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X光下看腾讯 |
一场3Q大战把一度为中国市值最高的互联网公司——腾讯推到了风口浪尖上，也因此掀起了关于互联网行业生存业态的讨论。
在互联网高速发展的同时，很多问题也暴露出来，互联网行业正处于变革的前夜。名为“诊断腾讯”的论坛邀请了来自互联网、政法、新闻、学界等70多位专家和意见领袖，望闻问切，从公众责任难题——“公众美誉度”、行业责任难题——“垄断与开放”、领袖责任难题——“山寨与创新”三个角度，通过给互联网领军者腾讯把脉，分析了整个互联网行业已经或者即将遇到的问题。
近百个问题激烈碰撞，结合了专家的观点、资深媒体人的观察以及腾讯内部的反思。
问腾讯，也是问整个互联网。
执笔
尹 生 《福布斯》中文版高级编辑
夏勇峰 《商业价值》主笔、编委
罗 燕 前《环球企业家》高级记者
序一
马化腾
2010年11月，腾讯公司迎来了自己12岁的生日。与此同时，我们也开始酝酿一次公司历史上最重大的战略转型。现在您摊开的这本书，正是这次战略转型的一个旁白。
作为一个行业的排头企业，我们不得不去承担眺望未来的责任。这是大荣幸，也是大难题，互联网行业尤其如此。
我们深知：不管已经出现了多少大公司，人类依然处于互联网时代的黎明时分，微微的晨光还照不亮太远的路。我们也深知：在这个行当里，不管一家公司的赢利状况有多么喜人，也都随时面临被甩出发展潮流的风险。
我们的面前总是有无数条林中小径，每一条都充满诱惑，每一条又都通向充满不确定性的未来。
和这种巨大的不确定性相比，我们已经拥有的那些东西——无论是财富、技术、经验，还是团队、文化、品牌、模式，都要在全新的战略里被检验。哪些是继续发展的基础，哪些是兼程赶路的拖累，其实很难辨别。
所以当我们走上“开放共享”的转型之路时，“使命感”和“敬畏心”——这是我们仅有的可以称得上是财富的东西。
也正是在这种使命感和敬畏心的驱使下，2011年年初我们开了十场“诊断腾讯”闭门会，请了100多位业界观察者对我们痛下针砭。您现在看到的，就是根据原始会议记录整理出来的文稿。
在这些会上、在这本书里，我们听到、看到了对腾讯最恳切的批评。公司几乎所有的高层管理者都参加了会议，而我本人还反复拜读了这些既刺耳又令人动容的文字。
首先的问题是：我们为什么要开这样的会？
12年前，当我们一帮年轻人开始创业的时候，就好像栽下了一棵果树，所有的辛苦付出都是为了秋天的果实。而12年后，当年栽下的果树已经长成了大片的果园，我们这些种树人才恍然发现：此时最重要的任务已经不是结出更多的果子，而是照看好整个果园的生态，让篱笆内外的世界和谐共存。创业时，只凭自己的勇气和专注就可以获得成就；而今天，我们必须勤于求教、广于问诊。只有最宽阔的视野、最敏锐的触觉才能帮助我们感知整个产业生态的细微变化。
走上“开放共享”的转型之路，也就是在完成从“栽种果树”到“经营果园”的任务切换。不仅商业模式上要开放，企业的心态模式也要开放，企业成长的驱动力必须更为多元。过去我们在听到各类外部意见的时候，虽然也尽可能保持谦虚聆听的姿态，但评价的标准往往是“正确和错误”、“有用和没用”。而今天，我们知道：所有的声音都是生态本身，都有它存在的道理和根源，都值得我们用心体察。
果然，在“诊断腾讯”活动开展的过程中，我们沐浴在多元的智慧中，时而“惊喜”，时而“恨晚”。正是因为有了这样一次心态上的洗礼，我们的转型之路才是脚踏实地的。
也许您还会问：为什么我们要公开这样的内部文件？
因为它们弥足珍贵。因为它们超越了腾讯，是中国互联网精英在此时此刻对整个产业的深刻思考。
这些建设性的批判对腾讯很重要。因为它帮助我们看清楚该把什么留在过去，又该把什么带到未来。
这些建设性的批判对这个时代很重要。在性格上，腾讯不是一家特别“会公关”的公司，但这并不妨碍我们为中国社会贡献一种“诚恳聆听、深切自省”的公司风格。
这些建设性的批判对您或许也很重要。要了解这个时代的中国互联网及其一流思考者，这份案例没准就是最佳入口。
感谢所有的批评者，感谢三位辛勤的编纂者。
是为序。
序二 求解斯芬克斯之谜
姜奇平 中国社科院信息化研究中心秘书长、《互联网周刊》主编
中国的互联网是一头大象。3Q之争，好比大象冲出了动物园，踩踏花园，冲撞护栏，一时间，游人躲闪不及，动物园的管理者手脚大乱，行人目瞪口呆。
事情过去后，人们产生了摸大象的冲动。有的摸了摸身子，说互联网应该加强行政干预；有的摸了摸头，得出结论说中国互联网应该反垄断；还有的摸了摸尾巴，宣称这头大象只有自己敢惹，这证明自己也是大象……
这时候，“诊断腾讯”活动的推出，让我眼前一亮。这是一个探索中国互联网发展之路的机会。
我没有想到腾讯会做出这一举动。如果是微软，我想它遇到类似事情的典型反应应该是辩护，动员一切力量，张开一千张嘴，证明自己的正确。“诊断腾讯”却像是批评和自我批评，但既不是自己批评别人，也不是自己批评自己，而是让别人批评自己。“诊断腾讯”的现场，可以用万炮齐轰来形容。我看到，许多人都在过嘴瘾中，体验着一种快感，好像居高临下的法官，遇见了不还嘴、不辩护的被告一样。
在佩服腾讯雅量的同时，我想得更多。我坐的地方有点历史，是当年毛泽东与基辛格会谈的房间。在这样一个地方“诊断腾讯”，应该说些什么呢？我不想简单总结腾讯的问题。腾讯的问题，关上门的时候，我和吕本富等其他几位，已在内部连续跟腾讯说了至少三年。以至于3Q之争，被我们称为像“精确制导”一样，在我们指出的地方爆炸了。
因为了解腾讯，我坐在这个有历史纪念意义的地方，不免想超脱一些，因此首先开始想自己的局限。我面对的并不是一个真正的被告，而是中国互联网历史上最成功的公司。它的成功之处，像WIPRO一样，有某种神秘的、令美国人敬佩和害怕的地方（读读《BENGALESE TIGER》就知道）——这是现代史上中国任何一家公司没有做到过的。而这一点仍然有许多谜团，每当我要把握住的时候，它又从手中溜走了。研究互联网的时间越是长，中外比较得越是多，我就越能感到这一点。这与那些没研究过互联网，就教腾讯该怎么做不一样。
想自己的局限，是为了超越这种局限，给腾讯这个高过我们一头、大过我们一圈的对象，真正提出有价值的意见。在“诊断腾讯”活动中，我听到最多的，就是“基因”这个词。人人都往基因上说腾讯，要腾讯改基因。可以看得出，腾讯高层也受到极大震动，而这种震动是他们始料未及的。但是，腾讯归腾讯，就我来说，光看腾讯的热闹，光让腾讯改，而没有我们这些看客什么事，没有整个产业什么事，这样的诊断是不会深入的。诊断腾讯，需要有更高境界。
我猛然意识到，“诊断腾讯”真正的意义和难点，在于从中国互联网大象这个整体的角度，来诊断自我。即把腾讯这个客体，和我们这些主体，以及中国互联网这个主客体的统一体，当做同一件事情来诊断。不仅是问腾讯该怎么样，而是跳出腾讯，摆进自我，把脉中国互联网这头大象。把腾讯的挑战，当做我们共同面对的挑战；把解决腾讯的问题，当做解决自己的问题。总之，在于找到互联网的中国道路，求解中国互联网的斯芬克斯之谜——“我”到底是谁，“我”的基因是什么？
从历史上看，中国的事情取得成功，有好几次都是靠诊断。遵义会议诊断了一把，才有了后来百万雄师过大江；十一届三中全会诊断了一把，于是有了三十年来奇迹般的发展。中国互联网，现在就到了该诊断的时候。3Q大战，把历史逼到了这个份儿上。由腾讯这个老大，带头做这个诊断。名义上是诊断腾讯，实质是在探索互联网的中国道路。
腾讯这么做，已经不是第一次了。2002年，针对QQ收费走的弯路，腾讯实际已经进行过一次救命性的关键诊断。马化腾得出一个道行很深的判断：QQ不是“摇钱树”，而是种植“摇钱树”的土壤。这比美国安德森的同类发现要早得多。正是因为发现了门道，腾讯才在过去十年，比其他企业更加成功地走出了互联网发展的中国道路。我在各种场合多次指出，以我十多年的观察，能不能出现这种认识上的飞跃，是互联网领域百分之一幸存者与万分之一幸存者的分水岭。当马化腾提出开放分享的战略时，许多人都不以为然，但一家重量级互联网企业的副总裁，私下里却向我表示，对腾讯的悟道能力由衷赞叹和佩服。当腾讯再次提出诊断，并且这次是发动全社会来诊断时，我的第一反应是，领先者要做未来十年互联网中国道路的一次新的判断。
“诊断腾讯”最大的看点就在这里。如果把诊断腾讯的结论，只是理解为腾讯下一步往何处去，那就相当于把遵义会议得出的结论，简单理解为红军向西边跑了。大家应该把“诊断腾讯”活动看做是难得的机会，从中把脉中国道路怎么走，让自己受到些启发，否则就真成外行看热闹了。
美国人为什么会注重研究WIPRO这样的公司，而不是那些赚了更多钱的公司？那是因为，WIPRO抢在美国人之前，发现了行业规则，从而成为游戏规则的制定者，由此成为赢家。规则在古代叫做“是”，实事求是，就是从一件一件像3Q大战这样的“事”中，求出规则这个“是”来。
实话实说，我认为我们方方面面，从3Q大战中，并没有得出“中国道路”这一层次的全面反思，各个方面都在各取所需地强化自己的特殊角度的道理。如果是这样的话，中国互联网这头大象就不能从整体上搞清楚，中国互联网“我是谁”这个斯芬克斯之谜，就还要更长时间摸索答案。在这个时候，“诊断腾讯”及时出现了，让我们看到了不本位、不掩饰、不误导，而努力求道的正确的努力方向。
希望有更多这样的诊断，从实事中，求出是来，解开中国互联网的斯芬克斯之谜，引导人们共同走出互联网的中国道路来。
序三 诊断腾讯的群体价值
段永朝 现任ZiffDavis媒体集团（中国）战略发展研究主任
这次，腾讯把自己摆在了棋盘上。百余人所下的这“十番棋”，叫“诊断腾讯”。
2011年2月21日，我在海南三亚参加第一场“诊断会”的时候，一时对这种“复盘”心存疑虑，主要有三点：其一，作为由头的3Q大战已经过去了几个月，即便“复盘”也仅仅是战术性的，如此大张旗鼓地“复盘”，意欲何为？其二，长期以来，作为技术导向的公司，腾讯留给公共媒介的印象，一直是“闷头做事”。此番“诊断”，大家七嘴八舌之下，东一榔头、西一棒槌，真能“诊断”出什么“病灶”，开出什么“妙方”吗？其三，在中国互联网这盘大棋中，12年工夫，腾讯已成为一个举足轻重的“庞然大物”，占据了较大的市场和“势场”，所谓“企鹅帝国”既包含对腾讯的敬意，却也不无忧虑和揶揄。要真是敞开了说，腾讯能受得了吗？
参加完4月2日的最后一场，我的疑虑烟消云散。
拜罗燕、夏勇峰、尹生三位媒体观察员之劳，将这十场精彩纷呈的对话，以原生态的样式呈现在大家面前。众多参与者，秉持对中国互联网的浓烈情怀和责任感，从发展战略到企业定位，从品牌营销到公共关系，从互联网治理乃至企业文化，到构建健康、开放、可持续的互联网生态，涉及话题之广泛、意见之丰富，洋洋大观；与会者言辞之恳切、谈锋之犀利，难能可贵。可以说，此番腾讯以自身为范例和样本，为众多思考者、行动者提供了极好的观察窗口，其价值和意义已经超越了“诊断腾讯”，而成为反思中国互联网发展之策略、方向与路径中，难得的思想碰撞和智慧分享。
呈现在读者诸君面前的这部名为《X光下看腾讯》的纪实作品，针对公众责任、行业责任、领袖责任三大难题，52个问题，从多个角度和侧面，映射出中国互联网发展历程中难以释怀的重大问题。对这部“原生态”呈现的作品，以下略谈三点心得，勉以为序：
一者，年已12岁之腾讯，实为中国互联网成长史中典型样本。可以说，互联网为中国富有创造激情和梦想的年轻人，提供了展翅飞翔的天空。腾讯是这个行列中的一员。在他们满怀豪情地把数十款产品带给亿万网民的时候，他们难以想象，自己所拥有的，是巨大的“能量场”；他们像“大象走进瓷器店”（罗振宇语）般，左冲右突，殊不知自己的节律舞蹈，却导致了七零八落的后果。
中国的互联网之路，其新、其难、其苦，并不在“前人不曾遇到过”，更在于“前人所见并非全然可以借鉴”。通过“腾讯式自省”，在众多批评指向互联网企业的“道德底线”、“价值观”、“客户关怀”的同时，批评者们同样注意到了这样一个事实，“建立开放共赢的体系，已经刻不容缓”。
