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风投大败局：关于中国风险投资失败的MBA式教案 |
作者序：不能漠视的失败坐标
丁磊的网易因获得徐新500万美元的风投在互联网叱咤风云，徐新也有了800%的效益；沈南鹏领衔的携程，先后获得近1800万元风投，成功在纳斯达克上市，投资携程的投资者也赚得不亦乐乎；盛大网络因“傍”上软银这棵资本大树，摘得网游桂冠，软银也获得了“投资盛大4000万美元，最后退出时收回了5.6亿美元”的高额回报。
亚信，瀛海威，亿唐，8848，港湾网络，PPG……这些有很多曾是时代的标杆，高擎引领时代潮流的大旗，一度被风投吹捧，成为风投宠儿的企业。然而，黄金时代转瞬即逝，今天的他们命运多舛——苟延残喘，被收购，陷入资本困境或者陨落。曾经青睐他们的风险投资者，最后的结局也不过是保本、亏损甚至血本无归。
风投，是一场高风险与高收益并存的博弈，一块多米诺骨牌倒掉，就可能使企业与资本的合作付诸流水：风投过于急功近利，背负着资本重壳的企业，迫于风投压力盲目做大，陷入扩张失控的陷阱；企业的商业模式华而不实，风投被企业的表面文章所诱惑投下巨资，存有致命缺陷的商业模式如资本黑洞，风投的大笔投入打了水漂；风投指手画脚，希望企业向左走，企业家不愿唯资本马首是瞻，坚持企业向右走，祸起萧墙导致企业元气打伤——企业负责人被踢出局或者风投撤资……
亚信：在不温不火中平庸
“我就是桑丘•潘沙，我的角色就是帮助英雄人物成就大事。”这是对风险投资者最好的定位。然而，对于亚信，角色发生着乾坤倒转。缺乏话语权的CEO、强势的的董事会，风险投资似乎是无冕之王。一场皆大欢喜的博弈在权力错位、资本“不在其位却谋其政”的迷茫中，最终落得个两败俱伤，而最大的牺牲品还是亚信。
中国的Internet信使
亚信，一个在高科技领域被无限放大的企业明星，曾是中国网络市场的开拓者，以信使的身份，把Internet引入中国，风投趋之若鹜，并成为第一家在纳斯达克上市的中国企业。然而，好戏总是姗姗来迟，又匆匆结束。当亚信不再“一手遮天”，当市场高手林立，经过转型的迷茫、断裂与摇摆，亚信身处黄金遍地的产业，由于错判了技术更替的速度和非技术因素对技术商业前景的影响，而技术更替时各种可能性所产生的巨大颠覆能力又远远超出了亚信的控制力。所以，亚信一再错失良机，数年的“厚”积，终于没有再现“薄发”，逐渐在不温不火中平庸。
上世纪90年代，在美国的华尔街的投资公司里，我们经常可以看到一位年轻留学生的身影，他热情高涨，向人们兜售中国高新技术的未来和前途，希望能得到国际资金的一臂之力。可是，精明的风险投资者，由于信息不对称及对遥远国度的天然排斥避而远之。而这位苦口婆心四处游说的年轻人就是亚信的创始人田溯宁。
1993年，“信息高速公路”的概念初出茅庐，田溯宁以敏锐的洞察力，捕捉到商机。由于信息技术的落后，天然的距离决定了美国与中国之间的信息沟通隔了千山万水。田溯宁等人畅想可以建立畅通无阻的信息沟通渠道，将中国企业及中国经济发展的信息介绍给美国，同时将美国经济及美国企业的信息传递给中国。 从丘吉尔与莱维斯提出的小企业发展阶段来看，风险投资者一般不会投资小企业发展的前两个阶段，偶尔出现这种情形，则可能成为神话编制的素材。企业进入稳定或者快速发展期，此时的企业家已经证实了企业的生存能力，有良好的销售与利润记录，这是风险投资大批进入企业的合适时间点。而有幸被早期投资人看中的企业，也往往是“新技术成长企业”。此类企业，技术潜力大，一旦有合适的契机，有可能在很短的时间内成长并实现现金回笼，给予风险投资者丰厚的资本回报。 田溯宁与他的创业伙伴准备启动的企业，尚处于生存阶段，前途未卜。所以，我们也就不难理解，在资本熙攘的华尔街，无人可肯为田溯宁的创业提供种子资金了。
当时，对于田溯宁等人，良好的商业模式只是切入点，真正运作商业模式则需要大规模的资金注入。然而，这些热血沸腾的创业者，除了商业模式、合作团队，再也没有更多的家当支撑他们的梦想。他们要发迹、生存，除了融资别无选择。
丘吉尔与莱维斯曾提出小企业发展的五个阶段模型：
- 阶段1：生存。也就是企业的创建阶段，公司的战略是求的生存。公司的创业者不能做甩手掌柜，甚至不得不事必躬亲，他决定企业的经营和发展方向。并且在资金筹集上，需要发动亲戚和朋友一起为企业提供资金。
- 阶段2：谋生。企业有了微薄盈利。企业的拥有者可能会有几个员工和财务人员。如果此时企业有了蒸蒸日上的苗头，即具备可持续的盈利能力，可能会得到天使投资甚至风险投资。
- 阶段3：稳定。企业已经取得成功并有了投资回报。企业的拥有者有两种选择：一是从公司撤资，获得大量资金；二是谋求增长。谋求增长中很重要的一个方法是以稀释股权的方式从风险投资者那里获得资金支持。
- 阶段4：快速发展。企业保持高速增长，面临着融资、授权分权问题。常发生的错误有两个：即所有者意识不到游戏就意味着股权稀释，而最好的保护方法是分散股权并接受风险投资；拥有者没有认识到公司所有权和经营权的分离。
- 阶段5：成熟。此时的企业，经营权和所有权已经分离，分权管理已经实现，正规的计划体制已经形成。
从丘吉尔与莱维斯提出的小企业发展阶段来看，风险投资者一般不会投资小企业发展的前两个阶段，偶尔出现这种情形，则可能成为神话编制的素材。企业进入稳定或者快速发展期，此时的企业家已经证实了企业的生存能力，有良好的销售与利润记录，这是风险投资大批进入企业的合适时间点。而有幸被早期投资人看中的企业，也往往是“新技术成长企业”。此类企业，技术潜力大，一旦有合适的契机，有可能在很短的时间内成长并实现现金回笼，给予风险投资者丰厚的资本回报。
田溯宁与他的创业伙伴准备启动的企业，尚处于生存阶段，前途未卜。所以，我们也就不难理解，在资本熙攘的华尔街，无人可肯为田溯宁的创业提供种子资金了。
但田溯宁的创业设想仍有可圈可点之处，即挂着高新技术的头衔。几经周折，田溯宁结识了著名华侨、地产开发商刘耀伦，他有着发展祖国高新技术产业的情结，与田溯宁等人的创业梦想不谋而合。最终，田溯宁拿到了刘耀伦50万美元的天使投资，在美国达拉斯创建了Internet公司——亚信（AsiaInfo），其意为希望公司未来的业务能够拓展到亚洲。刘耀伦先生出任董事长，总裁田溯宁、技术总监丁健为公司董事。
