这是PayPal在公司管理上留给我最宝贵的东西。彼得·蒂尔在公司管理上奉行完全公开的原则。他主张定期将客户记录、营收、欺诈损失、烧钱率之类的公司信息都公布出来，使每位员工都可以了解，也可以讨论。
曾经在PayPal担任首席运营官的大卫·萨克斯（David Sacks）评论说，PayPal从不提倡“推崇管理层”的风气，即使在接受媒体采访时他也公开表示：“在PayPal，衡量一名员工地位的依据并不是他管理多少人，而是有多少人可以阻止他干自己想干的事情。”实际上，萨克斯在上任后更帮助公司制定了“杜绝不必要会议”的政策。他成了整个公司的“会议警察”。当他看到有人关起门来进行讨论时，就会进去坐上3分钟。如果他觉得这个会议毫无价值，就会当场叫停。而在会议中，员工都可以理直气壮地拿出自己的论点论据，谁都不可以凭借自己的经验和资历压人，也没人会这样。
当然，另一个客观条件是，在创业初期，办公室短缺，大家多数时候相处在同一个空间里，随时发表意见也就成了常态。“PayPal人很爱搞分析，”PayPal原副总裁里德·霍夫曼（Reid Hoffman）对媒体评论说，“PayPal充斥着这样的声音——‘这是我的理由’‘这是我的想法’，而不会说‘在我的经验看来’。”因为在这儿经验并不可靠。
在这种企业文化的影响下，PayPal的管理者数量大为削减，几乎是工程师们主导着公司的日常运营。这种管理方式单纯而且有效，因为人少和彼此熟悉，我们几乎不需要润滑剂。
PayPal公司的另一位创始人艾伦·马斯克（Elon Musk）（他是网上银行X.com的创始人，后来这家公司与PayPal合并，马斯克曾担任继彼得·蒂尔之后的首席执行官，但他后来又离开了。）并不完全赞同PayPal这种理想化的管理方式。他在接受CNN（美国有线电视新闻网）采访时将PayPal的公司文化说得很浪漫，他说：“感觉就像天真烂漫、美梦成真的‘独角兽与彩虹，还有花海遍野的草原’。”
还有一种说法是，PayPal在招聘时就刻意寻找志同道合的“自己人”，因此让推行这种平等自由的文化变得容易起来。
比如蒂尔推荐的人主要来自斯坦福，而且许多人都在一份他于1987年合伙创办的杂志《斯坦福观察》（Stanford Review）工作过。拉夫琴则是大批雇用伊利诺伊州大学香槟分校的后辈。拉夫琴为PayPal雇用的第一批工程师之一便是罗斯·西蒙斯（他后来创立了Yelp，美国最大点评网站），而罗斯西蒙斯又去说服另一位工程师潘宇加入了PayPal，受他们影响我又来到了PayPal。
曾经有一篇新闻报道，认为蒂尔和拉夫琴对于挑选员工已经到了严苛的地步，不希望他们的员工是MBA（工商管理硕士）、顾问、兄弟会成员，或者运动员。拉夫琴曾在接受媒体采访时公开表示：“曾经有一位应聘者来公司面试。我问他有什么爱好，他说自己喜欢打篮球。我随即表示，我们不能招聘这个人，在大学期间，我认识的每一位喜欢打篮球的人都不怎么样。”换句话说，他们在招聘与自己类似的人。
第4节 公司上市，朋友们吃最贵的汉堡庆祝
查德来自东海岸，整齐的齐肩长发让他看上去很帅气。他毕业于印第安纳大学美术系，比我加入公司稍早一点。临近大学毕业的时候，查德在杂志上看到PayPal招聘设计人员的广告，随后他也受到硅谷的感召，千里迢迢地从东部的宾夕法尼亚飞过整个美国来到西部的加利福尼亚，参加PayPal的面试。在那次面试上，查德被要求为PayPal设计一个公司标志，而他的面试成绩就是——这个标志被PayPal采用并一直被沿用。
在PayPal成立初期，我们就这么一个设计师，所以查德一个人完成了PayPal早期功能的所有界面设计。简直可以称他为一个设计狂人，因为此后，他又一个人完成了视频网站YouTube的标识以及早期页面的所有设计。此外，他还帮别的公司设计LOGO（标志）。在2010年，他还推出了自己的男装品牌。
有一段时间，正好是PayPal和eBay“技术大战”的时期。PayPal的主业是网上支付，是电子商务不可或缺的基本环节。那时候，网上商城eBay也向自己的用户提供了支付工具，可是无论怎样也竞争不过PayPal。PayPal允许用户使用eBay的账号和密码直接登录，到账速度快过eBay，也更加好用，所以，最后发展到在eBay上有接近70％的交易都是通过使用PayPal来完成，也就是说，在支付这个环节上，eBay打不过我们！
2002年2月，PayPal在纳斯达克上市，筹集资金7020万美元。那时候，互联网泡沫还余波未平。
1998～2002年，当整个PayPal的工程师团队都在埋头苦干的时候，被称为“互联网泡沫”的资本浪潮汹涌而来而又黯然退去。从1998年10月起，作为新经济晴雨表的纳斯达克指数从1500点一路上扬，到2000年3月10日终于创下5132点的历史最高纪录。在这段时期内，网络经济正如日中天，数以千亿美元计的资金都进入这个市场。我在1999年来到硅谷时看到的那一切，那些年轻人辍学创业、车库成为创业基地的现象，就都受惠于这一股资本潮流。
但是，到了2000年3月中旬，以美联储调高利率及微软遭地方法院要求拆分这两大事件为导火线，以技术股为主的纳斯达克综合指数遭遇重挫，只用了半年的时间，纳股指数迅速跌至1088点，创下了3年来的最低纪录。与2000年3月10日的历史高峰相比，跌幅高达78.8％，重新回到了1998年前的水平。
在接下来的2001～2002年，互联网泡沫危机继续波及电信制造业和运营商。许多通信企业股票下跌，赢利状况恶化，宣布裁员。
PayPal就是在这样的状况下登上了纳斯达克。可是，对于我们这些工程师来说，刚刚过去的这4年，外界的变化却有些波澜不惊的味道。当时，我们忙着跟eBay打仗，忙着改善技术和服务，不管互联网产业热得发烫还是跌入低谷，我们很多人都安然地待在自己的世界里，静静地写着代码。PayPal上市当日，股价上涨54.5％，这在泡沫破灭期间属于难得一见的利好。它也印证了我们所做的并非虚无缥缈的夸大，而是踏踏实实的网络基础服务。网络支付对于电子商务行业来说，就像水和电对于人们的生活一样不可缺少。
后来，像PayPal这样的公司，被人们称为在互联网泡沫中活下来的企业。
第5节 “PayPal黑手党”：最牛的创业投资团队
在PayPal出售给电子商务网站eBay之后，两位创始人相继离开。最后，当剩下的人感觉“工程师说了算”的风气已经不在的时候，很多老PayPal员工也都选择离开公司。
在热闹的硅谷，大家往往会去创业，或者作投资，就像PayPal的两位创始人彼得·蒂尔和麦克斯·拉夫琴的选择一样。看似PayPal的初期创业团队已经分开了，但另一种形式的合作其实才刚刚开始。闲暇的时候，我们也常聚会，比如替某人过生日啦，或者只是喝茶聊聊天。原因很简单，老PayPal人，多数是彼此在硅谷认识的第一帮朋友，过往的经历已经决定了这是我们最熟悉的圈子。
很多创业的点子也在这些聚会中被激发出来。不过，有意思的是，在《财富》杂志和此后的很多媒体对我们这帮人作总结之前，我从来没意识到老PayPal人竟然造就了硅谷成功率最高的创业投资团队。事实上，如果把这些PayPal人创立的公司相互连接起来画成图表，可以看到我们要么在互相帮忙投资，要么在互相帮忙创业，这样的公司达七八家之多。