从众多真知灼见的碰撞中，可以体会到的是，这一开放共赢的体系，绝不是漂亮口号或者绣花枕头，也不是靠别人施舍来的，它首先是对这一体系共同价值的相互认同，以及建立在这个认同之上的艰难实践。唯此，路才走得出来。
二者，十场“诊断”，出现频度最高的语汇，是三位记录者概括的“开放”、“责任”与“创新”。坦率说，这三个词都比较大，单看起来，似乎显得空洞。但经历“十番棋”的推演，其所携带的厚重意蕴，令人思忖再三。
腾讯作为纯粹的民营企业的优秀代表之一，在中国互联网发展中的重要作用不言而喻，所谓“筚路蓝缕，以启山林”；然而，在市场化、工业化、信息化、城镇化、国际化的巨大浪潮中，中国的互联网事业从无到有，中国的网民数量从零到世界第一，也不过十七八年。短促的历史进程，匮乏滞后的市场体系，白热化的市场角逐，企业急速成长之后的“巨人症”、“认知失调症”等，成为严重制约企业发展的致命杀手，也似乎成为中国企业难以逾越的魔障和关口。
“诊断腾讯”中最大的共识是，单枪匹马、单打独斗的时代过去了。开放，是互联网的内禀特性之一；只有开放，才能顺应互联网发展的大局，才能肩负起更大的责任，创新才能找到坚实的支点。
三者，腾讯的自省，已经不独属于腾讯，而属于整个中国的互联网界。在腾讯以极大的勇气，真诚地敞开心扉，把“腾讯式自满与封闭”作为中国互联网共有的典型样本，摆在棋盘上的时候，在批评者、建言者的真知灼见热切地指向“更宽广的眼界与胸怀”、“更富有进取和创新精神的意识与思考”的时候，“诊断腾讯”的“企业行为”，其实折射出这个产业饱含期待和希望的冲动与憧憬。
很多与会者，都是12年前世界互联网第一波热潮的亲历者，也是中国互联网发生、发展、壮大历程的见证者。在这部浓缩众多智慧的纪实作品中，读者诸君应能透过字里行间，感受到坦诚、炽热的希冀与激情，这种情怀荡漾在会场内外。这些真知灼见的结晶，已经不单单是“诊断腾讯”的成果，更是奉献给众多互联网观察者、思想者和行动者的思想大餐。
过去的两年，人们谈论的核心话题，已经从席卷全球的金融风暴，转移到了同样席卷全球的移动互联网风暴。移动、社交、新媒介、体验，这一系列貌不惊人的词语，已经具有了全新的内涵，以节点、个体、局部为形态的社会和组织，正在悄然转向连线、社群和整体。互联网世界的机器味道，正在快速地散去，人们越来越钟情于相互连接的这个新世界，给人带来的种种便捷、满足、快乐和意外之喜。
在这个节骨眼儿上，做深呼吸，静心反思，不但必要，而且难得。
序四 探究一家伟大企业发展的行动路线图
喻国明 中国人民大学新闻学院副院长、教授，中国传媒经济与管理学会会长
腾讯无疑是一家中国互联网企业中最为成功和辉煌的公司，但是一家辉煌的企业和一家伟大的企业之间还有相当长的路要走。其间横亘着的，不仅仅是距离，还有凤凰涅槃式的脱胎换骨。而所有这一切发生和发展，都必然包含着贯穿始终的自我反思、自我否定，以便为其发展营造更加合适的体量、架构和模式。在这样一个发展的关键点上，腾讯连续组织了十场“诊断腾讯”活动，邀请100多位专家学者直击主题、不讲情面地问诊和剖析。这是非常可喜的信号，它标志着腾讯在向伟大企业攀登的路上，迈出了极为关键的一步。
那么，“诊断腾讯”到底是一场什么样的活动？它致力于解决的是什么样的问题？如果简单地把它理解为，腾讯在反思自己的过去，或者是腾讯在寻找自己企业未来的发展方向，我想都未免流于肤浅。
腾讯的尴尬在于，它自以为在按照一家企业正常的路径去发展，但它周围所处的环境和社会，却对它提出了更高的要求。原因之一就是腾讯迅猛的发展已经使它成为中国互联网领域的“巨无霸”——任何领域只要它一进入，其他的竞争者就会在无形中感到巨大的压力。
木秀于林，风必摧之。成为社会批评和挑剔的对象，成为人们严苛对待的对象，肯定不是一种舒服的状态，但它却是一家伟大企业成长过程当中必须经受的压力和挑战。“诊断腾讯”的出现，可谓恰逢其时。与其说是腾讯在为自己寻找答案，不如说是腾讯在为中国企业的发展探究一个共同性的问题：成为一家伟大企业的行动路线图是什么？赖以成功的社会土壤是什么？一家伟大的企业应该具备怎样的气质与胸怀？
本书就是在“诊断腾讯”的主题之下，连续十场，100多位专家学者轮番问诊的原生态式的记录。在各路“诸侯”的精彩演讲之外，我的感受大致有三：
首先，一家伟大的企业，应该善于倾听。做企业的人，往往容易陷入两种误区，一种是埋头做事，两耳不闻窗外事，只是一心把产品做好，把企业经营好，虽然对市场的感觉良好，但却不知道怎么跟社会交流，甚至害怕跟社会交流；还有一种是成天架着高音喇叭对外喊话，只自说自话却不愿意听取社会的看法。在我看来，这都不是伟大的企业，真正伟大的企业，面对社会和公众永远保持谦逊，它总是用谦卑的心态，来倾听来自社会各个层面的声音，有则改之，无则加勉。这不但是给自己提供一个反思的机会，其实也是在帮助企业与它所处的社会形成一个友好的关系圈。我们很多企业，现在恰恰缺乏这样一个友好的关系圈。也许在企业走上坡路的时候，副作用还不是太明显，一旦遭遇危机，企业发展不顺，它就会发现，批评之声从四面八方潮涌而来，颇有“墙倒众人推”的感觉。为什么会这样？其实就是企业早在社会关系的层面上被这个社会所抛弃了。
其次，一家伟大的企业，绝对不是一家只关注自己成长发展的企业。一家普通的企业，对社会最大的贡献，是能把自己的企业做好；但一家伟大的企业，对社会最大的贡献，是能营造一个更为良性的业态，并帮助更多的企业取得成功。就像孔子所说的：“独乐乐，众乐乐，孰乐？”小企业可以小乐、独乐；伟大的大企业却必须要做大乐、众乐。这是社会默认分配给伟大企业的属性，如果企业不能正确看待自己的角色，那么它就会失去社会的支持土壤，受到来自社会的诘难和批评。腾讯和许许多多正在高速成长的中国企业一样，正在面临一个企业转型的关口：从过去关注自己成长，变成必须关注整个产业的成长、关注社会生态圈的形成。
最后，一家伟大的企业，要有领导者的担当。做大企业难，做伟大的企业更难。从大向伟大迈进的过程中，腾讯和所有其他企业一样，都需要学会修炼“领导者”的气质。何谓领导者气质？我想就是敢作敢为、敢为天下先的担当。换句话说，这家伟大的企业常常肩负着为整个行业代言、并为行业甚至社会寻找方向的责任，常常需要做“摸着石头过河”的事情，而且还得告诉后来者石头在哪里。
在整个“诊断腾讯”的活动里，我常常听到意见领袖们对腾讯这样或那样的期许。不知道腾讯的高层们是否真切地意识了这一点：现在的社会期许中，腾讯必须站在行业和社会的高度上规划自己的发展和战略。在这个高度上，腾讯只做自己的事情已经远远不够。就像大家经常打的一个比方：腾讯原本只是一头小象，在瓷器店里和其他瓷器相安无事地生活，没想到已经不知不觉地长成了一头大象，挤得周围瓷器一片惊叫和破碎之声，瓷器店已经无法容纳它。腾讯该怎么办？是继续挤压这间小小的瓷器店，和大家争夺空间；还是建造一间新的瓷器店，既让自己轻松生长，也让更多瓷器有安身之所？
希望在“诊断腾讯”之后，腾讯已经找到自己的答案。也希望这个答案，能为中国企业的成长提供一个可资借鉴的范本。这部书的问世同时也表明，处于产业最前沿的实践者们正以一种更为自觉的态度思考着中国式的企业发展之路、尤其是一个立志于做伟大企业的行动路线图。
“诊断腾讯”嘉宾简介
＞＞Keso（洪波） 原IT社区Donews总编辑，著名独立IT评论人
＞＞段永朝 现任ZiffDavis媒体集团（中国）战略发展研究主任
＞＞方三文 雪球财经和i美股网创始人
＞＞方兴东 中国博客教父，博客中国创始人，Web2.0倡导者
＞＞付 亮 电信行业资深分析师
＞＞何 兵 中国政法大学法学院副院长，著名法律专家
＞＞胡 钢 中国互联网协会政策与资源工作委员会学术专家，著名法律专家
＞＞胡延平 DCCI互联网数据中心创始人，DCCI互联网数据中心总经理
＞＞胡 泳 北京大学新闻与传播学院副教授，政治学博士
＞＞黄建东 彼得·德鲁克管理学院资深顾问
＞＞黄 勇 对外经济贸易大学法学院教授，博士生导师，经济法系主任，著名法律专家
＞＞贾敬华 互联网业内知名人士，著名IT评论家
＞＞姜奇平 中国社会科学院信息化研究中心秘书长，《互联网周刊》主编
＞＞金错刀（丁鹏飞） 《中国企业家》网站主编
＞＞李德成 全国律师协会知识产权委员会主席，著名法律专家
＞＞李 岷 《中国企业家》执行总编
＞＞李佩钰 中国经营报社总编辑兼《商学院》杂志社社长
＞＞李顺德 中国社会科学院知识产权中心副主任，博士生导师，著名法律专家
＞＞梁春晓 阿里巴巴集团副总裁
＞＞刘 冰 CNNIC主任助理兼网研部主任
＞＞刘德良 著名法律专家
＞＞刘笑盈 中国传媒大学传播研究院教授、博导，国际新闻研究所所长
＞＞刘兴亮 红麦软件总裁
＞＞刘 怡 易观国际副总裁
＞＞吕本富 中科院研究生院管理学院副院长
＞＞吕伯望 正望咨询总裁兼首席分析师，中国互联网资深分析师，原CNNIC高级研究顾问
＞＞马旗戟 原尼尔森online高级副总裁，互帮国际技术有限公司执行副总裁
＞＞马振贵 IT评论人
＞＞茅侃侃 Majoy首席架构师兼首席运营官
＞＞苗得雨 IT评论人
＞＞宁 力 AOL首席软件工程师
＞＞牛角尖（程天宇） 著名IT分析人士
＞＞磐石之心（王斌） 消费电子行业专家，电子商务专家，移动互联网资深顾问，艾瑞网专栏作家
＞＞秦合舫 清华大学经管学院领导力研究中心研究员
＞＞秦 雯 缔元信公司首席执行官
＞＞屈 伟 IT评论人，红麦软件副总裁
＞＞阮京文 艾瑞咨询集团首席运营官
＞＞申音（申孟轩） NTA创新传播机构创始人
＞＞盛杰民 北京大学教授，反垄断法反不正当竞争法起草专家，著名法律专家
＞＞王 峰 IT评论人
＞＞王磊（炳叔） 知名IT评论人，中关村在线执行企划
＞＞王 琳 著名法律专家
＞＞王 冉 易凯资本有限公司创始人兼首席执行官
＞＞王育琨 北京大学企业家研究中心主任
＞＞王煜全 Frost&Sullivan中国区总裁，电信领域资深观察家
＞＞魏 来 玛雅传奇首席运营官
＞＞魏武挥 知名博客It Talks博主
＞＞吴伯凡 《21世纪商业评论》主编
＞＞吴茂林 《IT经理世界》执行总编
＞＞吴 声 凡客诚品副总裁
＞＞吴伟光 清华大学法学院副教授
＞＞肖 华 《南方周末》经济部副总监
＞＞谢 文 曾在和讯网担任首席执行官，后自行创办一起网，任首席执行官
＞＞醒客（陈世鸿） 科技财经作家，天使投资人
＞＞徐财星 IT评论人
＞＞薛蛮子 UT斯达康创始人，天使投资人
＞＞薛兆丰 著名经济学家
＞＞杨 福 《环球企业家》执行主编
＞＞杨孝文 IT名博，媒体评论员，风来疏竹传媒服务中心总经理
＞＞叶 滨 清科集团执行副总裁
＞＞于国富 著名法律专家，北京市盛峰律师事务所主任
＞＞喻国明 中国人民大学新闻学院副院长
＞＞张 鹏 《商业价值》主编
＞＞张 平 北京大学知识产权学院常务副院长，北京大学法学院博士、法学教授，著名法律专家
＞＞张书乐 游戏产业第一时评人
＞＞张 涛 赛迪顾问高级副总裁
＞＞张 颖 经纬中国创始人
＞＞赵曙光 清华大学新闻与传播学院媒介调查实验室主任
＞＞周汉华 中国社会科学院法学所行政法主任，著名法律专家
＞＞周健工 《福布斯（中文版）》总编辑
＞＞朱 翊 IT评论人
＞＞祝志军 TechWeb执行董事
诊断一 公众责任难题 公众美誉度（执笔：罗燕）
对于有十几年历程的中国互联网大企业而言，如何赢得公众美誉度仍然是个急待探索的问题。
无论是2010年的3Q大战，还是2011年百度公司总裁李彦宏登顶《福布斯》中国首富之后立刻引爆的版权诉讼问题，都指向同一处：这些公司在规模和影响力上堪与国际巨头比肩，却不断面对着谁规模大谁遭到的质疑就大的问题。换而言之，它们赢得了数以亿计的用户，却还未赢得尊敬。