得到天使投资的田溯宁，出师也算顺利，集“包括道琼斯在内的2000多个信息服务商”之大成。可是，却犯了“巧妇难为无米之炊”的难。到1995年，美国Internet主干网业已铺设完成，很多大学和企业已经开始使用这个时髦通讯工具。然而，在中国，Internet还是处女地。
在美国通过Internet收集的信息，只能打印过去寄到中国；在中国，则只能通过纸媒，通过从海量信息筛选，录入，才能把信息传递到美国。如此一来，信息的时效性和准确性都大打折扣，而且还消耗了大量的人力和物力。
逢山开路，遇河搭桥。1995年3月，亚信决定断腕，放弃在美国的经济信息服务行业，总部移到北京，把Internet引入中国。中国电信此时也被国外如火如荼的Internet热潮吸引，跃跃欲试在中国掀起一场网络革命，而亚信成了这场革命的发起者。
经多方周折，亚信承接了在北京、上海建两个节点的试验网络的任务。亚信在国外购买了整套网络设备，调制Cisco2501路由器，通过卫星连到美国，北京上海之间用DDN光纤专线连接，然后，在上面开通电子邮件、Gopher、新闻组、telnet等Internet服务。为此，亚信还在服务端开发了一些软件。
北京上海两个节点完成时，正值Netscape在美国上市成功。Netscape的成功上市打破了人们的思维定势，原来Internet是经济发展中另一片蓝海，它必将因蕴含着巨大的商机，而在世界引起新一轮的经济热潮。辽宁省、浙江等电信看着眼热，也先后点将亚信为他们安装网络。随后，整个中国网络市场都纳入亚信的营业范围：
1995年8月亚信签下的广东省Internet网，7个节点，近300万美元投资；1995年11月，中国电信就与亚信签约，建设ChinaNet，到第二年1月， ChinaNet建成并正式开通；1996年4月，亚信承建上海热线（www.online.sh.cn）；1996年11月，亚信承建中国国家金融骨干网（CNFN）；1997年8月，签约承建北京科技信息网。高峰时，亚信一天要签三个合同。亚信以每年在Internet基础设施上的业务至少增长50%的速度发展。
Internet在中国广铺网路的同时，还及时切入了ISP计费领域。计费软件进入门槛高，任何差错都有可能导致ISP重大的经济损失。亚信凭借在Internet的元老身份，近水楼台先得月，提前进入，为ISP生产用户许可，最好时占据到市场60%至70%的份额。
不甘只在Internet基础建设市场领跑的亚信，还把触角伸到了终端消费者，即网民。网民，或许那时还只是凤毛麟角，但中国具有庞大的潜在消费群，一旦把产品与整个网络链的终端连接，其市场前景可想而知。21cn.com、China.com等ICP业（通过互联网向上网用户有偿提供信息或者网页制作等服务活动）先后向亚信购买了900万个用户许可的亚信邮件系统。亚信再一次成为网络的代名词，而这次它与网民的距离更接近了一步。网易CEO丁磊说，“亚信邮件系统在21cn完全崩溃过两次。”亚信对外宣布，“一次是大使馆被炸前后，黑客造成的；一次是硬盘出了问题。”
因为刘耀伦爱国与高科技情结，因为田溯宁等创业者的新技术成长型企业梦想，亚信得到了天使投资人的种子资金。他们顺势而动，踏准中国的网络发展节点，平安度过生存、谋生阶段，并逐渐向稳定过渡。而稳定以及后来的快速发展时期，恰恰是风投最看好的时节。
风投与亚信的博弈
一时间，亚信被当作最有潜力的新秀公司。然而，亚信人内部却忧虑地发现，亚信患了稳定与快速发展期的并发症。特殊的市场环境，巨大的消费需求，使得亚信从谋生阶段直接进入稳定与快速发展并行期。
处于稳定期的企业需要稀释股权以获得融资。从亚信移师北京后，源源不断的订单及系统集成商通行的预先垫付货款的行规，使得亚信公司资金链紧张。由于缺乏担保无法获得银行贷款的亚信，在困难时期得到了时任万通实业集团总裁兼万通国际集团董事长王功权的及时雨，条件是以25万美元换取亚信8%的股份。然而，事与愿违，由于亚信不能在短时间内给予万通回报，八个月后，迫于万通董事会的压力，王功权撤资。这次半途而废的融资，使得亚信人对亚信的融资能力及发展潜力产生了怀疑。
与此同时，由于亚信不断膨胀，到1997年，营业额上升到2亿元人民币，员工增加到200人，企业的管理也出现了问题。管理层之间冲突不断，公司如何决策，谁对决策负责，谁最具有话语权与控制权，这些矛盾使得企业内部人心惶惶，而维系公司正常运营的则是一起创业时的感情。但用感性来维系商业运作，又能维持多久？
1997年初，亚信召开了“遵义会议”——加州会议，认为公司在决策上存在“不知道公司是在赚钱，还是在赔钱；不知道哪个项目赔钱；哪个项目赚钱”这样的致命缺陷。而在管理上则始终停留在创业人阶段，“创业人会将公司看作自己的儿子，热了怕烫着，冷了怕冻着，创业人会在意所有的东西。”于是，亚信决定对公司进行大刀阔斧的改革。改革的第一步就是以引进风险投资的方式进行“外脑风暴”，一方面引进资金解决企业资金链危机，另一方面请投资方为亚信把脉治病。
从1997年2月开始，亚信开始在资本如潮的硅谷寻找风险投资。亚信选择风险投资商的标准是 “仅仅带来钱，没意思”，亚信需要借风险投资的东风，实施大换血。所以，亚信期望中的风险投资者是具有管理上、国际声誉上以及技术上的价值，即选择具有附加值的风险投资。可见，风险投资的外延远远超出了资金这一内涵，企业最好是处于风险投资者所专注、熟悉的领域。如此一来，风险投资者为了保护他们的资金，就会全方位带动他们涉足行业多年所积攒的经验，如市场经验、战略决策、企业发展目标、技术支持、政府关系、媒介资源等，以提高企业的竞争力与谋利能力。
一般来讲，风险投资基金是通过私募的方式来寻找投资目标企业的，即依靠风险投资基金自身对行业情况的了解和在业务活动中建立的各种联系寻找最佳投资目标。所以,风险投资过程一般是通过中介机构——投资银行来完成的。1997年6月，亚信邀请美国投资银行Robertson Stephens＆Company作为融资中介。该投资银行专注于成长性较高的高科技企业，经验丰富，能够为企业提供较为全面的融资服务，而亚信又恰恰从事被称为朝阳行业的信息产业。所以，他们一拍即合。