我们后来创立的视频网站YouTube就是其中很典型的例子。它的创始人，查德、我和贾德·卡林姆（Jawed Karim）都是PayPal的老员工；另外，YouTube的第一笔融资来自红杉资本，而主导这次投资的鲁洛夫·博塔就是PayPal的原首席财务官，他也是红杉资本的合伙人。实际上，当时从PayPal出来的工程师们如果要创业融资，很多人都会先去问问他的意见。而YouTube除创始人之外的第一位员工是潘宇，他是我的学长，也是PayPal的早期工程师之一。后来，随着更多PayPal老员工加入YouTube工作，延续着我们自1998年起就存在的合作关系，麦克斯·拉夫琴就曾调侃说，这完全是PayPal的一次重聚！
但YouTube绝不是“PayPal帮”的唯一例子。
刚刚上市的商务社交网站LinkedIn，它也是“PayPal帮”的一员。它的创立者是原PayPal的副总裁里德·霍夫曼。它的重要的投资者，则是原PayPal首席执行官彼得·蒂尔。
麦克斯·拉夫琴本人也继续创业步伐，除了投资之外，他创立了Slide。这个创意能帮助人们更方便地在网页上发布、寻找和浏览幻灯片。Slide后来被Google收购了。
作为PayPal首批工程师的罗斯·西蒙斯和PayPal的前工程部副总经理杰雷米·斯多普曼（Jeremy Stoppelman）在2004年夏天成立了Yelp。这是个可以让人评论当地服务的网站，比如给餐馆、洗衣店或是宠物店打分。它的灵感来自麦克斯·拉夫琴的一次生日聚会，而拉夫琴本人也为这个创意提供了100万美元的投资，彼得·蒂尔则给他们提供了建议，就像他日后对YouTube的帮助一样。
“PayPal帮”的创业范围还涉及电影。PayPal的原首席运营官大卫·萨克斯创立了一个叫做Room 9 Entertainment的电影公司。他的投资人同样包括彼得·蒂尔、麦克斯·拉夫琴以及PayPal的另一个创始人艾伦·马斯克。而我的合作伙伴，YouTube的首席执行官，也就是PayPal的网页设计者查德·赫利，为这家电影公司设计了LOGO草图。
这仅仅是对“PayPal帮”创业项目的不完全统计，如果还要加上大家分散投资的各种项目，那么，“PayPal帮”所覆盖的公司名单就不得不增加更多公司的名字，它们是Facebook、Digg、Friendster……
从这个意义上讲，我得说麦克斯·拉夫琴是具有“硅谷基因”的那种人，这类人沉湎于创业。一下子要给所谓“硅谷基因”下个定义很难，但这帮人有很多相同的特质：大家都渴望成功，又从不惧怕失败，失败对于我们来说只不过是一次“好的经历”罢了。要做到这一点，得有团队支持、有资金扶持。这些在硅谷都很容易找到，但这还不是全部，关键是你的内心里，得有“我做就做了，错就错了，与你何干”的那点儿自由向往，还有对寻找创意全心的热爱。
第3章 eBay岁月：我们只是螺丝钉
第1节 eBay的“列车”：管理方式很强势
2002年7月，在PayPal上市5个月之后，eBay迅速决定收购PayPal，大致溢价8％。那时候，电子商务呈现出eBay一家独大的架势。作为支付企业的PayPal和eBay的相互依存度太高，如果说eBay上的交易70％都是通过PayPal进行，那么在PayPal上经手的交易，有多少来自eBay，这个比例恐怕更加惊人。
收购是很自然的事情，只是作为普通工程师的我，没想到那么多人都会走。
接下来差不多6个月的时间里，首席技术官麦克斯·拉夫琴走了，首席运营官大卫·萨克斯走了，副总裁里德·霍夫曼走了，很多人都选择了离职，老PayPal的核心管理层都走掉了，他们有的去做投资人，有的就创业去了。
时至今日，eBay收购PayPal都被电子商务业界看做是经典的案例之一，因为两家公司的业务太互补了。但是，如果没有身在其中，又怎能知道两家公司的整合，给员工带来了怎样的心理冲击呢？到底什么样的收购能算得上是一次成功的收购？我很庆幸自己终于能经历一次成功的收购，但那是2006年的事情了。
随着PayPal原有管理层的离去，eBay派驻的管理层陆续上马，包括新的首席执行官、首席技术官、高级管理层都换成了eBay的人。同时到来的还有五六个项目经理，但是在管理层之下大量的工程师、设计师和基层员工，都还是PayPal的“老”人。我们基本上还是跟原来的同事一起工作，但是要接受eBay式的管理方式。
还记得当时我在公司里的职位应该是经理，在我之下，有工程师向我汇报，在我之上是高级经理，再上面才是总监，但实际上，我不是很确定我在eBay的头衔。也许我做过高级工程师，也许也当过高级经理，但eBay的层级太多了，我只能说自己的层级一直都比较低，远远谈不上什么管理层。而eBay进入PayPal的第一批的管理层，我也不能用“好”来形容，至少一开始负责管理工程师的副总裁，反正我是从来没有跟他讲过话，也没有开过会的，所以没什么感觉。
更尴尬的是我负责的项目，在被eBay收购之前，我所属的团队是做非eBay项目的，也就是为其他电子商务网站服务。如果他们要接受用户使用PayPal付款，我就替这些网站开放API接口（应用程序接口），并且负责技术支持的部分。这部分业务，在PayPal和eBay整合之初，当然也显得不是那么主流。
我准备听天由命，看看新来的管理层准备安排我做些什么。其实当时很多工程师都是这种心态，而很快，我们就感受到了eBay雷厉风行的管理风格。
eBay将这种管理模式称为“列车出发”。既然是列车，那么就会有一个时刻表，这代表着公司项目管理的进度。举个例子，eBay每三个星期就要安排一趟“列车”出发，“我们这一趟列车需要一个产品经理、三个工程师、两个设计师”。于是，产品部门、工程师部门和设计部门就协调出这么六个人手来，在三个星期内将产品新功能做出来。而在这个过程中，工程师或者是设计师个人的意见并不是特别重要，他们也很容易被替换。如果其中某个工程师生病了，或者是临时有什么变化，或者对产品定位有什么不认同，让管理者觉得不合适，那么他很快会被换掉，“不管用谁，我们要一个产品经理、三个工程师、两个设计师，如果你有问题，那么换别人”，反正，无论如何，项目的进度不会因为人而改变，列车必须准点出发！eBay的管理风格常常给我这样的感觉，如果eBay是辆汽车，那么我们只是螺丝钉；如果eBay是间工厂，那么我们只是流水线上的劳工。
在“列车”模式的指挥下，我加入了一个名为“X Click”的项目。这是一个内部名称，它的作用是简化网上支付流程。举个例子，如果你要在网上支付一笔钱的话，按原有的流程，你首先需要有一个PayPal账户，要登录，要键入金额，要找到打款的键，再点击，再输入支付密码，但“X Click”的方法可以将整个过程简化为三个步骤。另外，我还是“购物车”小组的开发成员。此外，我也做了一些PayPal本身的优化项目，比如当人们要互相赠送一些网络购物优惠券的时候，可以同时写明是为了什么原因送的，像“祝你生日快乐”或者是“这是你的新学期礼物”等。
但在eBay工作期间，我始终都不太快乐。我没法说这家公司采取了优秀的管理方式，好吧，在我当时看来它其实就是一个糟糕的管理方式。从一开始，eBay就派来一位完全不跟工程师沟通的副总裁，到2004年我离开的时候，这位副总裁也被换掉了。而前面提到的梅格·惠特曼，在收购后的两年里，我也只在PayPal见过她两次，包括合并后第一天来打招呼的那一次。
一旦管理层不倾听基层开发工程师的声音，而他们自己又没有真的创新和想法时，一个糟糕的结果就会产生，那就是——没有创新。