公众对企业的美誉度，来自于公众对企业品牌的认同程度和情感维系的紧密度。公众是情绪的动物。当这些大公司纠结于按照法律自己并没有垄断，自己并没有比同行业的其他公司更缺乏创新、更不尊重版权，它们就离公众更远了。它们根本没有站在公众的角度，与其进行透明平等的沟通，也不明白他们真正不满的是什么。
事实上，在互联网时代，尤其对于互联网公司，品牌不再是过往那种花费巨资招募模特儿、拍摄广告再进行层层包裹销售的过程。品牌会体现在公司的每个细节：产品的设计、展现形式、营销形式、内部的文化、和外界的合作与沟通……这种种的核心是企业的理想，是价值观，是文化内涵。而公众对互联网企业的品牌预期与传统产业有着天然的不同。科技仍然在人类心中占据神圣位置，互联网天生就是反权威的、平等的、透明的、理想主义和浪漫主义的。
想想苹果的成功之处。在“1984”和“不同凡想”（ThinkDifferent）这两部20世纪八九十年代的广告片中，苹果的气质得以确立：打破强权、叛逆、与众不同，而它在产品、营销、服务各个环节也遵从这些风格。值得注意的是，苹果在21世纪才不可抑制地蔓延开来，证明这个世界在经历过整齐划一的个人电脑时代之后，产品已不再是稀缺资源，稀缺的是思考方式，是创新和颠覆，是站在科技的浪潮之巅对世界的指引。这个时候，乔布斯身上混合着东方禅学和嬉皮士风格的气质，得到公众强烈的心理认同和情感依赖，这更像是一种精神世界。
同样，这也是公众对中国互联网公司的希冀：建立道德底线，树立和输出价值观和文化，天然应该是一个领航者，而不是对不明确规则的空隙利用者。从大变成伟大并不容易，中国的互联网公司需对此认真思索。
〔1〕3Q大战的处理过程中，腾讯错在何处？
2010年11月3日，腾讯宣布QQ与360（360公司，简称360）不兼容，原因是360的扣扣保镖威胁到了腾讯QQ用户的安全。360随即发出几封致用户信，认为腾讯利用垄断优势打压竞争对手。这场不兼容之战持续几日，业界震惊。虽然腾讯公司坚信，“不兼容”是不得已而为之，但是并没有获得业界和公众的理解和同情。
吴声认为，腾讯的做法错误之处首当其冲是不尊重用户，也失了民心：“不管什么时候都不能把用户推出来，我觉得这是毫无疑问的。我们做得越来越好的时候，往往忘掉了什么是我们最应该重视的。12年以来真正成就腾讯的，其实不是技术，也不是产品，而是用户。但3Q大战的时候，腾讯和360都太自信了，都认为自己拥有很多的客户量、拥有着以亿为单位的巨大的用户量，所以可以作出这种选择，却忘掉了我们以用户价值为核心的出发点。”
胡泳认为：“3Q大战我对腾讯是持严厉批评的态度的，当然我对360也是批评的态度，双方都是在绑架用户。互联网时代，谁都不要以为自己可以永远把用户握在手里。因为很多公司往往都有一个心态，我称其为放牧者心态，它们特别希望圈一块地，然后把用户像羊一样圈在这地里。以腾讯为例，腾讯做的事情很多都不是着眼于改善自己的产品和服务，而是盯着竞争对手，如果这个竞争对手对自己围起羊群的栏杆发起攻击，自己就要想办法修复和加固栏杆，不断保持用户在自己的放牧圈之内。这是错误的道路，正确的道路是想想你的用户需要什么，你能给他提供什么东西，而不是时时刻刻盯着竞争对手。互联网时代中，这个栏杆是非常非常低的。”
其次则是腾讯缺乏应对和解决问题的主动性和气度。
马旗戟把这称为“腾讯领袖气质的自我丧失与抛弃”——将自己降低到了居然做出不符合自身行业地位的缺乏远见的行为的层次。
罗振宇则建议：“作为业界老大，这个时候只有两个办法。第一是‘明犯强汉者，虽远必诛’，上去就一通拳脚，其实有更好的处理方式——事发第二天早上应该先开一个发布会宣布‘中国互联网2010紧急安全通报’，说明360扣扣保镖对于腾讯用户的影响，用一天时间征询全国网友的建议，看看应该怎么办。下午3点钟紧接着开第二次新闻发布会，表示有若干名网友告诉我们该跟360软件不兼容，然后发动一个网友投票，咨询到底该不该不兼容？结果是不兼容的话，也仅限三天。第二招是，表现出老大气度来，你打我一下，反正也不疼，上去摸摸对方的头说‘别闹了’。马化腾可以讲，‘急于上市，理解你，但是何必用这种招法呢？可以某月某日找我谈’。这才是老大的做法。”但相反，腾讯的公关策略明显准备不足，只能按照对方的节奏不断退缩。
暴露的另一个问题，是腾讯和公众间不透明，对诸多指责并无清晰解释。何兵表示：“腾讯始终没有向公众解释清楚，到底360在用什么样的形式伤害QQ的利益，不能用可以让一个普通人都非常明了的方式来表达自己的伤害多么危急，多么大，而对手的方式是多么的不法。”
另一个例子是，王琳向马化腾提出质疑，网上有新闻称，腾讯会把一些犯罪嫌疑人的QQ聊天记录提供给警方，这是不是涉及侵权。马化腾回答：提供聊天记录只是谣传，腾讯一般只能定位用户的IP，再定点到具体地址。而且这必须要有公安部的公章，QQ聊天记录在服务器上也没有存档。但显然，腾讯在这个问题上并没有向公众作出及时而清楚的解释。“这是非常严重的侵害个人信息的事件，如果没有的话就一定要进行澄清，澄清是非常关键的。”王琳说。
申音也表示，腾讯宣布“二选一”之前和用户的沟通很不到位：“3Q这事从企业竞争层面来看是没有对错的，其实在美国谷歌和Facebook打仗也很狠。但另一方面，反击之前你要把客户利益放在第一位，因为QQ的用户可能是中国互联网用户最多的，你要先告诉他们，也可以让用户帮你作决定，至少需要特别坦诚地先取得用户信任。比如你的对手说你存在侵犯用户隐私的问题，你觉得受了委屈，那应该首先告诉你的用户自己是怎么做的，把这个过程坦白出来证明自己没有窥探用户的隐私，而不是先去指责对手。对手要打你，你要还击有两种方式，一种是流氓泼皮的方式，大家都拿着砖头上，你要拍我一砖头我也拍你一砖头，什么招数都用上。还有一种就是大家要有规矩，黄飞鸿打架之前都会摆出一个姿势，告诉对方自己要打了。江湖中可能有很多挑战武林高手的人，你总不能天天跟人家打。少林寺也不是天天开着门就让人来挑战的，大家可以先聊一聊，说说你到少林寺来是什么目的，不是你上门来打擂，我们就要接这个擂，因为少林寺的本质不是打架。所以这件事情损失最大的是用户，他们对中国互联网产品的信任度都降低了。”
方三文的建议则是，腾讯要多去了解公众对于腾讯的心态，忌出“苦情招”：“3Q大战中，我只是一个看打架的人，就说一说看的感受。两个人打架，即使一方说‘打完之后，我很可怜，我很受伤’，看打架的人也只会说两个字——‘活该’，没有任何同情。打架时只有两种人值得尊敬，一种人说‘我打死你！’大家为他鼓掌。第二种说‘我可以打死你，但我不打’，大家就会觉得好帅！”尤其是，在公众的眼中互联网就是一个颠覆所有传统社会的权力机构、身份机构、社会结构的场所，公众倾向于同情弱者和创新者，体量巨大的腾讯已经积怨不少，此时想示弱去博取公众同情是无法奏效的。
总而言之，腾讯在3Q大战中失去了用户的信任，损失是比较惨重的。单从公关的“术”而言，长期以来和用户及公众沟通不足是其中的重要原因。正因为双方的鸿沟长久存在，公司对于外界对自己的看法、预期、可能产生的反馈等方面了解都不够，才会显得处处被动。
〔2〕3Q大战是偶然还是必然？是否仅是一场公关危机？
乍一看，3Q大战是件偶然发生的事情，事实不然。从2010年5月《计算机世界》刊登《狗日的腾讯》一文后引发的大讨论，到3Q大战的爆发，是腾讯与业界积压多年的矛盾，也是公众对腾讯多年负面印象的集中爆发。就算没有360，就算不是3Q大战的形式，这种矛盾的爆发也是迟早的事情。而在3Q大战之前，腾讯对于自己产业形象和公众形象的日益下滑没有太多认识。在《计算机世界》登载《狗日的腾讯》一文之后，腾讯采用的也是让其道歉、并向政府机构申诉的形式，这更是激起了民众对于弱者的同情。因此，腾讯员工张雪梅也表示：“3Q大战中，腾讯最大的失败是激发了很多用户对腾讯的不满，不过这种不满可能只是一种集中爆发，3Q大战只是导火索。这个导火索显然和腾讯用户对腾讯的一贯印象保持了一致性。”
吕伯望认为：“《狗日的腾讯》这篇文章当时应该引起腾讯高层的注意。腾讯处处是敌人，业界都说腾讯是走别人的路，让别人无路可走，在这种情况下，3Q大战当中腾讯在公关方面并没有太大回旋的余地。”也就是说，3Q大战中腾讯公关手段的失效只是表面现象，实质是腾讯公司整体战略以及和公众的沟通都出现了很大问题。“这是一次社会生态和产业生态的危机。”吴伯凡说。
腾讯高层并非对此没有意识。马化腾在“诊断腾讯”中已经表示：“（以前遇到问题）我们往往会在很多场合辩解、解释，说是什么情况，我们内部怎么样，甚至会给大家解释细节上的来龙去脉，争取大家的谅解和同情。但我们反思时忘了一点，即这样的印象，不是一天一夜形成的，而是长期很多很小的事件累积形成的。我们过去也在管理团队内部不断讨论，是不是自身出了一些问题，同时也深刻地体会到，我们自身确实存在很多的问题。”
究竟存在什么问题呢？胡延平认为，腾讯对产业趋势判断不足是主要原因：“归根结底，问题出在腾讯核心决策层对整个产业和市场存在一种错觉。在这种错觉下，业务布局、业务开展的方式都有问题，公关市场变成了消防员，四处救火。当前整个互联网正在发生变化，整个产业互联网体系正在快速从封闭走向开放，同时大企业竞争正从产品服务业务竞争向平台级竞争转变。互联网领域内最大的企业，或者最牛的企业，一定不是自己做更多产品服务的企业，而是把整个互联网连接起来，通过自己开放平台把整个互联网架构起来组织起来的企业。从这个角度来讲企业定位竞争方式是完全不一样的，而腾讯则完全具备这个条件，而且可能比任何企业都有优势，但是腾讯在这个方面步伐太慢了，腾讯从2008年开始研究相关的事情，并开始准备相关的事情，要是2009年能早一些行动，或者其他业务布局按照这个调整就不会发生3Q大战这样的事情。”
喻国明则指出，腾讯在产业生态链建设上没有作出应有的贡献：“一个行业的领导企业跟一般的企业是不同的。不同就在于它不仅是一个市场份额的最大占有者，同时还应该是一个市场规则、市场秩序、市场氛围的建设者，而这种建设本身既有利于自己，同时也有利于整个互联网行业的发展。但在腾讯已有的发展逻辑当中，其更关注利用自己的优势强占份额，把自己的这种优势变现为市场优势和市场利润，在开拓新的市场空间、建立新的游戏规则、把这个市场的环境建设得更加良性、更加健康上做得很有限。这就让人觉得你冷血你没有关怀，缺乏对整个行业生态建设的贡献。3Q大战只是一个集中体现，在这之前已经有相当多的人没有感受到腾讯给这个领域的温暖。人家只是感觉到你的金戈铁马、竞争态势的强悍，你的攻无不克战无不胜。”
另一个问题是由此带来的社会品牌和公众品牌的塑造失效。秦合舫表示：“腾讯很少去关注社会对自己的看法如何、支不支持自己。可腾讯已经具有了广泛的影响力，无论规模还是形式，对社会都有非常强大的影响，但其在品牌塑造层面还是主要着眼于业务，是强调对于用户需求的回应，满足用户的需求。包括当面临竞争的时候，腾讯更多也是从是不是遵守规则，有没有违法这个角度看。但是，大家对腾讯这样大体量的企业已经有了新的期待。大家觉得，你既然市值都已经世界第三，为什么不能从世界级企业，或者从振兴中华民族产业研发的核心技术、真正有制高点的角度去参与竞争呢？”
吴茂林也有相似观点：“腾讯在整个过程中太想当然了，它自己觉得挺委屈的，觉得自己是从用户的角度出发，可是用户并没有这么觉得。为什么？因为它一直缺乏跟公众的沟通。作为一家现代企业，特别是上市公司，要非常好地平衡股东、客户、员工、政府和社会公众的关系，方方面面都不能缺。我们以前一直表扬说腾讯特别注重用户的体验，注重产品的创新，可跟公众有多少沟通呢？太少了！平时没有很好的沟通，到事情发生的时候，临时抱佛脚就不行。”
〔3〕在收入还在持续高速增长的情况下，腾讯改革的决心是否坚定？
2011年3月中旬，腾讯公布2010年全年财报，全年总收入196.460亿元，同比增长57.9％；净利润80.536亿元，同比增长56.2％，未见衰减。