在RSC的协助下，亚信制定了完善的商业计划书，详细介绍了亚信的历史背景、主要产品、市场前景、中长期目标、现金流预测、管理团队等。其目的在于让风险投资者认识到，他所投资的亚信将产生巨大的利润回报。如在商业计划书中，亚信展示给风险投资者的是一个优秀甚至卓越的管理团队，他们既是西方先进技术的掌握者、管理经验的践行者，又与中国有着天然的联系，具有良好的本土化优势，减少了中西融合的障碍。这中西合璧式的管理团队，成为吸引风险投资者最重要的因素。
到1997年底，华平、中创、富达三家风险投资一次性注入亚信1800万美元，其中华平1000万美元，中创600万美元，富达200万美元，而这巨额投资是以亚信出卖30%股份，即卖血换来的。
作为亚信最大的投资方，成立于1936年的华平是一个在全世界范围管理着高达上百亿亿美元的创投基金，而孙强则担任华平亚洲有限公司董事总经理，负责华平在北亚区的投资业务。中国是华平的投资乐土，在华平看来，中国具备了经济增长率高、行业变化大而活跃、创业机会多这三重有利因素。在投资公司时，华平带去的不仅仅是资本，还有更多专业的增值服务。如华平的投资模式就是典型的“投资+咨询+管理三位一体”，“ 在企业的治理结构、财务管理、内部控制，人才招聘和激励体制上，我们都会很多的贡献，在董事会上，我们一般都比较活跃。”
当初孙强看好亚信，就在于孙强看好了田溯宁和他的创业伙伴所具备的“非常聪明、非常富有激情的领导者，并且头脑开放”的素质，亚信是以市场为先导，直接切入产品和市场，强调了技术的实用性和市场性，避免了风投常遇到的开发风险、生产风险与市场风险。
无论是风险投资还是亚信，都认为这次投资将是双赢的结局。对于亚信来讲，华平可以给予亚信技术、管理支持；富达在华尔街一呼百应，亚信可以借助富达进行再融资；这三大强势投资机构可以优势互补，还能相互制衡，从而避免风投“一家独大”的专制局面。对于风险投资者，认为亚信已经有了创业方面的原始积累与市场积淀，商业模式极具商业价值，创业者既有创业激情又有实际经验。
然而，在企业价值评估这个敏感问题上，投、融资双方第一次出现了博弈。在亚信创业者看来，亚信的投资前企业价值（Pre-money Valuation）为9000万美元，而投资方则认为合理价格远远达不到这个价位，如华平做出的估价大约在4000万至5000万美元的水平。但对亚信，巨额投资并不是可有可无，而是救命的，所以他们等不起更不甘心轻易放弃。所以，亚信让步了，同意在相同的融资额度下出让更多的股权给华平公司双方在1997年底达成协议，在投资方暂且同意创业者对亚信估价的前提下，以1800万美元投资额为基础，华平、中创和富达分别占亚信股权10%、6%、2%，但是倘若1998、1999两年亚信实现的EBITDA（利息、税收、折旧及摊销前利润）没有达到当时商业计划书中的预计指标，就要按照相应按比例增加投资方的股份。后来的事实证明，创业者的确高估了公司的预期收益，于是到2000年，亚信提出变更股权，华平1000万美元的投资所占股份由原来的10%调整为20%，中创和富达分别上升到12%、4%。
股权分配是VC与投资者初步合作要过的第一道侃，也是决定双方合作是否愉快的关键因素。投资者以利益为先导，轻易不肯让步，创业者也不愿意轻易卖血。所以，在股权问题上最容易卡壳。但创业者往往急于在短时间内融资，会接受投资方的条件或者采用变通方式，来打破僵局。亚信创业者在处理股权方面比较巧妙，他们虽然做出了妥协，但没有承认自己的估价是错的，仍然为自己留下转身的余地，即为自己争取了两年的观察期，如果考核不合格，再变更股权也不迟，从而占有了一定的主动性。
此外，投资合同中还特别对风险投资方权益做了规定，这也为亚信以后的是非恩怨埋下了伏笔：
华平（孙强）、中创（先为冯波，后由Patrick Keen接替）派代表进入亚信董事会，每月召开一次例会。亚信最初投资人刘耀伦先生仍然担任董事长，担任董事的3位创业者是田溯宁、丁健、刘亚东。按照美国风险投资的一般标准，在重大决策中投资方拥有一票否决权（Veto Rights），亚信每年的预算、再融资计划、兼并收购运作以及公司重大经营方向的变更都必须得到VC同意；未经许可，创业者不能提前出售股权。
有了三大风投入的助力，亚信开始了新一轮的破冰之旅，在这次破冰之旅中，风险投资功不可没。
1998年1月，亚信召开融资后的第一次董事会，风险投资商占亚信一半的席位。在这次董事会上，田溯宁受尽“屈辱”，更明白了向风险投资商学习的重要性。在董事会上，风险投资商问田溯宁，“亚信1998年营业额多少？”田溯宁说，“3000万美元或者4000万美元。”风险投资商董事反驳，“3000万和4000万相差很多。”田溯宁悉心解释，这位董事大喊“废话！”田溯宁明白了亚信与国际公司的差距，而要弥补鸿沟，他们就不得不在VC的协助下动大手术：
亚信进行了管理大换血。华平孙强通过一个朋友‘猎’到了在惠普工作的韩颖。1998年中，韩颖离开惠普正式加盟亚信，成为首席财务官，理顺了亚信财务。2000年，韩颖作为CFO带领亚信成功登上纳斯达克。在上市庆功会上，投资银行摩根士丹利的首席分析员非常满意地说：我们对亚信最高兴的，第一是管理，第二是管理，第三还是管理。亚信选对了人。
亚信进行战略调整。在VC建议下，亚信在已有系统集成业务基础上进行软件开发。亚信还“现学现卖”，利用风险投资收购专门做无线计费系统的德康公司，力求将数据业务与无线通信融合起来。被亚信收购后的德康，收入一年之内增长了6倍，员工主动离职率为零，此时的德康已有了5亿美元的价值。而亚信收购时仅用了50万美元，德康成为经典的收购案例并被拿上MBA课堂。正如田溯宁所说，“亚信买德康是要证明，在硅谷能进行的购并，在中国也能做”。
亚信完善了员工股票期权计划，使得公司股权更加规范化，让亚信员工吃了定心丸；
亚信还改变了在市场上的混乱状态，对企业的市场营销框架进行了整体规划。
可见，三大风险投资结构所带给亚信的不仅仅是企业维持正常运转的资本，还有观念的洗礼、经验的输入，亚信借助外力实现了蜕变。客观地说，在亚信与风险投资的前期合作是成功的，甚至是珠联璧合的。亚信也一再在媒体上频频露面，被奉为风投的经典案例，而亚信走投资道路的理念也被奉为神明:
让投资方了解企业可投资的能力，从经营的第一天就要考虑公司的法律是否明晰，如产权、经营权、公司注册的章程等；选择好的财务审计，以显示亚信财务计划的透明性，让风险投资者头投资时放心；企业拥有好的终极目标与使命，以感染投资者，如亚信从诞生那天起就坚信中国能成为世界上最大的经济强国，且Internet会将成为21世纪最重要的信息投资技术，在中国从事IT行业，这是与时代要求相适应的，从而更容易与投资者产生同理心；在管理上，亚信始终秉承由中国人管理、为中国市场服务的理念，表现了亚信的本土化与责任心；亚信在前期非常专注，走专业化的道路，这让投资者能一眼看出，他们的产出能在那棵树上开花，甚至结什么样的果也一目了然。
风投与亚信进行了一场博弈。很显然，这场博弈是良性的，亚信正朝着他们共同期待的方向航行。
纳斯达克的宠儿
当然，风险投资者不是救世主，更不是活雷锋，他们扶持亚信的终极目标也不仅仅是培养一个世界级的重型企业，他们需要得到现金回报，而最好的现金回报方式是上市。上市，是亚信人的梦，更是他们在风投“押送下”不得不走的路。
丁健回忆说，“当时我和田溯宁都不想上市。不认为上市有什么好处，觉得都是坏处，看见的是压力。”然而，华平孙强认为互联网的泡沫即将来临，亚信必须提早上市，“泡沫破了，就是冬天来了。不管你做得多好，都没有人敢碰你的股票。IPO窗口就会关闭。那个时候，你的公司成长就不会像现在这样一帆风顺，总会遇到颠簸。又是冬天，又遇到颠簸的话，谁兜里有钱谁就能熬过去，谁没钱就熬不过去。”亚信心动了。
事实证明，此次上市，亚信也又一次成为风投家所创造的资本神话。
1999年4月，亚信开始考虑挂牌上市。1999年8月，亚信得到了战略型创投公司Intel Capital的风险投资2000万美元，而Inter获得了亚信8%的股份，双方还达成如下协议：
Intel Capital的惯例不向亚信派出董事，仅以观察员身份列席董事会；亚信定期提供财务报表；如果亚信公司被其他公司兼并收购，Intel Capital将选择退出，并有权要求亚信公司以预先商定的年回报率回购Intel Capital在亚信的股份。
此次融资的顺利进行，再次使亚信利用风投的力量获得了更多的资源运作，如产品生机、开拓市场等，同时，这也是上市前的大演练。亚信正式进入上市程序，并选择摩根斯坦利作为自己在Nasdaq上市的主承销商，这位主承销商对亚信赞不绝口，“我们发现亚信身上具备了世界上其它地方新经济中成功的新公司所具备的很多要素，不但所从事的行业市场前景广阔，业务策略正确，而且亚信的人也非常新。因此，我们对亚信公司很满意；而亚信经过考察和比较，对我们也非常有信心，最后把这个项目交给我们来做。事后证明，当初双方的这种相互选择，是我们共同的一种幸运。”
在亚信上市过程中，华平和孙强本人也很好的为亚信做了嫁衣裳，“亚信在美国上市我们起到了关键的作用，还包括亚信的总裁换人，内部认股权证的制定，都是我们参与的。当时亚信本身上市的机会还不成熟。但因为市场不等人，也许当你准备好了再去考试，这个市场已经完了。为此我们争论了很多。我提出当市场好的时候，即使没有完全准备好，我们也应当去做。为此，我们花了很多时间去说服公司。一旦我们定下了目标，就开始选证券商，最后选中摩根士丹坦利添惠。我们从决定做上市到最后上市，花了8个月左右的时间。”
1999年12月21日，亚信正式向美国证监会（SEC）递交了上市申请（Filing），计划在Nasdaq初始发行400万股，融资5000万美元。
在上市的过程中，面对投资人的咄咄逼问，亚信以中国概念与技术公司征服了投资者。亚信，告诉投资人，中国每年新增近1000万条电话线，现在有无线通信用户4500万；中国Internet发展潜力巨大，网民数呈几何数增长。这些成为亚信上市的巨大数字支撑。
2000年3月3日，亚信在美国NASDAQ成功上市。亚信估价12亿美元，当日超额认购50倍，共计融资1.38亿美金。风投家日思夜想的兑现梦想终于照进现实，他们的股权已经经过上市变为流通资本。只要愿意，他们随时可以变现退出。
此时的亚信，因为成为纳斯达克的宠儿，而一再被罩上前途无量的光环，以至于有人发出这样的感慨，“广阔的中国市场，充满前景的业务发展方向，最有钱的客户和一支有历史信誉的国际化的管理团队，这一切构成了一个非常好的上市故事，并使得亚信比美国同样业务的公司估值还要高，而且最终成为Nasdaq上第一个上市的中国技术公司。”
时任亚信总裁的王秦岱也意气风发，描述着似乎触手可及的美好蓝图，“亚信此次上市募集到的1.38亿美元将全部投入国内，用于公司运作和产品研发，拓展的领域主要包括互联网高端管理和应用软件，还有一部分将主要用于合并、收购，以进入新的市场领域。无论上市与否，亚信的目标都没有变，就是要成为一家以中国人为核心的、由中国人管理的世界级高科技公司。”
似乎，此时风险投资与亚信的故事已经落下帷幕，风投若能及时抽身，来一个漂亮的转身，为自己的风投风云录再添一个经典版本；亚信则顶着第一家在纳斯达克上市的高科技公司的光环，再续辉煌。然而，历史不能假设，历史正朝着超出亚信、风投家想象力的轨迹发展。那些退出亚信者，可能是功成隐退，而那些继续在亚信驻留者，留给他们的也就不尽是美好的回忆了。
客观地说，华平公司是一个有耐心的投资公司。其创始人Eric M. Warburg先生说：“我的目标之一就是要将我们公司建成一个经营性公司，那不是管理一个基金，而是建立一个有活力和持久的组织，具有我们所投资的经营性企业的同样特征。”为了“像经营性公司一样建立可持久业务”，华平的投资周期一般为五至七年，所以，上市并不是华平的最终目标。如果华平在亚信上市时退出，急功近利也罢，只顾眼前利益也罢，他们将划上一个圆满的投资句号。然而，华平仍然看好亚信的发展潜力，甚至他们所持有亚信的股份达到1亿美元以上时，即回报翻了10倍时，箭已在弦上，但华平认为还不到火候，还是隐忍不发。
生存的欲望再加上成长的希望，构成企业起跑的原动力，但精彩的起跑并不等于圆满的句号：有多少企业，在生存与寿命期限中辗转，意欲缔造百年老店的神话、渲染基业长青的传奇。然而，有多少企业家，倒在路上，没有悼词，没有挽联，没有喝彩。