还记得PayPal刚刚被买下来的时候，还是一家充满着兴奋吵闹声的有趣公司，各种创新的功能随时会从工程师的脑袋里冒出来，但eBay接手公司之后，除了商务人士，大家都沉浸在执行的细节里。直到现在，这家公司已经经营10年多了，还是一样的服务模式，仿佛原地踏步，从来没有改变。但在同一时期，搜索巨头Google成长起来，社交网站Facebook成长起来，互联网行业突飞猛进。Google有一个广为人知的管理方式，它允许工程师用20％的工作时间开发自己感兴趣的东西。这已经能够证明释放工程师的想法所带来的创新力。
但无论如何，还是要感谢eBay给我的工作时间上的自由。我个人喜欢晚上工作，偏好一次就工作16～18小时，然后呼呼大睡。虽然很多公司都要求员工上午要到公司，至少上午11点要到公司，但我的上司却说，“你随便什么时候来都行”。那时候，我也曾和两个工程师一起合作开发，我们突击了3个星期。这是个很好的经历，它让我学会，只要你给了工程师们充分的自由，那么大家就会自动加班，管理者完全不用担心。当然，如果我们还能主导创意新功能，那就更好了。
第2节 PayPal中国，无止境的会议
2004年是我充满“折腾”的一年，当时，有一个机会摆在我面前，负责整个PayPal中国的技术开发！
“PayPal中国”项目，是PayPal进入中国市场的一次尝试。这家网上支付公司，想要把同样的模式带到中国，帮助人们实现网络转账，方便人们进行网上购物的付款。它后来还有了个中文的名字叫做“贝宝”。
在eBay无聊的工作节奏中，这件事突然带来某种希望。我得承认，要不是这个机会，我离开eBay的时间只怕更早。独立负责如此复杂的一个系统，它毕竟是一个大挑战，而我喜欢挑战，如果再没点什么新鲜的，我就准备干自己的去了。
贝宝这个项目是随着电子商务网站eBay在中国市场的扩张而提上日程的。2002年3月，eBay以3000万美元收购了中国电子商务网站易趣公司33％的股份，到了2003年6月，eBay又收购了易趣公司剩余67％的股份，看起来是要在中国大肆扩张了。因此，eBay易趣的支付问题也随之成了重要课题，PayPal迟早是要开进中国的，十几亿人口的市场，公司不可能不动心。
刚刚到PayPal的时候，我只是一名普通的开发工程师。逐渐地，我被任命负责带领一个3人的小团队，直到最后，我开始独立负责开发项目。但是贝宝这个项目管理层为什么找到我呢？
在2003年、2004年，“网上支付”在中国还是个全新概念，并没有太多人使用。那时候，信用卡还没有火暴中国，网上银行也还没有普及。为了转账，人们习惯到银行去排队，或者到邮局去电汇款项。当时，网上支付在中国是有大问题的，至少，跟信用卡流行的美国完全不同。并且，在中国之外的国家，PayPal可以支持包括美元、欧元等各种货币的兑换和支付。比如你在德国买eBay网站上的商品，你也可以用欧元付款，然后自己承担汇差，可是人民币不能自由兑换，同时，网上银行也不发达。这时候，PayPal中国就只能做到支持两位PayPal用户之间的人民币的付款。
巨大的差异横亘在面前，这意味着，如果PayPal要进入中国，那几乎是要完全重写一遍，但在那时候的PayPal，熟悉全部代码的老员工剩得已经不太多了。由我来负责PayPal中国的技术部分，除了个人能力之外，恐怕也跟当时老PayPal人的大批离职有关系吧。
而我接手这个项目之后，做得最多的就是两件事，一是开会，二是等待。
贝宝的技术项目组是这样构成的，我和两三名工程师是核心成员，同时，在产品、设计和质量测试方面，我们需要自己去协调其他部门的人，或者说，去借人。我还记得当时一个个去找PayPal部门的经理，希望他们能够支援一两个人给我，而这些工作人员会在项目结束后回到原岗位。
可以想象，我们在内部沟通上需要花费多少时间。
我们首先需要确认项目组所有人的时间，因为他们不是同一个部门的，然后，我需要把这些人集中在一起，互相认识一下，表示友好。按照当时PayPal的组织架构，我接下来还必须组织第二次会议，确定分工，然后是决定各小组的任务时间表。我觉得那几个月自己几乎每小时都在开会，浪费了好多时间，有时候为了确定下次会定在什么时候开，我们就要开一次会。
而更过分的是，当我们终于确认了所有组员的时间，即将开始贝宝项目组第一次工作会议，在最后一分钟，我被通知，项目被取消掉。
贝宝项目被取消，这也不是第一次了。实际上，自这个项目被提出来之后，它总面临质疑的声音，总是隔几个星期又提出来讨论，然后又取消，然后又讨论，然后又取消。我记不得它被取消了多少次，总之是浪费了好几个月的时间。
而被取消的原因总是同一个，eBay高层顾虑不断，贝宝这个项目在中国到底会有多大市场？“中国很少人用信用卡。”“对！”“他们还在用邮政电汇。”“对！”“这是一个完全不同的体系，我们服务器和数据中心又要放哪里，放上海还是圣何塞？”“可是，中国人口有13亿，网民增长太快，中国市场一定会变得很大。”于是大家就反复讨论。一直到最近一次被取消之前，起码又讨论了六个星期，那时候我好年轻，在二十四五岁的年纪，我觉得超过四个星期就已经是好长好长了。
我其实一直都明白中国市场的特殊性。虽然eBay的市场人员很少跟工程师讨论，但是我知道中国人要习惯信用卡还需要时间。我懂得当时中国的四大银行还没有热情推广网上银行业务，不少人喜欢用电话银行。我知道有很多人汇款还去邮局，我也知道外汇兑换不完全自由，可是，如果一家第三方支付公司能够先尽量把中国市场当时能接受的支付方式都囊括进来，然后逐渐地培养它，和中国的电子商务市场一起成长，那么前景将是巨大的，因为这个市场的体量已经摆在这里了。
事实上，也正是因为想到这一点，我才决定接手贝宝这个项目。我愿意从技术上尽量来帮助这个复杂的市场解决问题，因为我觉得它有意义。
可是，在当时，至少在市场和产品策略上，我不过是个执行层。
得到消息那天是个星期五，当然我不是有一点生气，实际上，是快要发疯了。我的上级经理奥萨马·贝迪尔肯定感觉到了我的不满。“奥萨马，我想请个假，出去玩一圈，反正现在看来我下星期也没什么事情可做。”我说。“没问题，你出去散散心，别想太多。”奥萨马·贝迪尔这样回答，也没有人来阻止充满愤懑的我。
我当晚就买了飞机票，本来想去巴西，但是没有时间去拿赴南美的签证，于是就转去欧洲，找找哪儿的机票是最早出发的。行，阿姆斯特丹，就是那儿了！于是，一大早上，我先从硅谷圣何塞机场飞到达拉斯，再转飞到阿姆斯特丹。在机场的书店，我买了一本关于欧洲旅游的书籍，在飞机上开始阅读欧洲的样子。
这是一次完全没有计划的“释放之旅”。我不知道要去哪里游览，不知道要住在哪里。我什么计划都没有做，背着包就走了，这么一走就两个星期。
我买了张火车票，随列车穿行欧洲，除了阿姆斯特丹之外，又去了布达佩斯、慕尼黑、维也纳，甚至往东一直到达捷克首都布拉格。我在火车上碰到一个来自美国的学生，他在意大利学了一两年艺术，很快就要回到美国，但想最后在欧洲旅行一次。这个男孩简直是我的“贵人”，因为他对各个旅游景点做了太多的功课，知道怎么样最省钱。在维也纳的时候，他带我找了一家青年旅社，一个晚上只需要20美元。在布拉格的火车站，刚下车，我们就碰到大把商贩拿着照片推荐“家庭旅馆”，热情邀请我们在那里住一个星期。于是，我们又在一个小小的公寓里住了一个星期。
当一个“背包客”穿行欧洲本来是我大学时期的梦想，原本想着多查几本历史书，做够了旅行准备才上路，但因为没毕业就跑去硅谷，接下来则是没日没夜地工作，我一直没有时间完成这个梦想，可是，没想到却阴差阳错地在工作最繁忙的时候得到这个机会。
夕阳西下，在布拉格的街头望着那些彩色的墙砖和鲜艳的屋顶，在小广场的喷泉旁边闲适地喂喂鸽子，我不再想关于贝宝的任何事情。“兄弟，这样玩欧洲不错吧？”我的新朋友问。其实，自从PayPal上市之后，我收入颇丰，这趟欧洲之旅完全可以订豪华酒店、租高档旅行车来一次畅游，但想了想，觉得背着包坐着火车住青年旅馆也不错。我看了看身边的新朋友，最后还是没告诉他，其实我是个百万富翁。