一直以来，遭遇危机都是改革推行的最好契机。但是，如果仍然能在一两年之内保持高速稳定增长，腾讯改革的决心是不是会逐渐弱化？
对此，李海翔认为这并不是问题，“2010年3Q事件的触动还是蛮大的，已经影响到团队对一些基本假设的判断，比如‘只要我们用心做，什么都能做好’，以及‘只要把用户服务好了，就可以持续发展了’。通过2010年的事情，这些基本假设不一定是所有人都否定，但肯定都有一个问号了。这个问号不是说放就能放下的，公司的思考会是个持续的过程”。他表示，2010年3Q事件的起初，腾讯对于公众和行业的情绪其实很不理解，觉得自己没有错，为何会招致如此非议，但后来，“我们团队最大的收获就是很快能够跳出是非曲直的纠结，认识到这个问题要放在一个大背景下来看，我们基本的假设不对，这些是非曲直就都是浮云”。
马化腾也认为，3Q大战对于腾讯的重要影响之一是，认识到“在中国的环境里，在互联网行业发展的长河中，只是考虑企业内部的情况已经远远不够。一家企业发展到一定的规模，我们越发感觉到企业不是属于创始人、管理层、股东和员工的，更多属于社会，因为它的一举一动都会牵扯到业界的看法，牵连出生态体系的连锁反应”。
当然，腾讯改革的另一个驱动力来自外界参照对象，即Facebook开放的效应显而易见，它最新估值已经涨至800亿美元。李海翔说：“我们觉得像Facebook这种开放模式可能会更有生命力，这是团队最直接的压力。另外也跟一些业务竞争中自我定位的考虑有关系。比如说团购，已经有这么多团购网站，腾讯还要再做一个吗？这是不是我们的长处？我们是去做这么多线下运营，还是利用我们的用户做个平台，来帮它带流量，帮它把支付体系和诚信体系建立起来？当有一些新兴的业务机会出现的时候，我们的机会在哪里？”
在这种思考的基础上，建立开放共赢的体系已经刻不容缓。“并不是腾讯只因为一个事件就突然改变商业模式这么简单，原来就有迹象和想法，只是步骤慢了。我觉得3Q事件绝对是一个非常好的催化剂，使我们更加坚定地在这个路上走得更快，之前内部很多人在怎么做、战略上怎么统一上一直都有不同的看法。这次事件的提早爆发，就好像在释放板块之间挤压的压力，我觉得会让我们更好地诊断和预知，未来什么地方还有压力出现，什么地方还会出现地震。”马化腾说。
看上去，这已经是没有回头路可走的决策，接下来考验的会是这个庞大的组织统一决心和资源的执行能力。
〔4〕为什么仅仅做好产品不能赢得用户的爱和尊敬？
“公众美誉度”（或“品牌美誉度”）是品牌力的组成部分之一，它代表着市场中人们对某一品牌的好感和信任程度，是企业形象塑造的重要组成部分。与知名度相比，美誉度无疑更加重要。知名度只代表消费者“知道”这个品牌，很容易通过广告等形式实现，却未必能形成美誉度。美誉度反映的则是消费者在综合自己的使用体验和所接触到的多种品牌信息后对品牌价值认定的程度，代表着消费者的心理感受和情感认同。一般来说，一个品牌只要在消费者那里形成美誉度，也就相当于形成了消费者忠诚度。比如，每次苹果新品发售之前，每个国家的苹果体验店外都会提前一两天排起长队。
但以腾讯为代表的高速成长的中国互联网公司却面临着公众美誉度失衡的严重问题。在3Q事件后腾讯内部调查的一份问卷中，员工张雪梅的总结一针见血：腾讯是一家只有用户没有粉丝的公司。
如何赢得公众美誉度？首要是用户体验。过去，对于售卖实体商品的商家而言，产品质量、包装设计、货架摆放、促销手段和广告投放能最终构成一个品牌的整体形象。按理说，腾讯并非不重视用户体验。从腾讯成立以来，马化腾极度关注用户体验的“超级产品经理”角色广受认同。大家也乐于谈起，马化腾在QQ邮箱产品改进过程中，自己就提出了几百项用户体验的不足，推动这个产品不断完善，最终赢得用户的认同。同样，腾讯公司无论是技术部门还是产品部门，查看用户对产品的反馈几乎是每日的必修课。但只满足用户需求已经远远不够了。腾讯团队忽略的是，当配置更好、性能更稳定的诺基亚手机逐渐被满街的iPhone4取代的时候，这个时代正在蜕变。
喻国明指出：“我们过去认为老百姓的社会判断、社会认知是通过理性判断来实现的，其实有大量的传播学研究可以证明，今天中国老百姓、中国社会对90％的文化甚至95％的事件是通过情感的判断来进行认知。所谓的情感判断是指什么？情感判断本身是一种关系判断，也就是说任何人对你作出评价，看的不是你的事实、论据，不是逻辑本身的严密性，而是你的判断和我的关系是怎么样的。如果你和他的关系处在一种可质疑状态，无论你把道理说得多通、把逻辑编织得多么严整，他也会给你贴上一个标签，你是忽悠人，你所有的道理、逻辑就都化为乌有。所以，我们今天做任何一件事情，公关活动也好，品牌树立也好，需要和消费者之间有更好的情感互动。”
比如，苹果公司总裁乔布斯就是这种“情感经济”取代“理性经济”的崇尚者和身体力行者。苹果的电子产品，从Mac到iPod、iPhone、iPad，均从外观设计、材质、色彩选择各个方面，带给消费者“年轻、时尚、与众不同”的感官体验。苹果的体验营销涉及广告、发布会设置、体验店等各个角落。
“你看苹果的产品就是没有USB接口，货少，你要买的话就得排队，如果从传统意义上的工业时代讲，这叫不尊重用户。但是如果还这样来理解我们和客户之间的关系，恐怕我们就背离了一个词，这个词叫体验。营造体验和重视客户是不同的做法，是两个时代的思维方式。”罗振宇说，“现在实际上是一种浸泡式的体验，腾讯跟客户互动的每一个界面其实都是在营造这种体验。”
但是，在从工业时代到体验经济时代转型的过程中，腾讯却完全没有培养营造消费者体验的能力：多项产品之间没有明显的情感共通性，对媒体的界面冷淡，对小公司的界面傲慢。张颖指出：“我们经常会碰到腾讯兼并收购跟投资部的人，他们出去谈判，普遍态度高高在上，报价经常是财务投资人的1/10甚至更少。当然现在是一个非常疯狂的时代，很多互联网的报价也非常疯狂。但潮高的时候我们也需要游泳，有一些机会你看清楚了就要出手。”这种种叠加起来，“就相当于开一个餐馆，腾讯可能此前把所有的注意力都放在菜品的研发、口味的处理上，门口的迎宾小姐却见人就骂。它没有意识到现在的客户体验已经远远超越了产品的界面，而是包括门口的迎宾小姐、餐厅的布置等所有一切用户能感知的环节，腾讯对这些方面体验的营造，无论是机构上还是思想上，都没有作好准备。”罗振宇说。他进一步指出：“工业时代的品牌传播，是把一堆事实压缩成一个点、一句话或一幅图，然后在电视或报纸杂志上买一点注意力，以实施自己的品牌传播。而在体验经济时代，品牌已经变成了瞬间认知和联想的过程，用一个词定义一个品牌已经变得不再重要，重要的是构建一个联想群，制造情感经济。”
而这正是腾讯错失的。正如腾讯员工王琰所说：“一直以来公司对互联网上反对的声音不够重视，负面舆论没有及时消化，有点‘你说什么无所谓，我做好我自己就行’的态度。长时间的积怨爆发导致了舆论的一边倒。大家理解的‘一切以用户价值为依归’，只停留在产品和业务层面，没有顾及用户的心理和感受，造成了其一边骂一边用的现象。在危机的处理上，技术层面考虑得过多，而用户心理和舆论考虑不够。”
情感维系缺失时，腾讯虽然在3Q大战时发出两封信致用户的公开信，自认为把道理和逻辑讲得很清楚，却因为和公众之间建立的情感纽带明显不足，自然打动不了公众。
〔5〕腾讯的自我认知和公众预期之间出现了怎样的落差？
1998年创业的腾讯走过了12个年头，在论坛中，腾讯CTO（首席技术官）熊明华、副总裁李海翔等都不约而同地用“12岁的孩子”来形容腾讯；但在公众眼中，这家市值曾长时间位居中国互联网行业第一的公司早已成为一个庞然大物。
罗振宇指出：“我觉得腾讯犯的第一个错误是自我认知能力的低下。我们都喜欢看‘一头大象闯进了瓷器店’的故事，不过腾讯不是故事里的大象，它是一头小象在瓷器店长大了，已经大到周围的瓶瓶罐罐都害怕得惊声尖叫，它却还不知道。我们作一个诛心之论，3Q大战的时候腾讯作出这样的决定一定是有人情、法理各方面的考量，这没有问题，问题是你是一头大象，而且已经超出市场竞争当中普通企业的规模和位置。”
喻国明也认为：“媒体和公众对第一品牌的要求和对一般性企业的要求不一样，比如肯德基的苏丹红有一点问题，可营养学家说了，只有你每天吃三顿、连续吃六个月才会造成伤害，按照道理没有什么问题，但是肯德基也绝不去说，有一个煎饼摊或小早餐铺的东西比他们的差，公众不应该对他们提要求，它不可能这么说。因为作为领导型的企业，其对自己的要求比一般的企业高很多，这就是媒体为什么会来找腾讯所谓麻烦的原因所在。”
所以，正如周健工所说：“腾讯现在面临的问题归结为一个基本矛盾，一家迅速成长和迅速赢得国内或者国际尊敬及知名度的公司，和它自身的境界没有相应迅速提升之间的矛盾。”
事实上，12年在互联网公司的生命周期中，已经不算短，腾讯不应该再把自己看做一家小公司，拿不成熟作为一些错误的挡箭牌。赵曙光认为：“在互联网领域干了12年，应该已经成熟了，谷歌也才干了几年。互联网的生命周期非常短，跟传统企业不一样，12年对于互联网企业来说已经是中老年，不再是穿着大人衣服的孩子，而已经是一个大人了。前几天我在一本杂志上看到一篇文章，叫《早衰的互联网企业生命周期》，国外的互联网公司，两年前叫做创新型的，两年后就被称为保守型的了。”
王琳也持相同论点：“互联网是一个成熟非常迅速的行业，当初用QQ的那些十几岁的年轻人，现在都已经快30岁了，他们都已经成熟了，我们这个企业也应该成熟。”他进一步指出：“腾讯作为一个行业的老大跟这个行业当中刚刚冒出来的一个小年轻，肩上的社会责任是不一样的，所以作为一个网络帝国，我们应该有自己理应承担的社会责任，包括我们的用户群体已经发生了很大的变化，在他们成长的过程当中，腾讯应该担负什么样的社会责任是我们应该去思考的。”
但正因为自我认知和公众认知不符合，才使得腾讯很长时间以来只从自己的角度看问题，一是“只注重技术产品，自己觉得产品做得好就好，不关注是不是真的符合用户需要，知名度怎么样，美誉度如何”。秦合舫说，“其次就是业务品牌的层面，没有关注产品在产业内的影响是什么样的。”
换句话说，支撑企业发展的有三种资本，第一种资本是产业资本，或者货币可以衡量的资本；第二种资本是人力资本；第三种是社会资本。腾讯在前两种资本上的积累都无可厚非，但第三种资本一直没有进入腾讯视野中。它在过去12年飞速发展的路上，遭到的质疑越来越多，简单地说也就是好评度、跟大家的融合度，还有与社会其他要素之间的摩擦系数都在增大，这就是社会资本的衰竭。
许晨晔表示，这种落差也一度让腾讯很不适应：“有的时候我们内部觉得做了很多事情，但是来到外部，总会感觉到别人永远认为你做得不够。这种内外差异感特别强，无论是在创新、开放方面，还是收购方面。在公司内部讨论一些事情时，一定有很多人告诉我，我们收购了多少企业，做了哪些创新。实际上这些东西都是自身认知，但是外界是不是真正感受到你做的这件事情就是他所期望的东西？专家的声音对我们会是一个更好的刺激，或者一个反差的提醒，让大家多去反思到底我们做得够不够。”
不过，这种思想和行动上的转变，需要腾讯团队从上到下有清晰的认识，主动进行心态调整。李岷认为，“光明和黑暗的东西同时存在，历史上荣耀的东西，现在该怎么颠覆自己？这还是在于自己。我们今天坐在这里，只是一面镜子，你们照一下，看看外界怎么看你们，但是真正改变时，最重要的还是你们自己怎么想和怎么做，这个很难……下一步腾讯要从内向的企业走向外向或者内向、外向结合”，中间取得一个平衡，“因为完全符合他人的期望也是不行的”。