对于华平的放长线钓大鱼，的确是值得投资界推崇的投资精神。但投资也要讲究“因地、时制宜”，对亚信更要具体问题具体分析，当亚信达到巅峰时，华平应该学会急流勇退。毕竟，在这个失败的概率远远大于成功的小概率经济发展中，很多企业家即使具备很多成功的秉赋，也有成为王者的潜质，却一一被钉在十字架上，最终以不可遏制的速度走向衰落，接受失败的拷问。悲剧，牢牢成为企业的生长瓶颈，一个又一个逃不过“江山代有人才出，各领风骚三五年”的宿命。华平不是活神仙，同样不能预见上市后的亚信到底是不如繁花似锦的天堂，还是踏入万劫不复的地狱，因此，华平所布下的赌局风险性极大。
转型：断裂与摇摆
彼得•德鲁克在《创新与企业家的权力》中指出，风投资家在企业中所扮演的角色主要有三种，分别是重视战略规划、以人为本、重视公司的财务需要。但是，并不是所有的风投家都能将三个角色扮演的天衣无缝，即使他身经百战。
早在1997年，华平亚洲董事总经理孙强就曾向田溯宁提出一个问题，“做互联网建筑师的使命是会完成的，不可能永远都做下去。你把互联网骨干网盖完后，接着还做什么？”的确如此，作为第一个在互联网基础设施吃螃蟹的人，总有山穷水尽的那一天，亚信又将何去何从。随着互联网在中国遍地开花，随着亚信不断膨胀，亚信再次走上岔路口。向左走？向右走？在岔路口上行走，如同骑在马背上看风景，向左走，会失去右边的风景；向右走，会失去左边的风景。此时的亚信，陷入了迷茫。
亚信遇到前所未有的发展瓶颈，如何转型则成为亚信悬而未决的议题。强势的董事会、走马灯式更换的CEO,他们之间利益的分歧、战略的差异、再加之长短期目标的不一致，就注定了转型只能是频频被拿上会议桌，而又最终不了了之。亚信就这样在惯性中，在没有盖棺定论的转型目标中，跌跌撞撞前行。
田溯宁离开亚信时，曾提出要在2000年底，使得www.asiainfo.com成为中国第一门户，这与当初亚信的创业梦想如出一辙。然而，当年无心插柳柳成荫，在系统集成业务歪打正着的亚信，忙于在网络建设攻城略地，并有所涉猎软件服务领域，却始终没有找到信息服务的赢利点。亚信错过了信息服务的第一班列车，而要搭上第二、第三班列车时，却发现已经力不从心了。
“成也上市，败也上市。”对于亚信，上市是一把双刃剑。风投让亚信有了加速度，仅仅用了六年的时间就拿到了纳斯达克的通行证。而很多企业要用十年甚至数十年，才能抵达资本繁荣的地带。然而，短短六年的时间，就创造资本神话，我们不能不说这是风投的功勋，使他们带动了亚信的急速短跑。然而，为了维持当初上市时的风光，如每个季度漂亮的财务报表。在上市以后的日子，亚信不得不以短跑的速度来应付以后的马拉松式长跑，但这样的长跑，亚信又能坚持多长时间。亚信就在上市盛宴中，不自觉地走上了“股价决定战略，而不是战略决定股价”的怪圈。
亚信刚刚完成2001年实现营收1.89亿美元的华丽转身，赶上了全球网络泡沫破裂的大环境，开始走下坡路。面对萎缩达20%的市场，亚信为了维护高股价，还是不断扩张，结果陷入了不堪重负的泥潭。总裁王秦岱与副总裁包凡提出两套改革方案：一是利用已有的现金全面收购国内的电信运营支撑软件企业，牢牢站稳规模在15-40亿美元之间的市场，完成从硬件系统集成商向软件服务商的转型。但这个方案被董事会以风险太大为由否决了；另一个改革方案是从专业化走向多元化。而且，亚信也具备这样的优势，积累了一定的市场资源，但这套方案也最终没有被付诸实践。
2002年1月，已经上市快两年的亚信，经由丁健力争，才征得董事会勉强同意，以4730万美元(62%的现金和38%的股票)收购广州邦讯科技公司全部股权，亚信向软件业务纵深发展。然而，姗姗来迟的收购，并不能扭转亚信的迷茫。亚信已经与多次转型良机失之交臂，投资者开始怀疑亚信的盈利能力。到2002年7月，亚信的股票破天荒跌破10美元，甚至到10月，已开始在3美元徘徊了。
无论是董事会还是CEO都面临着重重压力，如果持续把这样惨淡的成绩单拿到华尔街，后果将不堪设想，董事会又一次想到了换血，丁健改任董事长，张醒生成为信任CEO。雄心勃勃的张醒生也烧了“张氏三把火”： 2003年10月，亚信以645万美元现金与255万美元亚信股票的代价，收购原太平洋软件人力资源管理(eHR)和商业智能软件(BI)业务，跃跃欲试向电信市场进军；亚信上市内部调整，逐渐由由以软件方案为中心变为以客户为中心；2004年，张醒生提出了亚信新的“3S战略(Service服务、Software软件、Solution解决方案)”，即以“等边三角形”使亚信重生；2004年6月，亚信成立专门从事增值服务的新业务部门，设立子公司星光维信。
但是，张醒生风风火火的改革最终也就落得个“雷声大，雨点小”的结局。如他的“3S”战略在业界被认为是“从先驱走向先烈”；星光维信迟迟不能营业，也将董事会的信心消磨殆尽。张醒生的就职誓言终究成了纸上谈兵。
如果把亚信的没落都归结为一个原因或者推到一个人身上显然是不负责任的。巨大的上市压力、董事会的强势控制、CEO矫枉过正的改革不力、早熟后遗症、被限制的创业精神、……种种合力，把亚信一步步从辉煌推向平庸乃至没落。但是，仍然有很多人把亚信迷航这笔账算到“强势董事会”头上。可见，无论如何，“强势董事会”都是我们无法绕过的话题。
当第一届CEO田溯宁卸任后，丁健担任CEO的期间，亚信的“政局”就发生变化了。在1997年之前，亚信的四个董事中有三个是创业者田溯宁、刘亚东和丁健，亚信基本上处于管理层与董事会统一阶段。而随着风险资本的介入、尤其是2000年上市后，有越来越多的投资方代表如孙强等进入董事会，同时对亚信影响深远的田溯宁，也成为董事会的一员。而且，为了把亚信包装成“管理职业化，治理完善的公司”，亚信的董事会中还出现了一些对亚信了解不多、对市场把握不够的独立董事。权威、资本、经验等因素使得这些董事会成员在亚信“德高望重”，形成董事会“人人懂业务、人人发言”格局，管理层的作用被弱化，无法把握企业的方向。
华平孙强则是强势董事会中的强势人物，他在业界向来以积极介入所投资公司的战略决策而著称。对于一个处于迷茫期的企业，出现一个强势人物，有可能是好事，甚至由于强势人物的出现能够力挽狂澜。但是孙强虽然强势，却仍然没有理顺“七嘴八舌”的董事会，没有为迷航中的亚信指点迷津，屡次换帅也没有出甄选出一个可以带领亚信走出低谷的企业领袖。孙强虽然出的是重型拳，打出去却绵软无力。而这种强势反而成为别人归结亚信失败的嚎头。
被边缘化的领跑者
或许，对青春的祭奠，最能用来祭拜亚信过早凋零的青春。2005年底，所有的矛盾有了迸发口——联想亚信。