两个星期后，当我自欧洲回到硅谷，打开电脑时收到的最新一封邮件写着：“贝宝项目确定启动。”
如果你是我，你会怎么想？
第3节 成为管理者，第一次对人说“不行”
贝宝项目开始之后，我被赋予一定的管理职责，向我汇报的工程师有三位，这是我第一次挑战“管理者”的角色，毫无例外，他们的年龄都比我大。
要管理工程师，我给自己作了严格的要求：我的代码必须写得足够优秀，我的工作必须足够辛苦；如果我要让他们加班到夜里一两点，那么我必须加班到夜里三四点，并且及时向下属发工作邮件。我必须是最后去睡的那个人！
但即使是这样，在这么小的团队里，我仍然没法让每一个人都满意。
职业生涯中第一个挑战出现了。我的团队里有一名工程师，他比我大不了几岁，但当时已经是当了爸爸的人了，年龄很可能是他“不服”的重要原因。“你需要什么帮助吗？”我总是笑嘻嘻地问，尽量让自己看起来是“朋友”，而不是老板。“不用。”他总是说。“我们需要找个时间谈一下工作进度。”我说，但他不回答。“你是不是，想要换一个开发方向？”他仍然不说话。总而言之，他是个不合作也不沟通的人，我当时做什么也不能让他开心。
“我觉得，呃，这样是不行的。”有一天，我找到他，终于把“不行”这个词说了出口，也松了一口气，我们家庭传统的中国教育让我必须尊重年长者，可是现在，年长者正是我不合作的下属。而这也是我第一次，以上司的身份张口批评人，但似乎并没有见效。
有一天，我的上司找到我询问项目进度，“你们项目组是不是出了点问题？”他问，“我听到一些事，某些人写的代码，是不是没法让你满意？”我不知道该说些什么，这算是第一次管理失败的经验吗？“没有，没有不满意，”我回答说，“只是他完全没写过一行代码。”
最后，这个不合作的员工终于还是被我换掉了，不知道他心里是否恨我，但离开项目组，这可能也是他想要的结果吧。
随着公司日渐庞大，我管理的人员也越来越多，在贝宝项目真正展开时，我要协调管理超过40人的团队。那时候我不过二十四五岁，下属当中有的人年龄长我一倍，可我还得小心翼翼地去“纠错”，红着脸去说“您的方法需要调整”。而后来创办视频网站YouTube的时候，初创员工有不少都是老PayPal的工程师，比如潘宇，他是我的学长，也是当初影响我加入PayPal的重要人物。我们曾经一起加班，一起喝酒，一起熬夜，但我后来却成了老板，他们成了员工。这经常让我觉得别扭，挺不好意思的，但潘宇却能大方地对人说：“Steve是个好老板，给人自由，又听建议，工作比我们还努力，我不觉得有什么别扭。”
管理工程师团队是门艺术，他们是天才，每一个人都是，也都认为自己是。在硅谷，如果你要让一个工程师完全按照某个死板的进度一步步推进，那么你将只会得到一个毫无创意的结果，而且这些工程师最后还会选择离开。在eBay购买PayPal之后，最后就是这样一个结果。
要给工程师足够多的空间，就像PayPal早期曾经做的，就像后来YouTube做的，就像Google一直在做的。
仅仅管理者自己做到尊重团队是不够的。公司管理架构的设置，有的时候，会从一开始就决定了管理和沟通的难度。
比如PayPal后期的管理架构，是按照不同职能来分组的。以贝宝项目来举例，我负责的是工程师团队，但是还会有质量评测团队，还有产品组，还有设计组，还有商务拓展组，而这些人员，又来自他们各自所属的专业部门。要把他们都“邀请”到同一个项目里来，就已经很不容易了。一开始，因为组别太多，大家又不够熟悉，每一个会都需要1小时，而且每一个会完成的时候好像都没有决定什么事情，各组代表常常只是说：“噢，好了，谢谢，我们开了个会了，让我们再想一下。”
后来，贝宝项目已经正式启动，我又切身感觉到了这种管理方式协作起来的复杂性。比如我们写了一部分代码，然后拿到质量评测工程师组去测试，然后页面上需要翻译成中文，翻译之后又需要再测试。经常我们工程师组跟质量评测工程师开会，并不是为了研究改进产品，而是为了确定我们什么时候能把改进版返回到他们那里，他们又什么时候能够测试完。在最麻烦的时候，我们为了决定各组哪一天具体要做什么，都需要专门开一天的会。
但这些都还不是最大的问题。强调专业分工，而不是强调项目本身，这种管理方式让我觉得，如果说贝宝这个项目没有成功的话，我相信每一个小组都会说是因为别人的错，而不是自己的错。假如你开发了一个新功能，运行时出现了一个漏洞，通常，第一个被指责的会是质量评测团队，因为他们的测试没有做好，而质量评测组又会觉得是产品组的诉求文件没写清楚，产品组又说是工程师代码有漏洞。总之，每一个人都指责对方，没有人想负这个责任，没有人为全局考虑。大家都想着做好自己的工作就行，这让我很苦恼。
除了协调技术团队，我也得旁听一下贝宝的市场开拓计划。通常是在晚上10点的时候，我们会跟中国的银行家们在线见面，因为要跟银行签约，也需要有技术上的合作才行。所有这些会议，双方都会先客气地询问要用英文还是中文，但会议更多是由商务和产品组的同事来负责沟通。他们通常会选择用中文，所以我只是在那边听着，并且觉得只能听懂三分之一。不过那个时候，双方也多半不是真正讨论细节，只是互相表表态的成分居多。
在市场工作方面，还真的要感谢我的中国同事们。贝宝项目开始时，我是工程师团队的负责人，而他们在上海负责产品推进。在2004～2005年，中国同事们给了我很多帮助，他们常常向我讲述中国的市场情况，为我们的开发提出建议。
另一个需要感谢的人则是我的上司奥萨马·贝迪尔，那个在我生气时安慰我，并允许我休假散心的人。奥萨马不是老PayPal的员工，是从eBay“空降”过来的，他早年在eBay也是从一个最低的职位做起，但通过很勤奋的工作，到离职的时候，已经是副总裁了。2005年年初我离开PayPal创办YouTube的时候，也曾经邀请奥萨马跟我一起工作，但当时他还是决定留下来。我很喜欢这个上司，他让我感觉到在eBay内部比较少见的人情味。奥萨马在2011年加入Google，担任Google支付业务副总裁。
关于贝宝项目，还有一个小小的遗憾。当初答应主导这个项目的技术开发，我其实也有过小小的私心，想着它如果成功，我们也会在上海有间办公室，那时，我也许就能回到我的故乡上海去长住一段时间。只可惜，在这个项目正式开始市场推广的时候，我已经离开了PayPal。据说后来很多贝宝项目组的人因此去中国参观，但那时候已经没有我的份儿了。
关于eBay在中国的故事有着不太美好的结局，2006年，eBay在中国的合资公司eBay易趣宣布将部分股份卖给TOM公司，这被公众视为eBay退出中国的象征。此后，eBay在华战线收缩为为中国企业提供跨境贸易服务。与之同时，PayPal在中国的发展也沉寂了很长一段时间。最近两年，随着整个中国电子商务市场的蓬勃，PayPal才又重新活跃起来。
第4节 Facebook小插曲：不上班去创业
我有好多个小本子。一有空，我就把脑子里的那些奇思妙想、奇谈怪论写下来，午间休息的时候写、开会的时候写、起床的时候写，甚至有时候洗澡到一半，想到什么好玩的事情我也跳出浴室，先记下来再说，以免这些想法长久地挤满我的脑袋。日子久了，这些个本子就被乱七八糟的“杂项”占满了，上面写着很酷的编程方式、咖啡的品牌、新近喜欢上的服装款式，当然，最多就是创业的点子。
2004年的初冬，我常常看着这本子发愣，想着自己是该走了。