腾讯团队也意识到了这个问题。CTO张志东表示：“腾讯的团队的确是基因比较简单，是学生气质的团队，我们在成长的过程当中也碰上中国互联网大幅增长的发展机遇，团队在专注做事情的时候获得一个加速的推力，但是这个团队的基因是不停地解数学题，做好产品，可能五六年前这样的方法问题不大，因为当时互联网在社会的普及率不是那么高，产业影响不是那么大，我们在行业当中也能排到五六名。不知不觉我们在五六年里已经成长了好几次，变成了产业的排头兵，我们却没有及时转换角色。2010年的事件给我们很大很直接的刺激，我们开始意识到自己和外界的看法存在很大的不一致。第一步要解决在这样的成长之后整个腾讯管理层在责任、社会认知方面的平衡，上升到符合社会对我们的期许程度的层面。第二，有了这样的意识，但企业毕竟还是一家1万多人的企业，去年就增加了将近4000名同事。企业原有的组织形态的设计模式是一个大农庄，每块田地由我们的同事去勤勤恳恳地开垦。要去调整这样的体系，不是很容易，需要很用功，也会出现很多组织不顺畅，磕磕碰碰的情况，会有一些反复，摔一些跟头。成长给腾讯带来了很多快乐，今天腾讯面临的也是成长的烦恼，也许行业内其他企业或者其他行业的企业都会遇到这个坎儿，腾讯也正处于这个坎儿上。”
〔6〕如何赢得公众的信任？
通常而言，价值观是信任的基石。所谓价值观，解决的是“我们是谁”以及“我们将向何处去”的问题。而价值观又包括短期的价值观（行为驱动力）和长期价值观（即信仰或者使命感），通常企业并不缺乏短期价值观，具有长期价值观的却寥寥无几。比如谷歌的使命是要通过计算机和算法实现全世界的信息高速流动，让人和信息之间能实现无缝对接；而Facebook则信奉“馈赠经济学”和世界的“极端透明度”，强调网上唯一身份，赋予每一个个体以权利。某种意义上，正是因为这种信仰高于大多数人的认知范围，才能指导企业推动整个社会向前。
在吴晓波看来，腾讯就像是一个拥有数亿臣民的国家。“在这里活跃的公民看重两个东西，第一是提供什么服务，就是功能问题，好的国家最大的功能就是免费的越来越多，而且免费的越来越好，所以不能放松对用户的技术和服务的改进。第二，人为什么会喜欢一个国家，这是一个价值问题，你的价值观必须能够被认同。其实公司也是两种身份，功能是顺应人类的发展，这个腾讯没有问题，第二部分是最重要的观念，企业是社会化的公司。但腾讯是很难被定义的企业，到今天也是这样。比如新浪是门户网站，盛大是游戏企业，百度是搜索企业，阿里巴巴是电子商务企业，它们都很容易被定义，而腾讯一开始就很难定义，到现在为止，我们几乎每个人都在用QQ，但QQ的提供者的文化和我们什么关系？这个问题腾讯一直没有定义清楚。虽然能赚很多钱，但其在历史上的角色是模糊的。我建议腾讯专门研究下这个问题：我们是谁？”
张鹏也认为：“腾讯应该先明确企业愿景，比如腾讯说想做一家受人尊敬的企业，这是站在自己的角度思考的；反过来讲，一家伟大的企业肯定想去改变什么，并找到它的方向、行为目标。明确了这点，它可能会对自己有新的职责要求，股东的利益也会融合到大的愿景里面去。有的时候一家企业的愿景真的非常重要，它决定了这家企业未来以什么样的行为模式做事情。所以‘成为受人尊重的企业’和做一个想改变什么、相信什么的企业，两者之间还是存在跨度，完成这个跨越对腾讯一定有好处。”
长期以来，腾讯并不认为自己在价值观上有缺失。低调务实让它把握住了即时通讯这一机会，并不断跟进用户需求，改进用户体验，形成了100多项全业务线的产品，并提出“一站式在线生活平台”，进而延伸为“做互联网的水和电”。在腾讯看来，这便是公司一以贯之的价值观。
但金错刀指出：“‘做互联网的水和电’不是价值观导向，是一种应用导向，是不清晰的。”
王斌持有相似观点：“领导力包括三个方面：远见、胸怀和实力，远见和实力腾讯已经不欠缺，但是在胸怀上，它太专注产品，不专注社会，马云讲新商业文明其实是一个口号，腾讯讲要成为互联网的水和电、提供一站式服务，人家看的是人的道德，你看的是人的生活应用，而且水和电都是被垄断的，还是需要提到一种文明的层次。腾讯还是需要一种胸怀，能站到社会的角度俯瞰互联网产业。”
这听起来有些虚，却是企业的核心和灵魂，是企业建立社会形象、进行品牌宣传的前提和基石。金错刀认为：“价值观是一个特别本质的东西，把一家公司一层一层剥，剥到最核心其实就是价值观。最早的创业公司我相信就是创始者的价值观。要变大，就是从创始人相信到别人相信，这是特别难的事情。品牌竞争的技巧不是王道，真正的王道是价值观。而中国的互联网产业包括中国公司都特别缺乏价值观，但现在的世界和民众却有强烈的价值观需求。价值观是一种长期效应，它是一种百年老店，是一种境界上的超越。
一般来说，树立价值观首先必须拥有清晰的道德底线。吴伯凡的建议是：“腾讯要学会从心里做一家善良的企业，我们老说遵守道德是一种规范的要求，其实不是，有时候道德会把你引到一条新的路径，缺德不仅仅是违反道德法制，甚至是犯法，同时会遮住你的能力。有时候做一家善良的企业、有道德的企业，可能会把企业的潜质调动起来，形成一种创新。这种创新就不再是比较初级的创新，而是一个真正善良的，有利于整个环境，和环境之间形成一种积极正面的对流和反馈的机制。不仅仅是腾讯，诸如百度等很多企业都没有学会。如果只是单向发展，强者可能就会变成强盗。但实际上强者是顺着规则做事，而且做得非常漂亮、非常强大，强盗看上去很强大，却是以牺牲规则和原则、危害整个生态为代价的。中国的互联网企业都应该注意这点。”
美国的互联网公司在这一点上要做得好一些，谷歌很早就订下“不作恶”的信条。在2004年谷歌IPO（首次公开募股）时“来自创始人的信”中也进一步阐释了这家公司的理念，其中，两位创始人布林和佩奇宣布：“谷歌不是一家传统意义上的公司，我们不想成为那样的公司。”在计划书的问答部分，他们说公司的目标“不只是简单地扩大自己。我相信，成功的大公司……有义务应用一些资源至少是设法解决或者缓和一系列的世界性问题，最终使世界变成一个美好的地方”。Facebook的扎克伯格也认为，“你必须善良，才能得到人们的信任。过去，人们从来不指望商业公司能够善良，我认为现在这种观念正在改变”。
树立价值观之后，首先解决了公众对企业的信任问题。秦合舫表示：“为什么大家不认可腾讯的创新呢？一方面是，中国企业要产生像美国企业那样真正具有颠覆性的创新，可能并不容易。但另一方面，腾讯没有把创新统一到价值体系里面，没有这种使命感。使命感本身就包含了你对这个社会承诺什么，你在这个社会中承担什么角色。”金错刀亦指出，因为价值观不明晰，虽然腾讯已经在做高端开发，超越低端化，但大众总还是感觉其低龄化，觉得不够靠谱。
清科投资总监叶滨也认为价值观的模糊导致了公众对腾讯的失望：“我们知道谷歌，知道推特，知道国际互联网上在做什么事情。互联网在中国是最阳光、最有理想的行业，如果我们的老大腾讯是一家实用型的公司，大家是不满足的。现在我感觉腾讯是一家很实用、执行力很强、很有深圳气质，但是没有理想的公司。我们需要有一个很大的事业，需要你带着一个队伍甚至一个产业往前走，大家希望你在精神上是一家更有理想的公司。”
薛蛮子也表示：“腾讯一直是一家缺乏想象力的企业，没有浪漫情怀，没有像我们对互联网形象中的那种大梦想的感觉。腾讯是一个高度军事化、执行力极强的团队，指哪打哪，而且来之能干，干之能胜。但是招法却是大兵所到寸土不留，这样的哲学和文化到最后使腾讯变成了众矢之的。”
肖华则认为，腾讯并不缺乏价值观层面的思考，比如她在和张志东交流时，张志东提到正在思考微博是不是会影响人的正常生活。“我觉得有点意外，这是超出技术层面的思考，更多是商业伦理层面的思考，但是如果我今天不来、他没有提起的话我根本不知道其实你们已经在想这些问题，所以我觉得腾讯可能需要更好的渠道传达出来。”肖华说。这些零散的价值观和思考也需要更加系统化。
郭凯天承认“腾讯的成长太快了，在价值观层面，我们的认识稍微差了一点，导致我们在普适价值和哲学价值上的不足”。
当然，价值观和理想非常重要，但不能流于形式，如果只是把这作为一种标榜，可能会遭遇更大的麻烦。
〔7〕腾讯对自己的核心战略是否认识清晰？
对于一家企业来说，明确价值观的同时，也应该明确其产品主线和核心竞争力，这样才能应对今后开放、品牌塑造、目标设定等一系列问题。
而腾讯的四处扩张让互联网行业的人心生恐惧，也让人开始质疑它是否有清晰的战略方向。吕本富指出：“我觉得腾讯对未来互联网的战略方向不明晰，正是因为不明晰，它才全线出击，谁有什么东西我就模仿谁的，反正仿照起来也快。对战略方向的把握之所以出了问题，我觉得在于它在两个方面不明确：第一，中国网络经济的进程到底是到了什么地步，中盘、收官还是开局？没有判断清楚。之前我跟他们内部说过，电子商务刚刚开局，不到15％，远没有到中盘和收官的地步。我原来认为信息的传播方式可能到了中盘，虽然没有收官，但是现在随着微博社交网络的诞生，我发现信息生产的方式也还在开局。作为一家互联网企业，必须判断产业进程到了哪里，成熟还是非成熟，这一点腾讯的团队并没有把握，所以才会四面出击。第二，现在这个行业还有没有翻盘的机会，换句话说就是有没有人能把腾讯干掉。原来我也认为这是不可能的，但现在看来还是有。可能未来的信息传播是以Web为基础，实际上是机器之间的互联。假如未来的交流方式变成以人际交流为基础，就意味着还有翻盘的机会，现在已经有人提出要设立基于人际网络的互联网。”
马旗戟也认为腾讯的市场定位与方向不够明确：“腾讯着力强调在线生活的四大模块：资讯、沟通、商务和娱乐。这的确涵盖和部分定义了在线生活。但正因为如此，这个定位在市场传播意义上依然是模糊和不确定的。考虑到每天每家互联网公司和每个技术人员开发与运营的东西都是打造在线生活，那么腾讯强调的在线生活便成为整个行业的价值，而不是腾讯的价值，从行业地位的塑造策略意义上这是一个不明智的策略。”
但张鹏觉得，腾讯的四处扩张并非战略主线不清晰，而是源于其极强的危机感，所以在看到别人做了优秀的、有价值的产品后，才会迅速跟进。张鹏推测，他们的考虑在于：一方面这样不会错失机会，另外至少可以避免被别人突然在一个自己没预料到的地方给颠覆了，这可能是腾讯一个潜移默化的想法。
李海翔和熊明华均承认，危机感几乎是腾讯成长过程中一以贯之的东西，也影响了它的诸多思考和行为方式。“腾讯一直比较有危机感，这和我们发展过程中经历了很多困难有关，看到其他公司的起起落落，也都很担心有一天腾讯也会面临这样的局面，所以危机意识很强。我们日常很多工作的出发点都是这个，看到了一些危机，同时也希望得到一些发展。”李海翔说。熊明华也强调了危机感：“其实我在腾讯内部也多次讲，腾讯要有危机感，尽量把产品做好。另外，腾讯现在是1万多人的公司了，是非常大的互联网公司，内部会出现创新或者改革方面的各种各样的困难。这中间腾讯确实是有危机感的，我们不能保证未来的三到五年腾讯还是中国最大的互联网公司。”
既然如此，那腾讯的核心究竟是什么呢？张涛分析道：“3Q大战中腾讯发布了一个引起震动的声明，无意中也促成了一个检验：究竟腾讯在用户心目中是什么？我所了解到身边的很多朋友，包括我QQ上的一些朋友，他们有一部分人选择360，有一部分人选择QQ。我问选择QQ的人为什么放弃360，90％的人说没有办法离开QQ上面的朋友，虽然还有很多其他的方式，但是没有办法在很短的时间内转移出去，因此用户关系链是很重要的。”
叶滨进一步阐释道：“所有用户的ID入口是腾讯的核心价值，基于此，腾讯可以构建平台，开放应用。”
对此张涛也认为：“为什么会有《狗日的腾讯》这篇文章？因为业界很害怕腾讯，而腾讯也在害怕大家，它害怕出来像美国Facebook那样的新模式，会颠覆自己的位置。为什么大家互相害怕呢？我觉得是腾讯的战略出了问题。腾讯就是做产品，通过有竞争力的产品和对手竞争，而不是作为现在已经是家领导性的公司，做的是整个产业平台的事情，在竞合当中和产业合作伙伴一起成长。腾讯现在还没有思考怎么把腾讯的最大优势发挥出来，整合产业资源，共同成长。”张涛还表示，腾讯也具备建立平台的优势，在庞大的用户群的基础上，腾讯掌握了很多用户信息。谷歌能够分析出用户从事什么样的职业、用户的喜好，能够作出准确度达80％的深入分析，我觉得这是谷歌最可怕的地方。如果腾讯能够做到像谷歌那样，就能在平台中充分释放广告的价值，并从中获益匪浅。”