2004年7月28日，联想集团与亚信科技在京签署协议，联想集团以其IT服务业务主体部分作价3亿元，置换亚信公司15%的股权。这就是联想杨元庆与亚信丁健打造的“IT服务航母”——联想亚信。在谈判中，这两位巨头都在小心翼翼避谈着“出售”、“收购”这样的字眼。杨元庆一再强调，这是联想的一项长期投资，并非出售。丁健也积极响应——如果把它理解为简单的转手买卖，就大错特错了。
一场清晰明了的收购，就被这两位电信巨头“云山雾罩”，在旁观者看来似乎他们为了电信事业的伟大理想而不计较利益得失。然而，亚信并购前还不清楚做什么，并购只是迷茫中的亚信抓到的一根救命稻草，只是为了摆脱短期盈利的压力。而按照原计划并入神州数码或由联想控股接管的联想IT服务部门，则是为了替杨元庆甩包袱，但亚信又刚好撞在联想的枪口上。
对于这这场并购，包括丁健在内的董事会都认为是一场天作之合，联想网御安全被认为是“一个唾手可得的新利润增长点”。而且，亚信为了与联想合作，也做出了很多让步，如保留联想的品牌，同意让联想亚信在两年内保持独立运营，从联想过来的员工也享受了亚信员工所没有的福利。张醒生相当不看好这个怎么看都像错位的收购，“我从来没有看到一个独立运营的收购可以成功的，所谓独立根本是自欺欺人。”
亚信虽然收购联想IT信心百倍，但亚信高估了自己的协同效应，亚信虽然有一定的知名度，但往往在电信领域更有话语权，对IT缺乏深刻而全面的了解，它所调动的资源也不够丰富，并不能为消费者提供更好的服务。
接下来在联想亚信发生的一系列的“兵变”，更是让董事会寒心：2005年初，由于短期看不到“钱途”，联想亚信砍掉了运营外包和海外外包这两大在短期内无法盈利的长期性业务；2005年9月，花费645万美元现金和价值255万美元股票购得的人力资源管理和商业智能软件业务，被亚信以1500万元卖给了上海和勤软件；11月9日，汉普咨询业务以2500万元人民币被管理层收购，而这个项目仅品牌投入就过亿……联想亚信逐渐被掏空，仅剩下金融和联想网御两块，丧失了整体优势，其销售业界也一路下滑。
多事之秋，联想亚信不但在战略调整上动荡不安，频繁的人事变动也让联想亚信人心惶惶。2006年1月4日，联想亚信董事长、CEO兼总裁，同时也是联想网御董事长的俞兵辞去了一切职务，由亚信副总裁齐舰接掌。这由此引发了集体辞职时间。1月6日，联想网御近百名员工随总经理任增强一并请辞 ……
不断地变，不断地疑，不断地换血，这就是亚信的转型。有些战略刚刚有起色，因为在短期内没有看到效益，就忙不迭地更换；有些战略只是提上议案，却在犹豫不决中错失了机会，而不得不放弃这个还算合适的战略。亚信失去了太多与他们擦肩而过的机会：
- 机会1：搜索。1999年前后，百度向亚信融资，被亚信拒绝，当时百度的市场价值只有100万美元。
- 机会2：门户。亚信发起时打的就是信息服务的旗，但最终还是没成气候。
- 机会3：短信。亚信没有在派出增值服务这样的新业务上大展拳脚，而一直致力于此的总裁王秦岱离开亚信后，在华友世纪实现了这一梦想。
- 机会4：与国外厂商的合作。2001年，亚信曾提出与国外的行业巨头进行合作的战略，但最后在董事会的反对下化为泡影。
- 机会5：在运营支撑领域展开收购运动。2002年前后，亚信曾考虑利用自己的庞大现金流在电信运营支撑软件领域展开大规模收购。但在市场占有率达到30%后，亚信停止了继续扩张。
或许，摇摆、断裂，才是亚信这么多年的关键词，他们凭借不断吃发迹时的老底，才不至于陷入崩盘。但不可否认，自上市以来，亚信就陷入战略的迷茫期，一直无法拨云见日。
但企业如逆水行舟，不进则退。当亚信还在徘徊挣扎时，已多少“新树”、“千帆”悄悄跟上，亚信这个第一把互联网带入中国的领跑者已经被边缘化了。
当年亚信的追随者如新浪、搜狐、网易，已经在网络市场做得风生水起，其风头远远盖过了他们曾经的偶像；而盛大、百度、阿里巴巴这些后起之秀更是不可小觑，亚信与他们的差距越来越大。
到2006年1月20日时的收盘价只有4.16美元，市值还不到2亿美元。即使到2008年6月13日，亚信获得中国电信的一项招标，收市报也只有13.13美元，与最高峰时的110美元已不是同日而语。
近两年，亚信似乎缓过神来，如亚信发布了2008年第一季度财显示，亚信第一季度的净利润为530万美元，超出了分析师的预测。然而，网易公布的2008年第一季度财报显示，网易的净利润为3840万美元；盛大公布的2008年第一季度净利润为4120万美元。被后起之秀落得太远，这不能不说是亚信的被边缘化之痛。
亚信罗生门
所幸，亚信还没有就此落下帷幕，虽然辉煌不再。人们不免有这样的疑问，到底是谁“成就”了亚信的今天？
众说纷纭，有人说是频繁的人事尤其是高管更换，使得亚信在摇摆中陨落；有人说是强势的董事会限制了CEO的自主性，把亚信拖入泥潭；有人称是亚信魄力不够，错失了机会……或许，这些都有道理，也有失偏颇。我更愿意把亚信的平庸看做是合力的结果，当亚信的管理层与董事会出现脱节，一部分人手中掌握着管理权，一人手中掌握着投资权，当他们之间的矛盾变得不可调和时，亚信就成了他们之间出现裂缝的牺牲品。
对于亚信的没落，各有各的苦水要倒，从他们的苦水中，或许我们还能明白其中的恩怨纠葛。
作为亚信最早的投资商和最大股东之一华平亚洲的董事总经理孙强，他连续8年担任亚信董事，但最终退出，他承认，“从财务上看，我们对亚信的投资是失败的。”
在孙强看来，亚信错失了一些机会，比如一开始亚信就是处于服务前沿，当其他公司开始做短信服务时，亚信的软件有很大一部分就是做这个的，但是亚信没有抓住机会进入。
而错失机会的原因在于亚信在不断调整，如调换来调换去的CEO的，而且亚信在高端服务上有些欠缺。
对于强势董事会之说，孙强这样为自己辩解，“我们在董事会的确很活跃。我们的确会给管理层提出一些要求。我们既然投了一家企业，就必须积极地提我们的意见，这些意见也许对，也许不对，但如果我们不提，谁也不知道我们是怎么想的。你要有成绩，没有成绩，你必须调整战略，或者调整人员，上市公司不这样管理，怎么行呢？所以我说所谓的强势，并不是说董事会所有的事情都去做，都去越俎代庖。而且，通常我们只占小股（5%-40%），在7个-11个董事席位中只占1个-2个，不可能左右公司的命运。一旦资金投入后，投资人实际的选择和影响就很有限了。”