在PayPal早期充满激情的创业年代已经结束。1999年，我刚到加州的时候，PayPal给了我舞台可以尝试所有我感兴趣的功能，但2002年以后，eBay进驻，我发现自己的决定变得不再重要，有再好的意见也是白搭，因为别人已经给我确定了做事的目标，而我自己也没有斗争太多。
我从没有说过诸如“你们一定要让我做我想做的，否则我就走”之类的气话，但作为单纯“执行层”的无聊感在一行行琐碎的代码当中逐渐积累，一件可怕的事情在悄悄发生，我开始不在乎自己每天到底要做什么。
这样没有意思，真没有意思。
这不是我想要的生活。我一直对自己说，如果我只是要追求还“过得去”的工作和稳定的薪酬，那么我当年千里迢迢地来加州是为了什么，还不如当时就留在伊利诺伊，还能把大学读完。假如我只是工作，而没进步，没有学到新的东西，没有挑战，那么就到了我离开的时候了。
贝宝是我在eBay期间负责的最后一个项目。我从没否认过它的潜力，但过程确实不够有趣，也很难说它是个成功的项目。当贝宝的技术部分写完，曾经参与其中的40多个同事陆续回到他们自己的部门。我的部门最后剩下了十几名员工，而走了的人，其中有不少都觉得自己做了挺棒的事。他们好像只在乎自己的那部分工作（当时的岗位绩效好像也是如此评价，只要分给你的那部分工作顺利完成，就能拿到奖金），而不在乎最后的结果。难道贝宝成不成功，跟他们都没有关系吗？！
2005年年初，我在PayPal的一位老同事凯斯·拉伯斯（Keith Rabois）问我，要不要到一家创办不久的社交网站去“看一看”，“是个哈佛学生创办的，叫Facebook，创始人跟你一样，大学也没毕业就跑来硅谷了”。（凯斯·拉伯斯后来还曾帮我跟红杉资本联系上，后来他去了LinkedIn工作。）那个时候，Facebook刚刚搬来帕拉奥托，离老PayPal最初的办公地点——神奇的大学街165号并不算太远，人也不多，如果我要在那里工作的话，还算是前10名的员工呢。
我确实去Facebook“逛了逛”，这不是一次正式的面试。
Facebook创始人马克·扎克伯格和肖恩·帕克坐在桌子的那一头跟我聊天。马克那时候不知道是19岁还是20岁，总之非常年轻。这也让我觉得很有趣，自我来到硅谷之后，其实很少碰到同事当中有比我更年轻的人。
但马克肯定是跟我很不同的人，在整个“聊天”的过程中，马克大部分的时间都在看他的手机，偶尔也会抬起头问一些很简单的技术问题，简单到什么程度呢，就好像是在问“一加三等于几”，问完之后，他又低下头继续看手机。在我心中，马克留下的印象就是我第一眼看到的那个样子，年轻的、桀骜的、不太爱说话的。
Facebook强化了交互式的社交途径，这是个绝妙的点子，但就像《Facebook效应》这本书里写的，他们的代码一开始质量并不算高，在用户数据保护上，有很多安全方面的漏洞。而我作为一个从PayPal出来的工程师，对安全性实在是太敏感了，所以我没法说那些是好代码。当然，现在的Facebook已经不可同日而语，在大量优秀的工程师加盟之后，他们的代码已经做了不少改善。
2005年年初，我离开了PayPal，但我最后也没有选择Facebook。不过，我并不后悔，在当时的心境之下，我还是更喜欢自己当老板。在eBay憋了3年之后，我实在太想尝试一下决断力了，而且我满脑子都是创业的想法，没法不把它们都写出来。
现在，偶尔会有人开我玩笑。他们会说如果你选择了Facebook，你会不会赚得更多？或者又说，如果你日后晚点卖掉YouTube，你也许会更加有钱，都是些这样的调侃。
但我从来不做类似的回顾或者畅想。在硅谷，大家都见证过1999年、2000年的互联网泡沫破灭。我们或许有聪明才智和刻苦的决心，但仍不能全然把握命运。而且，研究互联网就是研究人心，你怎么全然把握用户的“人心走向”呢？有多少极度聪明的点子，因为没赶上最适合的时机所以黯然离场，这样的故事还少吗？所以说，我不想讲过去如何，也不想去轻易地描绘未来，做眼皮子底下最想要做的事情，才是最有意义的做法。
况且，当时我决定创业，还有一个非常重要的原因。几年前离开PayPal，结婚后搬去西雅图的查德·赫利，带着他妻子和刚出生的孩子又搬回了硅谷。“嘿，我回来了，想做点事，你不想做点什么吗？”他给我打了个电话。“当然，我正想做点什么！”我太高兴了。
第4章 开创YouTube：一个朴实的创业故事
第1节 为什么是视频网站？
2004年年底，查德回到加州，用一个电话拉动了我心中创业的想法。他当时也询问了多位原PayPal的员工，到2005年年初，确认加盟的人包括我和贾德。
贾德此前也是PayPal的工程师，他在德国长大，13岁时来到美国。和我一样，贾德也是伊利诺伊大学香槟分校的学生。在合作创立YouTube之前，我们三人曾经在PayPal共事，但并非亲密好友。不过，在2005年年初，当我们三个在查德家的车库碰面时，对这个组合都颇为满意。我想，我们三人能走到一起，最重要的基础就是在老PayPal培养的基本的信任，此外则是完美的专业搭配。我和贾德都是工程师，能承担网站建设初期繁重的开发工作，查德则是优秀的设计师，对产品也很有感觉。工程师加设计师，在硅谷这也是十分经典的创业组合。
剩下最重要的事就是确定创业方向。
2004年发生了几件寻常而又不寻常的事。一开始它们只是娱乐事件，或者是重要新闻，人们惊愕、八卦、津津乐道，可就像这世界千奇百怪的历史，慢慢地总会被人淡忘了。毕竟新闻每天都在发生。但对于敏感的创业者来说，这些事件，如果你搞清楚它们背后的联系，总会意味着某些意想不到的机会。对于我、查德和贾德来说，对YouTube的模糊想法的确也始于一些八卦消息。
2月1日，珍妮·杰克逊在“超级碗”的中场表演中发生了“露乳”事件，男歌星贾斯汀·廷伯雷克突然“不小心”撕下了她的紧身皮衣。
10月15日，喜剧演员琼·斯蒂瓦特在CNN现场辩论节目Crossfire中，指责该节目两位主持人失职。
12月26日早上7点59分，在印尼的普吉岛，31岁的瑞典修车工人汤米突然听到奇怪的巨大声响。他回头一看，3层楼高的海浪正席卷而来，忙于逃命的汤米大叫起来，可他没忘了拿起手机拍下这一幕。
慢着慢着，它们似乎有些联系。这些歌手、演员和修车工人，他们创造了话题影片，刺激了人们分享，隐隐约约预示着某个时代的到来。我想，这些来自世界各地的人肯定没有想到，是他们偶然为之的举动，而不是我、查德和贾德的决定即将改变互联网的历史。
故事是关于“观看”和“分享”的。珍妮·杰克逊和琼·斯蒂瓦特的节目录影在网上疯狂传播，说明人们想要随心所欲地、方便地观看以及分享给别人，而不是等着电视台的“单向灌输”；汤米的故事则表明人人都有当电视记者和导演的能力与机会，而且可以比他们更有才！当然啦，现在每一个视频网站的用户都懂得这么说，好像大家都是视频“Web2.0”的专家，但在2004年，还没有多少人想到和做到这一点。
2004年年底的一天，我和查德、贾德坐在查德家的车库闲聊。我们聊到当珍妮·杰克逊和琼·斯蒂瓦特的故事出现时，身边的很多朋友都在打听在哪里可以看到这段窘况，因为并非每个人都守在电视旁等着这些突发事件。他们打电话、发E-mail、在网上到处搜索，为无法“亲眼所见”惋惜不已。
更传奇的经历发生在修车工汤米的身上。在海啸发生之后，几乎全世界的电视媒体都在围着他想要购买录影带，可以说在那一刻修车工已经打败了世界上所有的电视记者，只是因为他在现场。而数字则更让人吃惊，这则手机短片在一家瑞典网站上一经播出，马上就被12个博客转载，其中一个博客在5天内吸引了68万人次上线观看，当时至少有超过130万人在网络上看到这段关于海啸的手机视频。