张鹏的观点也与之暗合：“四处出击并不是危机感的正向释放，结合产业的环境由封闭向开放的变化，未来诸如此类的遏制或跟进策略，应该换成打造一个平台，通过平台与别人合作一起去做。”刘冰也认为：“腾讯虽然不可能放弃在线生活，但原来有一句关于腾讯的流行语‘走别人的路，让别人无路可走’，我们要让它变成‘走别人的路，让别人走得更好’，让其他人也参与进来。”
李海翔对此表示认同：“腾讯以前的危机感强，是因为把安全感建立在了各个产品跟用户的联系上，用户喜欢我们，我们的东西被用户拿来使用，我们就有安全感。的确，我们的安全感不能再来源于和用户之间的联系，必须要来源于产业的价值，腾讯在产业中如果能形成特殊的价值，有很大贡献，它的生命力就会更强，所以我们要反思安全感的来源。”
刘冰还提到，外部的投资创新也能从积极角度构建腾讯的安全感：“腾讯的高管很多次提到安全感这个词，投资内部创新以及更多的外部创新其实也是另外一种层面上的安全感，会让你的气质产生很大的变化。以前腾讯有创新中心，但是这个创新中心做得不是很成功，所以机制很重要。腾讯的掌舵团队要有对创新、对世界顶峰的互联网技术的诉求。”
〔8〕如何锻造企业的领袖气质？
若以1995年张树新创立国内首家互联网服务供应商瀛海威计算，互联网进入中国已有16年，1998年成立的腾讯、1999年成立的阿里巴巴和2000年成立的百度是这十几年间中国互联网行业的佼佼者，它们抓住了中国互联网网民从零到4.5亿这一飞速增长的契机，在规模上已能与国际巨头比肩而立。另一面却是，它们并未赢得公众和行业的尊敬和认可，其中以尚未建立其良好生态环境的腾讯和百度更为严重。
从严格意义上的法律层面讲，腾讯没有形成垄断（见问题16）；从大环境和历史沿袭来讲，山寨是全中国的企业在成长阶段难以避免的问题（见问题34）。既然如此，为何公众如此咬定腾讯在这两方面的过错？
更深层次来看，这不过是竞争伙伴和用户对于腾讯的不满的情绪化释放。如罗振宇所说：“腾讯是一帮工科生创造的思维，是男性思维，公众的语言诸如对腾讯山寨的指责是情绪语言，相当于女性思维，这是一个类似于男人和女人之间相互理解的问题。比如老婆问老公其他女孩好看吗，她想说的其实不是这个。公众说你山寨，说你垄断，都是情绪化语言。背后其实是对腾讯没有展现出领袖气质的失望和不满。”
的确，腾讯虽然规模很大，但在公众和行业人士的心中，“不是领袖，它是老大”。阮京文说：“这次的事情反而使腾讯放低姿态，至少在公众的眼前放低姿态。现在平台开放正好是一次机会，能够把一个老大变成一个领袖，这反而是个好事。”
如何才能做好领袖角色？
“过去大家对腾讯的印象是，这是一家增长非常快的公司，这是一家很赚钱的公司，这是一家能够代表中国互联网发展的公司，但是我们没有看到它对产业作出了什么贡献，它对提升国际竞争力作了什么贡献，它对用户各个方面的提升作了什么贡献。只有汶川地震时腾讯发动很多网友募捐，这可能是让我印象比较深刻的仅有的几件事情之一。腾讯要树立自己是家负责任的公司的形象，但到了艰难决定出来的时候，很多用户要被迫进行艰难选择的时候，大家会觉得腾讯公司是不负责任的。”赛迪顾问副总裁张涛表示，“到了今天这样一个位置，腾讯不能只局限于做好产品，因为你的身份在这里，你的影响在这里。”
喻国明认为：“责任有三个方面，一是专业责任，二是社会责任，三是道德责任。简单地说，专业责任是指对用户负责，任何做法以不损害用户的利益为底线，往上走就是增加用户的福利；社会责任是对互联网产业的责任，对产业负责任、对行业负责任，底线是任何作为都不要损害游戏规则和行业的生态环境，往上走就是要开拓市场的空间和创新的某种启发空间；所谓的道德责任就是对理想负责，底线是不因为我们的存在使社会变得更坏，上限就是增强推动社会发展的价值，挣的钱一定是干净的有尊严的钱。”
李岷指出：“腾讯已经是一家很优秀的企业，现在要学习当领袖有几个要素：第一，除了会赚钱或者实现回报，要与产业链共同分享，让大家都能赚钱，这也是开放的含义之一。第二，做领导者要做产业正确的事情，腾讯以前做了太多商业性的或者技术正确或者对客户正确的事情，但还是以自己的思路来想问题，不管人家对自己的判断。第三，要在产业创新上做出特别领先的东西，可能现在的环境不要求中国的企业在创新上多么厉害，但是如果你是领导者，要让人尊敬，就应该带着大家一起跟着你走。”
刘笑盈则提出了战略方面的三个转向：封闭转向开放，产品型转向平台型，商业型企业转向公共型或社会型企业：“比如说产品型向平台型的转向，我们应该以搭建平台的方式来实现，不一定非得把眼睛盯在某个产品和技术上，而是通过平台的方式让大家进入，也以此实现自己的赢利。商业型向公共型或者社会型转向这个就更值得探讨，比如腾讯要致力于将弱肉强食的互联网丛林法则规则化法律化，避免恶性竞争。”
这些嘉宾的论述虽然各有侧重，但有几个共通点：一是要注重对生态环境的建设，二是引领潮流，三是规则和标准的设定。尤其在走向开放的进程中，标准的设定对互联网产业非常重要。刘怡说道：“现在各家大公司都在做不同层面的开放，开放的方式方法都是可以创新的，但是开放也意味着标准的构建，这恰恰是今天腾讯的一个机遇。当腾讯有了开放的地位之后，一定要着手标准的制定，并和产业的各个环节共同探讨战略、方向、节奏，以及其中用户体验的实现。要用不同的方式，把标准渗透到产业的各个环节，推动产业发展。具体一点，现在很多企业在和腾讯合作，但是它们要么是很大的企业，比如中央电视台，要么是特别小的企业，中型企业很惧怕腾讯，怎样才能真正地把它们拧合在一起？都得不断探索。”
无论如何，这些都要求腾讯首先要改变心态，像申音所说：“过去腾讯都是以创业公司的心态做事情，今天其实就是要有大公司的胸怀，能包容。要帮助小公司，让它们跟你一起成长，你有这个责任。即使你是创业者，难道互联网创业的时候真的很担心被大公司消灭掉吗？没有，那都是散布的舆论而已，该做起来的也做起来了。但是为什么会有这种舆论？是因为大公司并没有充分表现出自己的胸怀的气魄。胸怀和气魄是非常重要的。腾讯现在如果做开放做产业基金的话，就要做一些扶植小企业成长的事情，但一定要让大家相信你是真心在扶植而不是要吃掉小公司，很多人有被吃掉的担心。”
要进行这种变革，腾讯领导层自身的改变也迫在眉睫。长期以来，其最高领导人马化腾最常被贴上的标签是“超级产品经理”，他自己也认同这一说法。如今，黄建东建议腾讯的高管层不能只专注于技术和产品，要转变为管理型：“腾讯高管一谈到产品和技术，都是两眼放光，说起来没完没了，但说到跟其他企业的关系等问题就比较沉默了。一家互联网企业在刚刚开始的时候，靠产品和技术起家是毫无疑问的，但是当企业已经长大了，就要改变原有的经营模式。一家企业究竟走什么路，实际上和企业高管团队的思路关系最密切。高管层要不要关注产品和技术？肯定要，但是我们恐怕更要关注的是把这家企业带到哪个地方去的问题，而企业要想实现刘笑盈老师所说的三个转型——封闭转向开放、产品型转向平台型、商业型企业转向公共型或社会型企业，首先高管层必须转型。德鲁克有一个观点我很认同，企业的结果存在于企业的外部，而不是在企业的内部。因为管理者整天在企业内部，关注企业内部的管理、内部的员工、内部的产品技术怎么用，恰恰对企业外部正在发生的一些事情、一些变化看得比较少，所以才出现自我认知和公众预期相差很远的情况。在这种情况下，管理层应该从完全专注于产品和技术上跳出来，着眼于更大的格局。德鲁克还提出企业不应只跟着潮流走，而要想办法站在潮流的前面去领导别人，这个是要看大趋势变化的。”
〔9〕腾讯应该在哪些领域作真正的前瞻性思考？
与传统行业不同，互联网还是一个飞速发展的新行业，正在互联网上发生的变革会完全颠覆人们之前的认识模式和行为模式，它让这个世界变得更“平”更透明，让全球化加速，削弱了掌权者的力量，打破了全球权力平衡，
正如郭凯天所说：“互联网有很多社会性，还不简单地像食品行业，食品安全的问题是全民最关注的。互联网行业涉及方方面面，会引出很多问题，诸如法律问题、社会向题、新的伦理道德问题等，不仅仅限于商业的问题。”
而腾讯的角色注定更为复杂，处于社交网络行业的它掌握诸多个人信息，对社会的影响和相应的责任更加重大。比如，网络社区诞生以来，一方面让人在快节奏的生活中重拾亲密感，另一方面也让人际关系更加疏离。
在美国，有人曾预言，Facebook的所有用户将会构成一个想法和感受的全球组合体，这可能会朝原始的全球性大脑的方向转化。因为，当所有的个人信息集聚在一起，就可能被复杂的软件分析，并且了解这种感情与想法的聚集体中的新东西，可以提炼出“国民总幸福指数”等。这样一来，把握和度量全球的情感就成为可能。
腾讯有着超越Facebook的用户数量。周健工表示：“腾讯有人口学分析上的意义，因为它有1亿同时在线的用户，有6亿注册的活跃用户，对于整个人口层面的潜在影响力是非常巨大的。我觉得这样一个庞大的人口分析数据决定了腾讯必须要做一些更大的事情，否则就会不断地受到各种各样的挑战，也对不起它所拥有的巨大的用户人群。从这个意义上讲，腾讯下一步发展，其意义已经不仅仅是技术和产品，而是提升到互联网和人类认知模式、行为模式相结合的社会学概念。在这种概念之下，腾讯可以考虑从社会学、行业发展趋势、公司管理等层面进行更多的研发与探索。”
段永朝说：“我们对腾讯的失望就是对多少年来思考被人们遗忘的失望，包括大的互联网公司，他们忙着把自己手里的东西放在脸上，但在思考未知世界的时候他们脑子里面没有问号，他们脑子里面太多叹号，甚至致力于把问号拉直变成叹号，导致互联网未来更多的叹号可能最终很大程度上都变成问号。”段永朝给腾讯的建议是，学会思考，学会焦虑。在他看来，互联网是个变数极大的行业，互联网和社会结合是个复杂的转型，这个过程中，企业的责任、企业的存在方式、企业的商业模式、企业经营的哲学，甚至反垄断的内涵和外延都在发生变化，在甄别的时候不能放到过去的框架里面。“比如考虑企业将来到底什么样，就不能再去套科斯理论了，它和过去至少有三个不同：拥有资产不同、活法不同、应当承担的责任不同。再比如，隐私问题到底在如何改变，该如何定义，也正在发生着变化。”
段永朝还提到两大可以思考和研究的方向：“很多人有这样的需求，用一个统一的账号就能对自己在各种网站的账户进行管理，这其中涉及正反两面的思考，第一是隐私安全的博弈，我们知道互联网带来的最可怕的东西，就是通过互联网的足迹还原一个人，美国十多年前的时候就进行了思考，不允许这种还原，并致力于开发一种不允许还原的加密技术。另一些人则思考如何进行这种还原。另外，国外关于未来移动互联网研究比较多的两个东西，一个就是机会网络，一个是近距网络。所谓机会网络，举一个野生动物保护的例子，给牛打上耳标，它们擦肩而过时彼此可以交换信息，交换信息有两个目的，一是传递信息，二是可以长远来看野生动物群体的迁徙和轨迹演化。这些未来对人、对社会和企业的影响到底在哪里？”
而周建工的建议是：“腾讯应该去发现和驾驭技术发展的方向，不仅是客户想要什么我就跟什么。处在腾讯这样一个位置，可能需要思考技术的一些本质性的东西。我最近在读凯文·凯利写的一本书，叫《技术想要什么》，技术本身就像人类一样，是一个在不断独立进化的系统，就像一种生命体。他从宇宙大爆炸开始分析，从能量、物质到信息，不断地使社会自然混沌状态减少，一直分析到信息技术。从信息技术来讲，他认为人类信息技术就像变成一个人的大脑一样，也就是说信息技术、互联网技术全球大的趋势会连成一体，这样一个整体可能会具备如人脑一般的功能，而技术在演化的过程中也在牵引着人类的需求跟着技术走。所以像腾讯现在所处的地位，完全应该去考虑、去驾驭和研究这些技术未来的发展方向——不光是谈用户体验，我觉得客户和用户体验有的时候会跟着你的技术走。”