但是，亚信很多高管并不太赞成孙强的这种做法，“企业不需要帮忙的时候，投资人不要硬去帮忙，那会帮倒忙。”
当田溯宁不再担任亚信CEO，并顺理成章成为亚信董事会成员后，丁健接任田溯宁。但有不少丁健的亲信认为，丁健从来就没有真正成为亚信的领袖，而出现了越来越强势的董事会，他们掌握着更为重要的话语权。如包凡认为，“我在亚信四年，觉得亚信相对于其他国内企业而言，走了另外一个极端。亚信的管理层说了不算，全是董事会说了算。但亚信的董事会一年才开几次会，而这些董事大多数都不在这个市场做，对这个市场一点感觉都没有，但他们偏偏又掌握着亚信重大事项上的决策权。每次开董事会时，我感觉(这些董事)就是在给丁健上课。”
还有亚信人直接把矛头指向了孙强，“孙强有很多好的想法，但都是比如今天看到《哈佛商业评论》，马上有一些想法，明天又会有另外的想法，很多可能是相互矛盾的。由于他是董事局一个很有影响的人，导致董事局战略想法漂浮不定。”
由管理者转变为董事的田溯宁，也觉得这个董事并不好做，“我如果和他们谈到公司的情况，以我的性格，不可能圆滑地表示不发表意见，但是一旦发表了意见，而他们也不一定照做或者做得到，这时我会非常不高兴，最后朋友都处得不愉快。所以，我只好一般尽量不跟他们谈工作，话题更多的是停留在私人情谊、尤其是对过去创业时情形的回忆上。”
而亚信的有些董事则认为田溯宁过于理想主义，并没有站在在投资者的角度看问题。如2002年，埃森哲有意收购亚信，对方出价出到每股20美元，远远高于当时的市场价，但田溯宁极力反对，“就我个人而言有非常强大的情结，就是不希望它成为一家跨国公司的一部分，我不知道这对不对，毕竟亚信是家上市公司。”潜藏在田深处的理想主义在关键时刻发生了作用。
除了这些董事，亚信的历届CEO对于亚信的没落亦是各执一词，
丁健：我最遗憾的是在新兴的服务业起来的浪潮中，亚信没有享受到果实。但任何企业往新的方向走，都是很困难的。我们不幸运的是，我们周边的行业也不景气，我们从电信跳到非电信，结果发现还不如电信。很多时候要评价一个战略，很难说对还是错，往往你的决策是对的，只能说你运气不好。任何生意上的决策，都有一个风险概率在里面。我们是上市公司，每个季度都被压着，你很难做一些新的投资。我并不是怨天尤人，我们历届CEO，每个人都有做得不足的地方，都有弱点，我们都承认，但生不逢时也是重要的因素。
张醒生：如果亚信没有上市，我想肯定会对新业务投入幅度更大一些，看得更远一些，因为不用看股市脸色行事。亚信错失了一些机会是真的，比如增值服务，但在亚信，要以上市公司的成本，去做现在低成本增值服务公司做的事，肯定做不动。未来三五年亚信不会有问题。现在传言这个要收购亚信，那个要收购亚信，我敢说没几家企业买得起它。
张振清：亚信在将来的发展中，要事先把一件事想得非常透：多元化多元到什么行业去，在这个行业要用什么样的业务模式去做，用什么样的团队去做。我觉得这应该是在我们这几年业务发展中一个很大的教训。另外，联想亚信的事，也是由于沟通不够导致的，没有正视两种文化的冲突。
无论如何，作为亚信的首创者，田溯宁仍然对亚信充满了憧憬：
亚信是一种以技术创新和业绩为导向的文化，踏踏实实做事，把产品做好，同时又具有相当的国际化色彩，董事会总是有西方人参加。另外，它也具有很强的企业责任感，充满理想主义，努力要把握科技变革潮流，正是这些东西，始终激发我们向前走，不断尝试，尝试着在中国走出一个西方高科技企业走出的道路。
亚信在不温不火中平庸，而华平则把投资亚信看成是一大败局。良好的判断来自经验，而经验则来自糟糕的判断。亚信曾让华平在中国一战成名，也让华平尝尽“大败局”的苦头。在与亚信博弈的过程中，华平犯了两大致命伤：
其一，错过了合适的退出时机。
风险投资者的成功不仅取决于企业能否创业成功，还取决于是否选择了合适的契机退出。在宝源创业投资控股有限公司董事长尼克·佛格森看来，“可选择的出售时间有三种：早出售、晚出售，或者在适当的时机出售。从人们的智力角度讲，总能在是适当的时间出售几乎是不可能的，而过晚出售更是愚蠢的，这样剩下的就只是早些出手了。”对于每个VC都寄希望于能够找到最好的退出时机。但是，危机对企业如影相随，“天空飘着那么多云，谁知道哪块云会下雨”？今天还在宴宾客，明天高楼就塌了。VC更不是预言家，无法准确预言到那个时刻才是企业的巅峰时刻。所以，VC很难找到最合适的时机退出，最好的方法是前好就收，不要被贪婪蒙蔽了双眼。倘若孙强选择亚信股价达110美元退出，将获得巨大的回报，但孙强迟迟未出手。按照协议，到2006年11月，华平投资亚信的年限已到期，必须出售。2006年11月30日，华平所持亚信18.8%的股份全部转让，成交价格未对外公布。不过，这样的回报显然并不能让孙强满意。
其二，参政议政过于强势。华平在中国投资有一条主线——选择好的管理层。在孙强看来，“找好的管理层，跟他们共同创造价值，这是我们的宗旨。好的创业者、好的管理层能把我们带到最好的项目、最好的企业、最好的行业、最好的回报上去。我们不会去盖工厂，也不会去管理工厂，也不会去找到好的项目，我们只能找到好的人才，至少是我们判断中的好的人才，如果我们判断对了，就能给我们带来好的回报。这个是一条主线，至于哪个行业，都是随遇而安、可遇不可求的。”田溯宁离开亚信，恰逢亚信处于转型期，于是亚信的管理层走马灯似的更换，但哪届管理层都不是华平眼中的“好管理层”。管理层的改革方案被强势的董事会否决，而华平在亚信强势参政议政，也让管理层心生不满。董事会与管理者的博弈逐渐由良性变为恶性，耽误了华平的“钱”程，也耽搁了亚信的前程。
“他自己承受了生活的痛苦——死后甚至被埋葬在无名的墓地里，但他给人们留下的音乐却全是明亮而充满欢乐的。他的遗产千古流芳。”这是华平孙强所喜欢的《莫扎特》传记里的一句话。与投资港湾网络一样，孙强同样承担了投资亚信失败的痛苦，但他的经验教训仍然是VC界包括孙强自己的宝贵养料，推动VC走得更远、更稳。
痛定思痛：风投家该不该在企业参政议政？
风险投资家，注定是经济上最活跃的因素。他们激情、敢冒险又不失理性，成为无数创业者的“梦工厂”。很多时候，他们低调而沉默，成为成功企业家、卓越企业的幕后英雄。但他们的“金手指”，不仅为自己打开了中国的财富之门，还成为推动中国经济高速发展的战车。