2004年年底，我正是一个收入稳定但生活单调乏味的工程师，有挺多的空闲时间想要自己去做点什么事情，一些天马行空的想法在我头脑里乱转。这些让人惊愕的视频和它们在人群中引发的热潮让我和查德多次讨论，而且很快，我意识到自己竟然也有想要拍视频show（秀）一下的冲动。
那正是一个录像设备流行的时代，小型的录像机和带有录像功能的手机是年轻人手中的时髦玩意儿，因此我们每个人都喜欢带上录像机去聚会，事后再一遍遍回看朋友间互相开玩笑甚至恶作剧的镜头。
朋友之间分享照片很容易，你可以发邮件、用硬盘倒来倒去，或者干脆把照片传到网上去，但要分享视频、电影却很难。
难点在两个地方：要么你得下载一些特殊的软件，要么你在上传影片内容时要等待网站漫长的审查，当时的一些网站甚至会让你等上超过5天。其实，从网站技术上看，要解决这些问题并不十分困难，可是当时的网站却竟然没有一家能够做到。“也许别人忙得忘了关心这些事，”我对查德说，“如果我们能够做到，不知会有多少拍片的爱好者会感谢我们，这多好玩。”而且，我心里暗想，一旦这个方便的网站出现，不知道会激励多少人把全美各地有趣的突发事件拍下来。
在2007年，在美国华裔精英组织“百人会”的一个采访中，我第一次谈到了YouTube的产生有多么幸运：“有三个幸运，首先是宽带技术在2005年年初开始普及；其次，Flash技术在2005年开始普及，并拥有了97％的市场占有率；再次，录影设施和技术也开始普及。”也就是说，人们有能力拍摄，拍摄之后容易展现，大量视频都可以被容纳播出，唯一需要讨论的是，人们到底有多么需要这些视频。
每一个创业的成功当然都免不了运气的成分，但是现在回想起来，最重要的是你得抓得住这些运气，也就是俗称的“在正确的时间做正确的事情”。为了做到这一点，创业者们得培养自己分析和理解技术趋势的眼光，要不然只能任运气溜走。
第2节 YouTube的名字怎么来的？
2005年春天，查德回到硅谷准备创业，他那个“正合我意”的电话还没打完，我就答应加盟，而直到我真正离开eBay的那一天，我才意识到三件事情：
一、我暂时不会有收入；二、我要投入；三、我还要还房贷。
“你确定要这么做吗？”在创业这件事上，我的好朋友卡罗曾经狠狠地劝过我，“你才刚买了房子，房贷压力不小，这样做风险太大。”他劝我接受安稳的工程师工作，再积累几年。但那时候创业的冲动刺激着我，我也很想要离开属于eBay之后不再有趣的PayPal。我想，我还没有建立家庭，也没有小孩子，还有很多时间可以做事，我不想从25岁开始就过着一成不变的生活！
当时我给自己定了个目标：两年内，最多花不超过10万美元，做出点有意思的东西来。如果实在做不出来，那我只能再找一家公司回去工作，摇摇头重新开始。
但这会是一个值得我离职创业的网站吗？
经过一个多月的讨论，我们三人做的第一件事是确定了对于视频的兴趣，第二则确定了它一定要好用，第三确定它应该是人们可以用来交朋友的网站（那时候我们没有所谓“Web2.0”的清晰概念），然后，我们决定开个会，为这个社会化媒体的网站取个名字。
而YouTube这个名字定下来，也只用了一天。
那天晚上我们三人讨论了很久，焦头烂额，首先我们确定这个名字需要由两个音节构成，这样叫起来会比较好听，容易上口流行，就好像Google，Pay-Pal，Face-book，我们也很喜欢每个词语不过两三个字母，加起来不过7个字母的。
另外，这两个短词语当然最好是要有意义（要碰上Google这样一个特殊的词汇可是不容易啊），这两个词语，其中一个需要代表“social”（社会化）的含义，另一个代表“media”（媒体），什么“朋友”“TV”这样的词我们当然都想过，而当查德一下子说出“YouTube”这个名字时，所有人都停止了讨论，“OK，太棒了！”我说，“就是它了！”贾德表示完全赞同。
YouTube这个名字，此后也得到不少人的夸赞。它的巧思在于，完美涵盖了所谓“社会化媒体”的意义，“you”表示每一个人，“tube”则表示电视，而YouTube连在一起，意味着每个人都是观看者和创造者，这是“你的电视平台”。
当时很少人会想到用“Tube”来表示电视，Tube代表vacuum tube（意即“真空管”），因为当时的电视制造过程中需要使用到真空管，所以就产生了“用tube来指代电视”这个说法。Tube是美国的俚语，人们使用它的时候，就好像中文里把收音机叫做“话匣子”，它比较另类，但是很可爱，不常用，可说出来大家又都明白。
查德一说出YouTube的名字，我们所有人就觉得“就是它了”，更神奇的是，查德接下来立即就把YouTube的设计图在他家车库的墙上画了下来，包括tube外面的那个小框，在那天晚上就已经确定下来，除了没上色，那就是现在YouTube标识的样子。
在我们定下了叫这个名字之后，查德马上就在Google上搜索了一下，因为准备注册这个域名，而搜索结果是零，竟然是零。这真是个太好的消息了！当然，那时候我们不可能想到，这个词语现在的搜索结果竟然可以达到超过38亿个！
2005年2月14日，我绝不会用“浪漫”来形容这个情人节。虽然在那一天我同样兴奋莫名，并真的像在过情人节那样，对未来的幸福充满期待。那个情人节是我们三个男人在一起过的，那一天，我们买下了“www.YouTube.com”这个域名，几个人相互鼓掌庆祝新生活的开始。从那时候起的每一个情人节，我都要跟查德打个电话庆祝。
第3节 放弃定位，让用户来决定
从上线第一天到现在，YouTube都坚持“在线视频”的路线。我们没试过别的业务，但是一开始网站的内容是比较窄众的，太过于目标化。我们当时猜测，到底哪一种内容放在网络上会有人看，哪一些人会主动拍摄视频放上来，我们给出的答案是“当然是年轻用户”（我们可想不到日后英国皇室竟然也玩起了YouTube），比如十几岁的年轻人，或者是大学生。所以，我们在网站的设计上，强调了它的“年轻人”属性，希望用户能借助这个网站来跟自己的朋友分享心声。
当时有一个挺流行的交友网站叫做“HOT or NOT”，在那个网站上，人们上传和分享潜在约会对象的照片，而页面上一次只呈现两张照片，它的玩法是：你需要快速决定其中哪一个是“Hot”（热门），而另一个是“Not”（冷门），“胜出”的照片再跟下一张照片比较，直到你选出自己认为最合适的约会对象为止。我喜欢这个网站，是因为它很容易使用。你不需要学会任何东西，只需要按一个按钮挑选就可以。我也曾在这个网站上看看美丽的姑娘们。我吃惊地发现，在10分钟之内自己甚至可以观看150个人的照片，而这种快速浏览的感觉也很合年轻人的口味。因此，最开始YouTube也曾借鉴“HOT or NOT”的方式来吸引年轻用户。我们在页面上放了多个视频，以便用户进行打分和挑选。每一段视频的下面，我们也设置了“好或者不好”的选择按钮，就是现在中国用户比较熟悉的“顶”和“踩”，而用户，也可以跟视频的上传者交朋友。
但很快我们就发现，这样做似乎行不通。
并不是说用“HOT or NOT”的方式展现年轻人的风格有什么问题，实际上，“HOT or NOT”教会我一定要注重用户使用的便捷性，最好是大家为了玩这个网站什么都不用学，这一点是没错的。