王煜全认为，拥有庞大游戏收入的腾讯应该在游戏和教育相结合的领域作研究：“美国奥巴马政府花了几十亿美金成立基金（即“改变方程式”教育计划，通过游戏促进科学、技术、工程和数学领域的基础研究，动视暴雪、时代华纳、莎莉瑞德科学、柯达、英特尔、施乐等公司都已加入该计划。），就是研究游戏如何提升教育水平。游戏是我们所有的未来，美国有一个词叫‘游戏化’，游戏能蔓延至我们生活的一切，可以影响孩子们的世界观。21世纪什么最重要？解决问题的技能最重要。解决问题的技能从哪里学？不是从书本里学的，游戏里面就可以学。这是现在孩子最需要的。这是很大的问题，国际上对游戏的探索非常前沿。腾讯应该思考这些课题。问题是，你知不知道这个东西，能不能把它提炼出来，能不能让孩子系统地去学，真正得到提升？甚至要作很多研究证明这些对孩子的智力非常重要，让家长放心让孩子去玩游戏。比如美国人现在证明了，影响孩子成功最重要的因素就是延迟幸福的能力，给3岁的小孩一颗糖，能忍得住不吃过15分钟就再给一颗。这种延迟幸福的方法，是可以用游戏来训练的。”
王煜全还建议腾讯利用庞大的用户行为信息数据进行分析，研究如何构建一个有信用的网络社会：“我最近都在研究社会网络，我觉得全世界的研究都不够领先，中国有可能在这上面有巨大的突破。我们可能在网络社会上形成一种新的社会秩序，所以我在研究网络社会的信用问题：如何在网络社会上迅速实现信用，就像游戏一样。开放的、可衡量的信用体系，可以使得这个社会有稳定的结构，而不是只在微博上骂人，同时还可以实现自己的商业价值。这是一个功莫大焉的东西，相当于阿里巴巴在商品市场里面实现了信用，形成它的繁荣。过去10年里，全世界在社会网络研究上有一个巨大的突破，因为人类第一次拥有大量的网上行为，使我们可以对人的所有的行为进行跟踪和分析，而且是可以就海量用户的行为进行分析。我们对人的理解由此深了一步，以前很多东西都是感性的都是分析出来的，包括马克思列宁主义也没有实践做基础，但是现在有实践数据，这才是真正的核心竞争力。我觉得竞争力不会永远只是搭一个或者叫推特或者叫Facebook的基础平台，一定要往上走。”
而吴晓波建议腾讯和业界在互联网公司治理等前沿性问题上有所思考：“首先，互联网行业公司的拐点到底是什么？互联网行业人群的焦虑感比传统行业大很多，我参加过很多行业的战略研讨会，从来没有一个行业像互联网行业这样，5个小时就可能被其他竞争对手干掉。对于传统行业，格鲁夫对其拐点的判断是，第一是单位利润率下降，第二是行业出现比较大的并购事件，第三是技术发展停滞，就认为行业的拐点到了。但这个定义在现在的互联网行业不适用。在现在这样一个互联网世界，到底该如何定义行业的拐点？现在大家恐惧的是社交网络会不会对搜索的优势造成彻底的革命性的摧毁，我认为这是没有答案的，但却需要互联网界的人作一个足够深入的研究，对这个行业的拐点下一个定义。其次是大公司模式的问题。从全球看，这些年有几家公司的发展是很让人担心的，像雅虎、MySpace，可能两三年前它有很高的市值，但是基业长青很难，三五年就不行了。这不仅是互联网行业的问题，可能关系到全球化背景下大公司模式未来的长机制和成长模型，这个也没有答案，很值得研究。”
〔10〕除了慈善之外，企业该如何塑造自己的社会角色？
若问起公众对于腾讯的印象，除了是“大公司”之外，恐怕就是“山寨”以及和360之间的纠纷最受关注了。这与马化腾的性格有关，腾讯一直崇尚埋头做事，很少主动和外界沟通自己对各种业界问题的思考，也很少去引导社会思考新问题、新趋势。这种隔阂让它在公众心中面目模糊。
再看看全球新经济时代的王者谷歌，它主动而成功地为自己营造了第二角色：大多数人想起它时除了想到搜索，还会记得另一串信息——“不作恶”的信条，可以带宠物进出的办公室，20％的创新时间，拥有顶极大厨的美味食堂……这些在人们脑中构建了“这是一家崇尚创新、思想自由的公司”的正面印象。更重要的是，人们会记得谷歌的翻译、谷歌的流行病趋势、谷歌的基因计划和在清洁能源方面的大力投资，这些让谷歌扮演了一个有社会责任的角色。
腾讯并非没有承担责任。2007年，腾讯设立公益慈善基金会，这是互联网行业第一个由企业设立的公益基金会。原始基金为2000万元，由腾讯公司捐赠。之后，腾讯公司每年会将利润的一定比例捐赠给该基金会。基金会依托腾讯平台向社会募捐，以扶持青少年教育事业为主，同时开展扶贫济困、助学兴教等各种社会公益慈善活动。截至2010年年初，腾讯公益慈善基金会成立近3年来，共累计捐赠1.22亿元。
为什么这些都不能给公众留下太多印象？
“我不认为做慈善是最好的选择。做慈善是一个技术含量较低的事情，只要有钱就可以去做。要做到技术含量高就要通过自己的专业活动为这个行业提供更多的机会，这才是做慈善的真正含义。”喻国明说。付亮也表示说：“腾讯做了很多对社会有益的事情，包括公益基金等，但是回头看看，这些事情跟其他的公司做的事情并没有太大的区别。”
“你能告诉我腾讯的什么产品跟社会或国家的需要结合在一起了吗？我不是一个技术人员，如果仅从一个公众人物的角度考虑的话，如果我总是不断得到这样的信息，这家企业做的事情总是对这个社会有利，对这个国家有利，我对它的看法就会不一样。”肖华说。
王冉亦持有同样观点：“腾讯现在没有在社会大格局中去推动变化。”也就是说，在一家企业的成长过程中，技术和产品驱动是第一个阶段，随着企业的壮大，其必须具备更多社会学的含义。
在将公司策略和社会大势结合方面，阿里巴巴有可借鉴之处：一方面通过《赢在中国》等一系列的策略，马云展现出一个青年创业的导师的形象；另一方面，关于“网货、网商、网规”的“新商业文明”理念的提出也切合并推动了国家和社会发展的大势。肖华认为：“淘宝打的所有广告都是以促就业为主题词，这样做会给公众留下很好的印象，这可能是像腾讯这样技术主导的企业会忽略的地方。”现在打通阿里巴巴和淘宝，又跟中国另外一个情况契合：从中国制造到中国创造。阿里巴巴原来出口的东西没有品牌，现在引导他们在淘宝上建立网络品牌，推动了中国制造到中国创造这一大势。
“虽然我们都知道，淘宝上会存在假冒伪劣、版权等一些问题，但是它通过解决另外一个社会问题，来化解这方面的危机。”王冉说。
吕伯望也认为，如阿里巴巴这般输出文化，才是企业最能展现其价值的方式：“阿里巴巴以前和百度一直在打口水仗，而且每次都会被列入科技业十大新闻事件。但是这两年阿里巴巴不太打口水仗了，忙着到处开新闻发布会，为什么？阿里巴巴始终在向外输出文化——马云所提的‘新商业文明’。这种文化一方面对阿里巴巴是一种约束，它的行为需要在‘新商业文明’的框架下，各个子公司和对外部门都要服从‘新商业文明’的守则，能够把企业员工约束好。另一方面，既然是一种文明输出，它也影响着一大批人，影响着意见领袖，也影响着媒体的观点和立场，相当于给自己创造了一个大气场，总体上是对阿里巴巴有益的。阿里巴巴这几年见诸媒体的大事件都是报道大淘宝战略、‘新商业文明’，我觉得这种做法更大气一些。公关肯定不是消防队，不是事件一出就救火。但是我们没有看到腾讯有这样的文化输出，实际上不只是商业的领域阿里巴巴可以做起来，在整个社会化网络和网络化社会，在互联网赖以生长的土壤上，文化也是值得做的。”
梁春晓分享了阿里巴巴在这方面的认识和经验：“互联网行业，中国已经走过了技术影响商业的阶段，开始了商业影响社会的进程。这时作为一家企业，该如何界定自身的社会责任？我们在2007年年底做国内互联网行业第一份社会责任报告时，就比较深入地研究过这个问题。企业有两个层次的社会责任：一是做好事，也就是做慈善、扶贫救灾；二是更高的层次，即做好人，骨子里就是好人。这是什么意思呢？在阿里巴巴，社会责任与商业模式、企业战略是融为一体的。2010年年底，我们与社科院信息化研究中心合作，作了‘沙集模式’的调研。江苏省睢宁县沙集镇的一个村1100多户，有600来户在淘宝开网店，去年实现了3个亿的产值，原来村里有1000多人外出打工，现在大都回来了。我到那个地方去了三次，真切感觉到作为电子商务人的社会责任和幸福。对阿里巴巴这样的企业来说，这样的社会责任和商业模式就是一体的，不是两张皮。而且，这种社会责任感的实现也能对企业员工形成强大激励，影响非常深远。”
相反，百度和腾讯非但没有营造这种有社会责任感的角色，反而分别在“盗版”和“创新”方面与相关产业链形成对峙，导致虽然很多人在用它们，但其社会形象却直线下降。
因此，王冉建议：未来企业要想赢得尊重，不仅要创造新的商业模式，也要想怎样让新的商业模式、新的业务更多能够解决一个更大背景的问题，比如文学和音乐作品的分发和版权保护，比如扶持和鼓励创业者，比如带动中国的制造业升级。
梁春晓的建议是：腾讯可以尝试把即时通讯与青少年的教育结合起来。
周健工的建议是：腾讯应该让业界和社会甚至世界都认为它是中国一家在技术创新上有使命感和担当的企业。腾讯可以考虑成立自己的研究院，但不是应用创新，而是不断提出前瞻和“性感”的技术概念。第二，可以考虑创建一个国际性的信息技术和互联网论坛，由腾讯自己运作一个汇聚全球顶尖技术与行业领袖的国际性论坛。
刘德良的建议是：腾讯的研究院光研究技术还是不够，应该再建立一个发展研究院，研究互联网发展过程中社会、经济、文化、产业、法律、企业文化精神等各个方面的问题，推动社会向前。吕伯望也持相似观点：“腾讯可以设立一个研究院，和外部的社会力量产生互动，发布网络经济对国民经济生活的影响报告，建议和学术界、法律界进行沟通。有这么一个平台，腾讯就可以把社会力量调动起来，给政府提出一些解决社会问题的看法和想法，这样能看得更远。”
而申音的建议是，腾讯应该利用自身的力量，去解决农民工、青少年网络环境净化、社会老龄化等问题。“有一本书叫《金字塔底部的财富》，它讲全球大概可能有20亿人处于中低层，像深圳的农民工这些就是最典型的，他们在过去很长时间没有接触互联网，后来有了手机以后，成为最早的移动互联的用户。腾讯应该为草根阶层解决问题，现在很多人都在通过QQ进行游戏、聊天等娱乐活动，但是对于他们而言互联网没有变成生产工具。腾讯应该鼓励更多小公司去解决草根阶层的问题。我有一个朋友在做一个劳务工输出的网站，风险投资觉得这事根本没法做，因为那群人的付费能力很低，但是有没有可能做成？我相信有可能，但光靠那家小公司是做不了的。腾讯可以帮助小公司把这个事做了，中国很多农民工都有QQ号，QQ可以帮助他们创造性地解决底层社会现实的问题。另外，小孩和老人现在还很少用互联网。对小孩而言，很多家长觉得互联网环境不干净，腾讯能不能为小朋友创造良好的互联网环境，并且启发他们的智力？还有老人，我看腾讯的一个广告很感人，讲的是父母跟留学的儿子通过QQ进行交流。我最近打算买iPad，那上面有一个视频摄像头，拿给老人打电话，老人能看到视频对着聊，那个感觉非常好。”
〔11〕企业应如何推动（而非干扰）规则和法律的制定？
法律和规则的发展总是滞后于现实社会发展，对于互联网这种新兴产业尤甚。到底应不应该制定法律监管？如何监管？界限在哪里？这些都是未知数。当下，虽然腾讯面对个人隐私、垄断等多方面的指责，但是这些问题在法律法规上也未有定论。此时，作为行业领导者，腾讯所思考的就不应该仅仅局限于证明自己的无辜，更重要的是要促进行业的讨论，引导专家、政府和公众来思考这些问题，进而形成有益于整个行业良性发展的行业规范。
周汉华表示：“这是一个融合的时代，所有出现的问题在这个融合的时代都变成了新向题，没有答案其实也是正常的。包括像3Q大战中的扣扣保镖，是不是违反著作权？我们研究了欧盟的电子商务，这也是一个没有确定答案的问题。”他认为，这些问题值得腾讯下一步去推动研究。
张平也指出：“很多企业没有完善的制度建设，规模很大时也没有参与建立规则的意识，没有大企业引领制定社会规则的责任感，更没有积极参与国际规则制定的主动性，只是关起门来孤芳自赏，这是很多中国企业的问题。国家经济发展速度与大国在国际规则制定的地位不匹配，导致中国尽管已经有相当大的外贸出口市场，却依然在国际贸易上没有话语权，一旦出了事情就非常被动。在参与国际规则制定这方面，新兴的互联网企业应当比外贸出口型企业更有优势。”