风险投资家的魔力，不仅在于他们可以为企业拱手送上源源不断的血液，还在于他们能够增强企业的造血功能。但是，很多企业家却不得不面对着这样的尴尬：介入企业的风投家俨然企业的“太上皇”，对企业的经营指手画脚，而企业家也可能由于股权被资本稀释，被轻易踢出自己一手创造的公司。那么，风投家到底该不该企业参政议政呢？既然把白花花的银子投进去了，总要看看这些钱是不是用在刀刃上了，倘若企业家真把这些钱有意或无意“糟蹋”了，那岂不太稀里糊涂了。所以，风险投资家还是需要参政议政，而什么时候参政议政以及度如何把握，则要“因时、因地、因人”而异了。
首先，是投资的额度。投资的额度往往与风投家对所投资企业的关注度成正比，投资的额度越大，风投家就越上心；投资的额度越少，则关注度则要少。而且，对于一个接受大笔投资额的企业，如果某位风投家的投资额较少，所占比例较低，就更不必对企业的经营“锱铢必较”了。“资”微言轻，有大股东作参照，他所提出的“高招”未必就受企业家待见。
其次，是公司是否发出协助意愿。如果公司拥有一个漂亮出色的管理层，且他们明确表示不需要风投家的帮助。那么，风投家就不必花大把的时间在公司上了，只是象征性的开开董事会指导。强扭的瓜不甜，如果风投家硬要插进入一脚，往往会引起管理层的反感，引起分歧，反而不利于公司的长远发展。但一旦公司发出需要协助的信号，就不能袖手旁观了，毕竟“大家好，才是真的好。”当亚信进行融资后，无论是在管理层、经营战略上都需要风险投资者提出更好的良方，以治病救人。华平、中创、富达三家风险投资也不负“亚信”所望，提出了一系列行之有效的变革措施，把亚信推向了一个新的台阶，所以，风险投资家在亚信发展初期的参政议政是理性而有度的。
再者，是否拥有相关领域的经验。如果风投所投资的领域并不是自己熟悉的领域，那么在公司的关键发展点或者有争议的问题上，千万不要乱挥指挥棒，以免自己的无知葬送了企业的前程。如果自己是在相关领域身经百战的老手，则可以在相关问题上给予建议，以免企业走更多的弯路，而企业也乐于有一个专家为自己把脉。
最后，企业是否出现危机。当企业正常发展时，风投可以适当减少参与度，甚至良性运行的企业完全可以让风投高枕无忧。如果企业出现危机时，风投不应着急寻找退路或者静观其变，必须加大在企业参政议政的力度，倘若企业真的无力回天，再寻找合适的退出方式，以最大限度减少损失。
当风险投资者在适宜的时间、地点介入企业管理时，也不是胡子眉毛一把抓，什么都要管，主要是在战略规划、企业人员安排及其财务需要方面进行。
战略规划是企业的生命线，风险投资家必须保证公司每年都能制定出规范的战略计划。古罗马人经常给成功的将军身后安排一名奴隶，在将军率领大军凯旋而归时，或者面对看似不堪一击的弱势对手时，这名奴隶就会不断在将军耳边吹风，“记住你是一个凡人。”在企业中，风险投资者就是扮演了奴隶的角色，当企业家处于迷茫期或者由于取得暂时的辉煌而得意忘形时，风险投资者也要不停地提醒企业家，“别忘了我们的战略规划——你为你和你的股东们增加回报了吗？”
徐新投资永和大王后，整整四年过去了，永和没有盈利。林猷澳本人也开始怀疑是否自己的经营方式有误，直营店的成本这么高，不如换个方式，考虑一下加盟店或许好一些。徐新一听，强力劝阻：“中国在特许加盟店上的法律还不是很健全，加盟经营通过出售特许经营权确实可以赚快钱，解你现在的围，但是这些没有法律约束的合伙人素质参差不齐，这么做很可能会毁了品牌。”最黑暗的时刻就是光明要来临的时刻，2002年，永和大王冲破生死线，全线扭亏为盈，获利8000万元。而林猷澳也暗自兴庆徐新在关键时刻拉了永和大王一把。
创业团队是决定风险投资是否投资某个企业的关键因素。即使是风投看好的企业，并注入大笔资金后，风投仍然需要花费很大的精力接触和会见不同的人，在聘请关键职员时，他们可以参与筛选和提出意见。其中总经理、首席市场官、首席财务官、首席经营者和技术官等这样几个职位至关重要，风投更要把好关。他们也往往借助自己的资源优势，把优秀人才空降到该企业来，当然对于一个名气还不太响的企业，要笼络人才，更需要超值雇佣的原则。而且，还要警惕小马拉大车的形象。空降来的优秀管理者往往更为理想化，更急于把课堂上或者从别的企业获得的经营经验复制到现在企业中，犯了“冒进主义”的错，企业会出现种种不适应症。
风险投资家在公司财务需要的特殊价值主要体现在以下几个方面：确保公司保持适当的月度会计记录；准备月度现金流量预测和年度预测；为今后各项投资提供支持。
风投家与企业之间的关系就像手中的沙子，手指张开太松了，沙子会漏出来；而攥得太紧了，也会漏出来，唯有保持适度，才会真正把沙子攥在手里。
VC成功录：邓峰与“红孩子”的距离——近则灼，远则寒
曾经籍籍无名的红孩子，如今却让VC们欣喜若狂，红孩子已经成为北方地区最大的婴幼产品零售商之一，上市已指日可待，VC准备张开钱袋收割了。
在VC邓锋看来，投资红孩子，远远偏离了他惯常的投资轨迹，但就是这个剑走偏锋，成就了一个企业，也成就了邓峰的投资神话。
成立于2004年3月的红孩子，属于电子商务中的B2C，是一家一站式家庭购物平台。即通过目录和互联网提供购物服务，布下母婴用品、化妆品、健康产品、自选礼品、家居产品多个产品线。在2004年，电子商务已不稀罕，但与卓越、当当在B2C行业滚爬多年仍处于亏损相比，红孩子在发展初期就盈利，凸显了红孩子盈利模式的可行性与巨大的增值潜能。
2005年11月，红孩子4个创业人投入的200万元难以满足企业规模的扩大，于是红孩子启动了第一轮融资计划。尽管已有盈利，但成立仅一年之久，创业团队不够“海归”，企业规模也不够“指点江山”，红孩子的融资之路一波三折。见过很多VC，VC们大都无动于衷，并不待见这个看着有些“土气”的B2C。直到见到邓峰，他们才知道“财”命天子才刚刚登台。
2005年11月，邓峰领衔的北极光和风险投资基金NEA对红孩子第一轮共投入300万美金。
作为一名理性的风险投资者，邓峰不是活雷锋，他能够拿出大把的银子浇灌红孩子，并非是心血来潮也不是扮演救世主的角色，而是因为红孩子与邓峰选择投资项目的标准是吻合的，即创新、市场与团队。
一本只有200页的小书，里面讲到的一些曾经很令人看好的公司最终却惨败的故事，值得了解。虽然看了这番别人失败的故事后，未必能够让自己避免同样的错误，但是了解历史终究是能增加思维深度的。