问题在于定位，这些录影能帮助人们来交友或约会吗？用户会有这个冲动吗？我们在网站上强调年轻人交友和约会的圈子，是不是定位本身就错了？实际上，为什么当时我们会想到“交友”和“约会”，完全是因为当时约会类的网站比较容易流行，尤其是针对大学男生——我们的“种子用户”。可是仔细想一想，为了吸引人跟你约会，你就会花很多时间录你自己的影像然后放在网站上让人打分吗？这个主意听上去好像特别麻烦且没什么意义，而且，相比之下“HOT or NOT”要简单多了，它只需要照片就可以展现你自己。所以“约会”和“交友”这条路对于YouTube来说未必行得通。
2005年1～5月，我们的构思和设计总是绕不开“社交”和“约会”。可是因为用户数迟迟不能上升，到三四月的时候，我们几乎心照不宣地推动网站朝着更大众化的方向转变。比如说，我们在易用性和观看速度、播放效果等方面花了更多工夫，而不是去强调网站是多么年轻。
搞笑的是，因为已经花了3个月做出这个“交友化”的版本，我们还是舍不得放弃它。“要不就先放上去看看，如果没人用就再换掉。”我们三个人相互安慰着。在创业过程中，调整定位的事情难免会发生，第一个点子未必就是最合适的。我们几位创始人在这个问题上从不固执，也不太“恋旧”，错了就重新来过。我们的坚持，最多也不过是让这个不合适的版本象征性地存在了几天。
其实，我们三个人心里都已认定最初的版本是个蠢主意。所以，当5月来临，1.0的版本推出去之后，我们没有一个人在意这个最初版本的效果，根本没人去做调研，立刻着手一个更加大众化的YouTube。
好在网站后台的技术架构不用做任何变化，只用了三四天，我们就将新版本做了出来。
但是“大众化”带来了另一个问题，它意味着根本就没有定位。很快我们就发现，我们三个人没法高高在上地决定用户想用这个网站来展示什么。他们上传的内容有很多随意性，他们在街上闲逛，在动物园溜达，或者自顾自地做一些怪表情。事实上，很多孩子都将YouTube连在了当时流行的社交网站Myspace上，他们单纯地想要展示！
“也许有很多人想要对全世界分享他的表演，并沉浸在这种展示的快乐当中。”我得承认，2005年年初的这个想法让我自己吓了一跳！虽然修车工汤米打败全世界电视记者已经是不争的事实，但我当时还不能对“个人视频制造者”在未来的影响力作出完整的预见：“一个人人拍摄、人人制作、人人传播的视频时代！真正的‘You! Tube!’。”这想法是如此令人振奋，但和我们最初的设想大相径庭，和它相比，YouTube最初的设计——帮助你在朋友间传递录影，显得多么袖珍可爱。
实际上，为了求证人们到底多么沉迷于“分享”，贾德还曾经做过一个实验。他在维基百科特意输入了一段美国总统专机“空军一号”的解释，但在几个月后，在网友参与下，两行字变成了数百行内容。这个时候，我告诉自己，不能轻易地对用户的想法做猜测，他们可能只是三分钟热度或者好奇，但也可能是伟大创想的开始，而无论他们想做什么，YouTube都必须做好这个承载用户梦想的平台。
“只要是最大程度的简单、最大程度的易用、最少时间的上传等待，以及一个永远不会宕机的网站。”我们这样决定。事实上，YouTube也是很早就使用Flash video技术的网站，这个技术的好处是，用户再也不用关心你最初安装的是什么样的媒体播放器。我们把所有的视频都转化成了一种普通格式。YouTube的页面干净，导航也很容易。
至于YouTube将会变成什么样子，那是用户的事，这远不是我们三个可以决定的。在YouTube终于成为世界热门网站之后，有人把这个想法叫做“Web2.0”。
区别于第一代互联网信息来源方式，Web2.0通常是指由用户自发创造大量内容，代表着信息的大爆发，用户成了整个互联网的核心。
很多年之后，一篇关于“PayPal帮”的报道这样写道：YouTube和点评网站Yelp都从PayPal那里学到一个有价值的经验——头一个想法往往不是最好的。Yelp在成为顶级点评网站之前做的是E-mail转交服务。YouTube是从一个做视频约会活动的网站发家的。如今它已然成了时代精神的中心。
第4节 没人来看YouTube？
一开始玩YouTube的只能是我们自己，不过事实证明我们都没什么创造流行的潜质。当时，住在斯坦福的贾德拍了一些大学里的聚会，还想要给大家看他拍摄的那些飞机的起飞和降落；我上传的第一个影片则有关宝马车，因为当时我实在很想买一辆；查德则总想要给每一个人展示他可爱的孩子。
这就是我们，三个宅男的那点小爱好。
但仅仅是自己玩票肯定不够，我们也到处拉朋友来支持网站业务，到后来我们还采取了“物质奖励”的办法。每个月，我们会挑出网站上三个最好笑最好看的视频，给每一位作者送出一台iPod作为奖励。这个营销创意，在后来记者们描述YouTube创业故事的时候常被提及，可实际上，它没什么作用。
我们也去了别的网站作市场调研，当时有一个概念叫做“视频casting”，也就是一些视频博客的网站。在2005年的时候，我上网去问这些人到底想要什么样的影片和服务，我猜测他们可能会成为YouTube的第一部分用户。
查德也想了一些办法，他觉得我们应该给eBay的卖家提供服务，帮他们的商品做影片展示，因为我们三个都有在PayPal和eBay工作的经历，自认为对卖家“展示货品的冲动”有深刻的了解。但试验的结果证明，eBay卖家是很想展示他们的商品，但他们不想用录影的方式。
在YouTube创业的初期，我们不断试错，在产品设计上，我们已经改变了“交友约会”的路线，在市场营销推广上，看来给eBay的卖家提供视频服务也未必行得通。那么，到底YouTube要怎么样才会有“人气”呢，我们还要试多久呢？
2005年5月的我们繁忙而烦闷，YouTube的三个创始人经常愁眉苦脸地坐在堆满杂物的车库里对望。有这么一段视频，好像是贾德拍的，镜头里的我坐在车库几个破箱子上，百无聊赖地摇晃着双腿，两只耳环也晃荡着，“没人把好看的视频放上来，”查德在一旁垂头丧气地说，“就像你正拍着的这一段，不好看。”
但是一些改变很快就要发生了，尤其是在你想通了“由用户来自由定位”之后。
2005年5月，我们很快放弃了交友和约会网站的方向。实际上，我到现在还都认为YouTube是一个独特的网站。它没有太多互动社交的元素，人们的社交圈子不在上面。也许你在YouTube上也会认识新朋友，但这通常是因为你就是喜欢他放到网站上面的内容，而不是因为你跟他是朋友。YouTube上的一切社交都是以内容本身为核心的。
我们发现，当你在YouTube上找到一个好看的视频想要分享给大家的时候，大部分人还是用以下几种方式：用Facebook、用Myspace、用即时通信工具，还有用邮件，而不是就在YouTube上分享。
承认吧，当时，YouTube没有互动式的社交链条。假如你有20个朋友，你可能只会选择一个、最多两个网站把这些社交关系都放上去，没有人会真的把20个朋友的联系方式到处复制、到处维护。
只要YouTube上有视频就好了，这是最关键的。而这同样也很有价值，因为人们虽然渴望互动，但同样也会想要潜心观赏，互动并非是绝对的王道，一对多的传播也并非没有价值，因为人心的选择本就多样。从形式上看，文字更适合互动，而视频则要“重”得多。所以视频网站的社交途径是一对多的、偏单向的传播，它是一个社区，但如果一定要拿它跟社交网站相比，也许它更像Twitter（国外的一个社交网络，类似于微博）。
用户自发的选择，决定了YouTube是个产生内容的网站。我们没有强求复制社交网站蓝图，相反，我们决定利用现有的社交网站。
在2005年6月，我们几个创始人做了个很轻松的决定，允许并鼓励用户在其他网站上轻松引用来自YouTube的内容。