吴伟光的建议是：“腾讯应该资助和维护一批学者，让学者提前作研究，针对反垄断、不正当竞争等课题……腾讯应该有专门的一群人或者一笔资金，作这方面的预测，国家现在没有能力支持这个。”
李德成则建议，腾讯应该参与如网络游戏、虚拟货币、电子证据、个人信息利用等相关领域的规则设定：“比如现在的《民事诉讼法》，我曾两次参加它的修改，一直以来我反复跟各位领导提要增加电子证据，电子证据已经在我们工作学习和日常生活当中不可或缺。但是法律没有解决。解决电子证据的问题，对我们接下来的商业应用模式、效率提高和成本降低等方面，都有极大的好处；不解决电子证据的问题，老百姓的生活和互联网环境全方位的生活状态就无法实现。包括我最想提的‘个人信息的利用和控制’，我在2009年写广告制度、2010年写广告隐私制度时都反复提醒注意个人信息。我觉得当今中国没有哪家公司比腾讯更有责任、有能力、有水平去致力于个人信息的利用和控制。这不是拿着隐私说事儿，隐私信息可以用，不是绝对不可以用，但却不能滥用。解决电子证据的问题，确定个人信息利用与控制的制度，对社会发展是有益的。”
李德成同时提醒，大的互联网公司要注意涉入法律制定的动机，这不意味着可以利用自己的影响力去控制和追求所有诉讼都胜诉，追求法律最终站在自己这边，最终目的应该是形成对行业发展有利的规范。“该输的官司要输，如果该输的官司不输会导致什么后果？会导致你的产业链上下游都被这样的结果所蒙蔽。因为你太强大了，你的影响太大了，你提出了以后可能别人就不把关了会直接放水，这个时候问题就麻烦了。”所以要站在行业的高度来处理问题，不能仅仅考虑企业自身和现状。在参与立法与规则制定的过程中，要改变控制式的参与形式，注意参与形式的多元化。
黄勇则认为腾讯应该利用自身的优势和资源去教育市场，推动行业的发展，使这个新兴行业能获得更多发展空间：“我研究过美国互联网刚刚崛起时的法律，发现他们专门针对互联网进行管制和规范的法律很少，只发现一个，就是关于儿童隐私保护的专门法律，其他都是按照原有的法律规范规制。为什么会这样？因为它是一个新兴的产业，必须要在本国和全世界立足。这也是我们国家当下需要考虑的问题，互联网行业是我们今后实现创新最好的领域之一，因为它是最具有活力的行业之一。所以，在这个阶段，我们应该给予扶持。但是这种扶持是建立在行业健康有序发展的前提下的，同时也建立在合法性基础上，仍然应当有一套完整的规则来维护行业的长期发展。我给腾讯的建议是，作为一个新兴的、有活力的行业的先进者，应该充分利用自己的资源优势、资金优势、实践经验和对行业最充分的了解去推动一个公平的、有利于行业长期发展的规则体系的建立。不应该仅仅满足于下一步在竞争法上如何应对政府的调查和别人的指责，而是要主动出击，主动宣传，承担一项社会责任，不仅与政府，更多是与社会学者和其他的专业人士，还有公众一起去推动整个规则体系的建立，通过会议、论坛、出书等活动去教育市场，维护竞争环境，推动行业的健康发展。”
〔12〕腾讯是否需要从技术和产品驱动转型为管理驱动？
目前，腾讯已经成为一个拥有1万多名员工的庞然大物，是中国互联网公司中的最大规模者，内部管理的瓶颈也逐渐凸显出来。
薛蛮子认为：“腾讯目前最大的挑战，不是来自外部，而是怎么能统一1万多名员工的思想，让他们认识到该干什么。你们最大的敌人是自己，你们有团队，又有执行力，又能赚钱，而且短时间内没有人能像你们那样赚钱，所以你们最大的敌人是自己。”
张颖也认为重新梳理管理结构是腾讯当下最重要的事情：“我们经常跟各种各样大的互联网公司打交道，跟腾讯打交道也非常多。我自己一个最大的感受是，腾讯的管理架构需要变革，业务线过于繁杂，而且现在单一体系下管理都非常困难，更何况很多部门大家都有自己的想法，协同效应也体现不出来。现在腾讯完全是凭借庞大的用户基数架构进行拉伸。所以，是不是可以考虑未来变成像阿里巴巴那样的公司，保持自己的主营业务，然后把其他的一些拆分成子公司？最明显的一个地方是微博，我们可以看到新浪果断地成立了事业部，倾其所有的资源推动微博的发展，而腾讯没有这种果断和决心。我说的有可能比较简单，其实后面有很多很复杂的因素要考虑，也要权衡很多的东西。”
对此，王斌认为，大国崛起和公司的发展与创新，靠的是管理：“管理是最巨大、最艰难的创新，也是最具有技术含量的。腾讯已经开始从互联网企业向实体企业转变的过程，这个过程之中势必要采取必要的营销手段、品牌打造手段、管理方法。所以，它的发展路径应该是向管理转型。”
管理问题确实已经是腾讯很大的挑战。按照业务，腾讯将主要的几个赢利业务分为互联网增值业务系统、无线业务系统、互动娱乐业务系统、网络媒体业务系统四大部门，试图明晰职权，促成彼此协作。但随着这四个部门的演进，它们之间业务的重合越来越多。部门之间的竞争与重复不仅让组织效率变得低下，而且也会导致其产品缺乏统一规划，进而让公司缺乏统一的形象。
几个月前，腾讯已经专门组织高管去思科总部学习经验，推进腾讯内部的组织架构SNS③化，其核心在于：建立跨部门的决策团队，将决策权下放。这种源于2001年互联网泡沫破裂时的体系其核心是建立跨部门决策团队，下放决策权。当时思科亏损22亿美元，CEO钱伯斯遂带领全公司再造组织。阶梯形架构被彻底打散，转而以100亿美元收入业务和10亿美元收入业务为标准分别建立理事会和委员会。这两个跨职能协作的团队成员是各部门高管，他们的薪酬更多取决于其所属理事会或委员会的成功程度，而非个人部门业绩的好坏。这样，管理层就能摆脱单个部门视角，进而从公司整体的角度思考问题。
现在，腾讯已经在SNS等重合较多的业务方向设立了跨部门决策团队。
吕本富的建议是：“我自己总结企业管理的五个定律是，结构决定功能，流程决定效率，文化决定价值，量化才能管理，例外需要决策。对腾讯来说，先是结构，腾讯现在有六七个部门同时面对一线的消费者，这很有问题。大家都在抢资源，最好把这种树形结构变成横向结构，变成一线、二线、三线，一线面对客户，二线面对数据，三线面对未来。其他动起来慢，结构一定要先改变。”
管理问题也可能会在腾讯之后的变革过程中暴露无遗。陈一丹毫不避讳：在转型中，高层统一认识之后，执行层的思想统一和管理也比较难。“在日常经营过程当中，由于战线拉得很长，每年员工数量的增长率和流动性非常大，导致文化被稀释，员工对战略的理解不统一。这里就涉及管理半径的问题……这些坎儿都得去面对，面对之后才会有比较好的提升。”
针对此，罗振宇的建议是：“可以成立一个类似临时协调委员会的有强力机制的决策部门。就像清朝的军机处，清朝设立军机处就是为了临时归拢战争资源，只是后来变长时了。电视界有类似的经验。中央电视台面临的问题和腾讯有点像，它靠渠道崛起，形成了以制片人为主导的封建庄园化、山头化、堡垒化的栏目组，创新和转型变得非常难。但湖南卫视突破这个僵局的方法就是设立了一个调度室，一旦湖南卫视要去干一件什么事儿，比如说超女，调度室就可以调动全台的所有资源，不管是舞美、化妆、制片人还是导演，把这些资源都整合到一起。所以这是一个改革必要的抓手。”
〔13〕如何进行品牌管理？如何维系用户和企业之间的情感关联？
王斌提出：苹果向用户传递了一种精神、一种文化，腾讯也应该展示自己品牌的爱。虽然拥有数亿用户，但腾讯的风格、文化和爱表现在哪里？
看上去，腾讯的产品仍然是工业时代的工程产物：好用，除此之外，并无其他。虽然它在2007年推出“大回响，大影响”的品牌战略，并为此赞助世博，但核心目标是为了提高广告主对于腾讯门户影响力的认识，并未有太多情感和文化标签，以及和用户之间的情感传递。
吴声指出，腾讯品牌过去的核心基因是“庞大的用户群、产品、客户端，也有微创新”，但“这其实是一种单向的理解，用户只关心他使用的维度和点，这是脆弱的”。他说：“从现在及未来来看，它依然是用户，更多UGC④，我希望能够尽快形成UGB⑤。所以在这点上，我想腾讯应该理解互联网、共享互联网，不断放下技术驱动与产品驱动，更加拥抱开放，以更大的平台净化自己的商业模式。所以这个时候来说品牌的战略定位，就不仅仅是在线生活，而是在线生活的基础服务商，QQ不仅是聊天工具，它应该成为一代人文化的一种印记，一种生活方式，数字化时代的基因密码。而腾讯应该是一家生活形态公司，是品牌公司，这种品牌公司应该向各种人表明自身对于人的理解和关注的方向。”
所以，吴声认为，腾讯必须开始进行系统性的品牌经营，改变和改善腾讯的品牌形象，形成品牌联想的自组织。核心在于，“腾讯公司要让更多的QQ用户在生活的各个维度形成一种情感联系和温暖的记忆，这种温暖的记忆，一定会超越工具层面和应用层面简单的用户定义，最终就算QQ输入法、拍拍等这些产品都关掉了也没有关系，因为它已经是一种情感符号”。
吴声的具体建议是：
一、在腾讯内部明晰了价值观之后，要对外输出价值观，成为互联网商业文明的践行者、建设者和共生价值的推广者，最终让腾讯成为一种日常行为的无意识符号，类似于7-11或星巴克在消费者心目中的地位。
二、把QQ作为自有品牌，进行一些物品化的打造和产品化的应用，并且尝试在品牌上也坚持开放路线，进行授权经营，然后在情感、人性、生活方式等层面多做加法。可以结合电子商务，多点、多维度地呈现腾讯品牌。当人们穿QQ衣服、用QQ文具的时候，他是有感情的，这个时候腾讯就不再是一家不透明的公司而是一家情感、品牌公司，有这么多的情感联系，用户自然会选择你。
三、品牌经营并不意味着要全盘推送和设定，需要留给消费者一定的想象空间。以客为尊的核心是理解、尊重互联网，而不是自我设定、假设、想象。但在网络行为的轨迹、网络消费的趋势路径贴近上必须有所为，去贴近用户、尊重用户，在用户可能出现的时候与用户偶遇、邂逅，而不是“我来了，我看见，我征服”的模式。正所谓“反者道之动，弱者道之用”。
四、要把品牌经营真正提到战略的高度，更好地定义品牌和公关部门职能，形成从内涵到规范和权利的物化，这种物化也包括协调的机制。公关肯定不是媒体关系，真正的公关和品牌部门也不是保障部门，在品牌领域也要大力地发展优秀的合作伙伴。
另外，程天宇的建议是“回归本原”，重新去打动QQ的老用户：“十几年来腾讯从QQ这款客户端软件上抽血抽得太多了，什么产品都放在这儿来养，小面板上已经全部堆满了。周鸿祎推出了360桌面就是针对这个，它就是一个快速的、好看的界面导航，又简单又好用。所以，QQ要考虑回归本初。最早用QQ的那群人，当年只有十几岁，现在已经成长起来了，QQ却抓不住了，又去培养十几岁的孩子，这是不对的。一定要用各种手段、各种方法把老用户找回来，他们没有完全抛弃QQ，只不过用得少了，或者用了别的工具。你要利用各种方式找回这些老用户，以后遇到3Q大战他们也不会跑开，他们是最忠诚的。”
秦合舫则建议腾讯多做一些公益性或者具有社会价值的产品，以此来获得用户认可：“我们看谷歌的一些产品，从短期的商业价值来说可能并不是很强，但是它对传播谷歌的价值观却非常有效。腾讯也有这样的实力去做一些不是那么急功近利但对社会却可能非常有用的产品。它的价值会通过腾讯在品牌上的积累逐渐体现出来。第二方面，可能腾讯需要有危机资产的概念。这些我们在需要打仗的时候用到的资源，结果却常常供应不上，跟平常缺乏危机资产积累有非常大的关系。平常不去做社会层面的沟通，不去做政府方面的沟通，不去作形象方面的宣传，当你需要的时候，这些需要外界帮助的资源也不会马上来支持你，所以很多东西需要平常多积累。”
事实上，腾讯还应该学习苹果在传播效果营造方面的细致努力。除了产品创新之外，苹果也擅长给媒体创造品牌传播的戏剧化场景，在它召开新闻发布会之前，有各种各样的预热手段。而整个发布会就是一个精心策划的有悬念、有角色、有情绪、有细节的故事。这让受众能收获惊喜，产生情感共鸣。
一些人当年对于腾讯问题的剖析，很有见地。已经过去这么多年了，当年提出的问题都解决了吗？值得多次阅读反复核对。