后来，有人把YouTube的这个“转帖”功能评价为“自杀”，因为它让用户即使不登录YouTube也可以看到各种影片，可是我并不那么担心这件事，不担心用户因此就流向当时正流行的Myspace去了。因为他们本来就有多种方式可以去分享视频，即使你不这么做，他们也不会在YouTube上建立自己的朋友圈，而允许大家到处引用和传播这些好看的录影，这其实是非常尊重用户需求的一种做法。它立即得到用户的好评。
而且，这也是非常有广告效果的做法。创立刚刚几个月的YouTube是个太新鲜的网站了，如果你不让其他网站引用，你就很难被新用户看到，而Myspace上无限的社交圈正是我们传播口碑的利器，对我们来说就像是一种很有效的广告，而且是免费的广告。所有被分享到互联网各个角落的录影上都有YouTube的标记和网站入口。
因为这个“开放引用”的决定，YouTube在初期从来没有雇用一个专职做市场或者做广告的人，我们的内容由用户产生，我们的推广由用户推动。
要快速吸引人来使用YouTube，还有什么方法，比这更加有效！
与此同时，我们所有的工作重心，都转向技术稳定和设计易用上。实际上，在2005年年初的时候，网络视频已经逐渐开始流行，但它们分散在不同的网站上。而每当人们发现一个有趣的视频，就会通过邮件在朋友之间互通信息，然后大家就会直扑过去观看，并直接导致可怜的目标网站因流量过大而宕机。但在YouTube这从未发生过，即使是在2005年夏天，我们只有不到10个员工的时候，我也可以保证即使10万人甚至100万人同时观看同一个热门影片，也不会拖垮服务器。
第5节 一个车库以及一群工作狂
说到员工，也必须要感谢我在PayPal的前同事们，他们当中的许多人后来成为我在YouTube创业团队的一员，而且他们是没人领薪水的！
从2005年8月开始，一直到11月，旧同事陆陆续续从PayPal离开加入到我们的队伍中。当然，在硅谷不难找到好的工程师，但是，你必须为此付出高薪，因为硅谷的好点子总是比工程师还要多，因此好的工程师很值钱，而我们没法付钱。
从2005年6月开始，因为旧同事的信任和创业冲动，我们的第四至第八名员工试探性地加入YouTube，兼职做些事情，他们大多来自PayPal，而那时候我们还不是一家正式的公司，“只能在获得投资之后才能正式聘用大家”，我小心翼翼地说着话，害怕他们突然掉头走掉了。
其实YouTube雇用的前10名工程师都是从PayPal出来的。那时候，我们还没有获得风险投资，因此我们没法付薪水。我只能跟以前的同事们说，你们看，YouTube的用户量和上传视频的数量增长得有多快，我们每个星期的量都在翻番，虽然我们现在没法负担你们的薪水，但是YouTube是很有希望的，“只要两年多”，我当时对他们说，但事实证明，发展显然比我想的要乐观很多，我们真是一群幸运的人。
我们获得第一笔投资的时候公司不到20人，出售公司的时候有67人，差不多都是工程师。他们也证明了一件事：世界上真的有和我跟查德一样疯狂的人！
这些来自PayPal的精英工程师，陆续放弃了稳定的工作，同意几个月之内不拿薪水（其实那时候根本不知道这种不拿薪水的日子会持续多久），没有办公室，所有人必须在自己家里工作，每天晚上通过互联网交流，每个星期在查德的车库里聚会一次开会讨论。
这种流动办公的状态持续了好几个月，有一段时间，PayPal的创始人麦克斯·拉夫琴很好心地告诉我们，曾担任PayPal首席财务官的里德·霍夫曼正在创办一家名为LinkedIn的商务社交网站。他们使用着PayPal在出售给eBay之前的办公室，“也许有会议室可以匀给你们用一下”。于是我们又跑去找里德，并得到承诺，可以在每个星期开会的时候，拉着我们的20多人，浩浩荡荡地开往LinkedIn公司，借他们的地方办公。
2005年10月，已经决定投资YouTube的红杉资本为我们提供了临时的办公室，但那儿很小，只有四个工位和一个会议室。在那里工作了三四个星期之后，我们又在硅谷小城圣马特奥找到了新的办公地点。考虑到团队里差不多一半的人是从旧金山来的，另一半人是从圣何塞来的，这个新地点是在两地中间，方便所有人来上班。这时候，我和查德才觉得，总算是对老伙伴们有了个交代。
第6节 我们的工作很欢乐
的确，在硅谷的各家公司，人们的关系中很强调平等，虽然也有等级之分，但公司内部的升迁和毕业学校、学历、工龄长短很少有直接关系。曾在Google研究院担任资深研究员的吴军博士在他的书中就曾举例说，硅谷常常有一个怪现象，比如约翰原来在某个公司是比尔的老板，几年后，两个人先后来到另一家公司，比尔经过努力成了约翰的老板。事实上，正是这种不拘一格用人才的做法使得硅谷公司在全世界具有最强的竞争力。
由于加入YouTube的工程师当中，老PayPal的人很多，拉夫琴后来直接对媒体点评说：“YouTube就像是PayPal的一次重聚。”
而我们的管理作风，确实也跟PayPal早期一样散漫。
因为吸取了在贝宝项目时的管理经验，而且对老PayPal工程师的能力极有信心，我放弃了按照职能来划分公司部门的办法，按照项目，产品人员、工程师和设计都被分在一个组。这个模式看上去和eBay的“列车”有些相似，但不同之处在于，因为公司小巧，我有精力关心每一个工程师最擅长的地方和他们的创意，不仅不会强逼他们写某一个功能，还会鼓励他们写下每一个想做的功能。
与此同时，我们也继承了彼得·蒂尔在创业早期的管理方式，每天晚上，我们都要向所有人公布今天的注册用户是多少，视频播放数是多少，让每个人都能拥有成就感。
还有，我也取消了独立的质量评测工程师测试团队，在求新求变的新生的YouTube，我认为测试组是在浪费时间，并且一旦产品有了漏洞，测试组可能是导致公司员工互相推卸责任的一环。总之，我希望所有人都能对网站“全局”负责，有新想法就立即去做，不要耽误。
这样的管理方式，使得YouTube的各项功能上线能够以非常快的速度进行，一旦工程师的创造力被释放，你立刻可以看到惊人的结果，而且他们还都很开心。
有一天，工程师科林斯对我说：“用文字评价某一段录影太老土了，如果能用另一段视频来回应原作者，你说会怎么样？”我说：“做！”他用了三天，把这个功能上线。
有一天，潘宇等人又在“戏弄”网站推荐视频的相关性，“用户是否需要加强相关性中的相似性，比如有的时候一个人就想不停地看猫啊狗啊”。我说：“做！”又是不到三天，结果是你看完一段钢管舞，所有的右侧推荐就都是钢管舞女郎，搞得大家都觉得“过分了”。
有一天，办公室里工程师们突然人头攒动，有人在喊：“Steve，我们又想到个办法，如果用户不喜欢我们推荐怎么办，让他们自己选好不好？我们可以给出的八个视频，由用户自己决定看哪一段。”我一时间没想到这个提议要如何进行，但我还是说：“做！”于是，第二天，他们就拿出个新功能来，竟然是，把多个推荐视频标上颜色，让用户用颜色来选，我的天哪！而第三天，我就听到天才们沮丧的反馈：“唉，行不通啊，所有人都选红色，赶紧换吧，还好只浪费了一天。”
有一天，又有一名工程师淡然地告诉我他做了个新功能：“大家看YouTube时都会讨论，我在想，能不能把人们看视频和即时通信这两项功能结合在一起，就是在页面上可以看到用户的朋友列表，你可以点加入，就能跟别人一起观看并讨论同一个视频。”“很棒，但这挺难做的吧？”“是不容易，我做了好几天呢。”于是他就把已经写好的代码展示给我看了。
我已经记不清，这些天才的工程师到底写过多少个功能，因为我们没有采用eBay那样市场导向的机制，导致我们的功能开发实在是有些浪费。在创业初期，最多的时候，YouTube有起码20个功能，都是做了一半，然后就被扔在那儿不管了。